Лайфхаки и нестандартный маркетинг, которые помогут ресторану пережить кризис

Ресторанный бизнес – один из самых сложных и интересных: без продуктовых магазинов прожить сложно, а без ресторанов – возможно. Поэтому на ресторанном рынке значительную роль играют креатив и смекалка, которые вкупе с профессионализмом помогают найти пути выхода из кризиса, пережить спад спроса и нарастить маржу без повышения цен в меню.

Юрий Быченков, операционный директор компании Hurma Group и партнер в «Алко-буфет Шашлычная», в рамках конференции автобизнеса «Управление по-русски», рассказал о причинах сложной ситуации в отрасли, поделился простыми советами и кейсами о повышении эффективности бизнеса.

Hurma Group of Companies – ресторанная группа компаний, в которую входит восемь проектов с разными концепциями: флагманский ресторан Riesling Boyz, комедийный стендап-клуб StandUp Store Moscow, японский татиноми-бар «Тебураси», сушильня «Русалочка», сети городских буфетов c домашней едой «Шашлычная» и «Пельменная», а также отраслевой B2B-гастрофестиваль Gastreet. Основатели – Дмитрий Левицкий и Гоша Карпенко.

Изменения рынка общепита 2025–2026: спад спроса, снижение выручки, сложность найма персонала и рост арендных ставок

2025 год стал переломным для индустрии общественного питания, отметил Юрий Быченков, что отразилось на доходах заведений и скорректировало траекторию развития ряда игроков.

1. Снижение доходов населения. Гости, которые часто ходили в рестораны, начали приходить реже. При этом те, кто посещал рестораны среднего сегмента, перешли в сегмент фаст-фуда, а те, кто уже был там, стали покупать готовую еду в «Магните» и «Пятёрочке». Так заведения среднего ценового сегмента постепенно стали терять гостей и «вымываться» с рынка. При этом неплохо себя чувствует премиальный сегмент: там повышение среднего чека прошло для гостей безболезненно: если они могли заплатить 30 тысяч за ужин, то могут заплатить и 40 тысяч рублей.

2. Тренд на здоровый образ жизни (ЗОЖ). Мода на правильное питание и отказ от алкоголя коснулась и ресторанной индустрии, ведь порядка 60% выручки заведений генерирует бар, и только 40% – кухня. Но последние несколько поколений молодых людей все реже выбирают алкогольные напитки, что привело к снижению прибыли заведений. К тому же стало сложнее выживать барным проектам.

Юрий Быченков, операционный директор компании Hurma Group и партнер в «Алко-буфет Шашлычная»:
«Индустрия коктейльных баров практически умерла. Если взять 1990–2000-е года, и даже 2010-е года, то коктейльные бары активно открывались. А за последние пять лет открылось всего несколько достойных проектов. А все потому, что у людей просто нет запроса на распитие спиртных напитков, даже в формате культурных, интересных посиделок. При этом все же остался спрос на бары высокого уровня, которые открыты при ресторанах. Туда приходят не за едой, а именно за напитками, потому что за барной стойкой работают профессионалы».

3. Рост налогов. Заведения регулярно получают уведомления от поставщиков и подрядчиков о повышении стоимости товаров и услуг на фоне роста НДС. При этом цены в меню постоянно увеличивать не получается, а значит не удается компенсировать рост затрат. Вот к чему все это привело: выручка в 2025 году увеличилась по отношению к 2024-му в среднем на 30% по статистике заведений группы. А прибыль осталась на уровне 2024 года. В 2024 году рентабельность составляла от 17 до 35%, в середине 2025 года – она падает до 20% и ниже. В 2026 году прогноз по рентабельности – 0%», по данным спикера.
Когда группа открывает новые проекты, то несколько месяцев закладывает на «раскачку», затем заведение начинает зарабатывать. Сейчас бывает и так, что проект работает в операционный ноль даже спустя шесть месяцев после открытия.

4. Сложность поиска и найма персонала. Начиная с 2020 года из индустрии ушло много людей: сначала пандемия, потом развитие доставки и ПВЗ маркетплейсов. Кто-то стал курьером, кто-то – администратором пункта выдачи. При этом начиная с конца 2025 года в индустрии произошло много закрытий, персонал начал активно искать работу. А значит, диктовать условия начинает уже не работник, а работодатель.

5. Аренда. Ставки на перспективные помещения для аренды начали планомерно снижаться после активного роста в 2022–2023 годах. Причина – снижение спроса на помещения даже в привлекательных локациях.

«Сейчас я рассматриваю новые помещения, и если два года назад я готов был платить 2 млн рублей за эту локацию, то сейчас предлагаю 1,2 млн рублей, и собственник не отказывается, уходит думать. Потому что сегодня некому снимать такие помещения, даже в классных локациях. И если обратите внимание, то сейчас практически не открываются маленькие заведения, типа бистро, потому что мы не можем на этих двадцати столиках заработать столько, чтобы заведение окупалось. А у старых проектов прибыль в 2026 году выросла по отношению к 2025 году на 10%. За счет того, что у старых проектов адекватные арендные платежи. То есть в тех ресторанах, которые открывались до 2022 года, адекватные ставки по аренде», – пояснил Юрий Быченков.

Операционка: как Hurma Group перестраивала процессы и снижала расходы

1. Выявили неэффективные часы работы заведений. Для этого в компании изучили график работы каждого ресторана, и если выяснялось, что, к примеру, после 12 часов ночи выручка заведения менее 50 тысяч рублей, то стали закрываться раньше. Ведь коммунальные платежи и зарплаты сотрудников за эти часы «съедали» выручку, а рентабельность стремилась к нулю. В результате, сократились затраты на фонд оплаты труда, такси и коммунальные услуги.

2. Повысили цены блюд в доставке. В компании поняли, что за качественный продукт гость готов платить больше в случае доставки заказа. Решение принесло дополнительную прибыль заведениям.

3. Убрали завтраки или обеды. Гости заведения в обед ожидают увидеть, как правило, комбо-предложение. Оно должно быстро подаваться, быть вкусным и недорогим. Но если посмотреть на объем затрат – зарплаты дополнительным поварам и официантам в эти часы, закупка продуктов, амортизация, – становится понятно, что, кроме суеты, ресторан ничего не получает. И выгоднее отказаться от бизнес-ланчей в пользу обычного меню.

4. Сфокусировались на инструментах возврата гостей. Поскольку невозможно все сделать идеально и случаются ошибки – долгая подача блюд, путаница в заказах, – в компании придумали давать гостям привилегированный талон на бесплатный обед в следующий визит.

5. Оптимизировали затраты. Например, у мыла по более высокой цене расход меньше, чем у дешевого.

6. Пересмотрели функционал отделов. Если раньше поиском и подбором персонала занимались рекрутеры из HR-отдела, теперь эти задачи передали директорам ресторанов. В результате текучесть кадров снизилась, в заведениях не осталось свободных вакансий. При этом HR-отдел стал заниматься развитием и обучением новичков в командах.

7. Объединили функционал сотрудников и привили культуру быстрого принятия решений. Если руководитель понимает, что нельзя терять время и нужно что-то быстро менять, то он может это сделать самостоятельно. Для этого в компании пересмотрели организационную структуру и функционал ключевых сотрудников. Например, раньше один человек в компании занимался открытием новых точек и их развитием, другой – операционными процессами: делал так, чтобы «механизм» работал. Сейчас направления объединили, что повысило эффективность управления.

8. Наладили коммуникацию между отделами. Иногда отделы маркетинга, финансов, HR работают обособленно, без оглядки на другие подразделения. Для «сверки компасов» в компании стали собираться чаще – не раз в месяц, а раз в неделю. Это позволило быстрее реагировать на внешние и внутренние изменения и находить эффективные решения.

9. Оценили локации. Например, рядом с одним из заведений Hurma Group располагается офис «Яндекса». У их штатных сотрудников есть специальные бейджи, которыми они могут расплачиваться в ближайших к офису предприятиях общественного питания. Представители заведения связались с IT-компанией, заключили договор и получили стабильный поток трафика в точку и гарантированное возмещение средств за покупки сотрудников в конце месяца.

10. Начали планировать на год вперед. Каждый квартал группа компаний подробно пересматривает планы на следующий квартал и прописывает стратегию, если ресторан заработает, допустим, на миллион меньше в какой-то месяц. Туда же добавляют план по оптимизации расходов, зарплаты и т.п. Например, может оказаться, что выгоднее всего в конкретной локации работать с 18:00 до 0:00 и подавать только ужины.

Маркетинг: как ресторану заработать без вложений

Фермерская рулька с пивом
Однажды Юрий Быченков познакомился с подмосковным фермером, который производит свиные рульки в небольших объемах. Было решено сделать продажу рульки инструментом маркетинга, поскольку как таковой маржи у продукта нет – его себестоимость составляет 900 рублей.

Как действовали:

1. Заявили о старте продаж рульки большого размера. Чтобы создать информационный повод для публикации в СМИ и выделиться среди других заведений решили, что рульки в сети «Шашлычная» будут самыми крупными в Москве.

2. Купили на одном из классифайдов пивные бокалы с немецкого «Октоберфеста».

3. Договорились с «Московской пивоваренной компанией» о продвижении пива «Жигули». Для этого попросили поддержать проект поставкой бесплатной кеги с пивом при продаже каждых десяти литров напитка бренда.

«Пиво – самый продаваемый товар в “Шашлычной”. Просто базовое светлое пиво, у него классная себестоимость. Мы договорились, что продаем 10 литров, и целую кегу пива они нам поставляют бесплатно. А кега пива – это 30 литров. То есть мы 20 литров бесплатно получаем. Если посчитать общую себестоимость комбо (пиво и рулька), то это 900 рублей, поскольку пиво мы получаем бесплатно. И с каждой продажей позиции мы получаем еще 1000 рублей в качестве дополнительной выручки. То есть мы ничего не инвестировали, просто завели новый прикольный продукт и на ровном месте заработали денег», – объяснил Юрий Быченков.

Персонализированное отношение к гостю – сервис «А+»

Сарафанное радио – лучший маркетинг, считает Юрий Быченков. Если вы пришли в ресторан и там была невкусная еда, столы грязные, а обслуживание хамское – это уровень «A-». Если вы пришли в ресторан и получили то, что ожидали – нормальная еда, но ничего особенного, – это уровень «А». Но если обслуживание и еда превзошли ожидания гостя – речь идет об уровне «А+». И стремиться надо к уровню «А+».

«Если вы сидите в кафе, и у вас, допустим, сел телефон, вы начали искать розетку. Но не сами подходите с этим к сотруднику, а он к вам подбегает уже с пауэрбанком. Если официант видит, что кто-то сидит и мерзнет, он подбегает сзади, накрывает его пледом. Он не подходит и не спрашивает, принести ли вам плед. Он предвосхищает ожидания. Вот такие вот маленькие приятности», – отметил Юрий Быченков.

Запуск новых продуктов

Однажды в «Шашлычной» решили помимо настоящего мяса использовать для приготовления блюд альтернативное, веганское. Таким образом хотели получить бесплатные упоминания заведения в СМИ и возможность создать картинку-мем, которой смогут делиться подписчики социальных сетей бренда.

«Я говорю: шеф, а давай возьмем альтернативное мясо и сделаем из него люля-кебабы. И даже если ни одного не продадим, в СМИ “улетит” бесплатный маркетинг. А мы никому не платим за публикации, считаем, что сарафанное радио – наш лучший маркетинг. Также у нас есть отзыв, в 2021 году еще оставил гость, что у нас мало веганских блюд. И мы можем сейчас, спустя пять лет, на этот отзыв ответить. Мол, вот, дружище, мы прислушались к твоему комментарию, ввели такую позицию. Это тоже уйдет в мемчики», – пояснил Юрий Быченков.

Ранжирование цен на настойки

Настойки – самый высокомаржинальный продукт в сети «Шашлычная». Однажды Юрию Быченкову пришла идея сделать одну из настоек – хреновуху – дороже: не 290, а 350 рублей за рюмку. Хреновуху в сети готовят из водки, меда и хрена, причем мед покупают в Нижегородской области. Поэтому взяли герб области старого образца, написали «Хреновуха особая от Ивана Алексеевича, деревня Болтинка Нижегородской губернии». Дали задание официантам рассказывать гостям о продукте: его вкусе, составе, истории. Спустя месяц настойка вышла в топ продаж среди всего ассортимента. В итоге практику распространили на всю линейку настоек и сделали три разные цены на продукцию.

«Самый наш экономически классный продукт – это настойки. Их достаточно много, и они у нас продавались по единой цене. Я говорю бренд-бармену, что надо в этом направлении поработать. Что мы можем нового дать людям, чтобы сделать направление настоек более эффективным? Предлагаю какую-то одну настойку сделать дороже, ведь нужно дать ценность. И как вы думаете, спустя месяц какая настойка первая по продажам? Самая дорогая! С классной историей и этикеткой», – рассказал спикер.

Яна Морозова, Retail.ru