Евгений Макаров: «Российским сетям не нужны десятилетия, чтобы стать узнаваемыми»

Уход западных гостиничных сетей открыл окно возможностей для российских брендов, и они его используют. По итогам прошлого года в стране открылось 32 гостиницы. На 14% больше, чем в 2024 году, подсчитали в IBC Real Estate для интернет-портала АТОР. Впрочем, чтобы завоевать лояльность взыскательного гостя сегодня недостаточно возвести новый объект и внедрить унифицированные стандарты гостеприимства, считает генеральный директор и соакционер «Васта Отель Менеджмент» Евгений Макаров. В интервью «Ведомости. Как потратить» он рассказал, почему подходы западных сетей к управлению отелями больше не актуальны, какую ошибку часто совершают владельцы независимых гостиниц и как в нынешних экономических условиях сохранить рентабельность проекта.

 «Мощный импульс для компаний с опытом»

За последние три года структура гостиничного рынка России кардинально изменилась: международные сети уступили лидерство отечественным игрокам. Что произошло с теми объектами, которые прежде работали под западными брендами?

Порядка 30% гостиниц категорий 4–5 звезд в России по-прежнему используют иностранные товарные знаки. Представительства ряда операторов, например таких как Radisson и Accor, как и прежде продолжают свою деятельность. Правда, эти компании остановили развитие и не заключают новых контрактов. Тем не менее, они продолжают управлять десятками объектов.

Часть международных гостиничных операторов с российского рынка ушли. Освободившуюся нишу за последние несколько лет постепенно стали занимать отечественные бренды, под управление которых перешла часть их объектов. При этом часть собственников решили действовать автономно – сменили западную вывеску на собственную. Таких примеров особенно много в курортных городах юга России. Но полагаться на успех «самодельного» бренда – ошибка. Гости едут на узнаваемое имя, программы лояльности и отлаженную систему сервиса. Все это частный инвестор, как правило, обеспечить не может.

Нельзя сказать, что после 2022 года ниша только открылась – она существовала и раньше, но сейчас стала значительно шире. Для российских компаний с накопленным опытом это послужило мощным импульсом к развитию. В период 2022–2025 годов это придало серьезную динамику в плане новых проектов.

Раньше наличие международного бренда было для отеля гарантией качества и узнаваемости. Многие сети работали на имя десятилетиями. Сейчас российские гостиничные компании строят свои бренды с нуля. Удалось ли им уже стать узнаваемыми?

Я думаю, да, если совсем коротко ответить на ваш вопрос. Меняется внешняя среда, экономические законы и принципы работы отрасли. Раньше гостиничному оператору требовались десятилетия, чтобы сформировать лояльность к своему отельному бренду. Сегодня современные средства коммуникации позволяют делать это в разы быстрее – информация доходит до нужной аудитории почти мгновенно. Этим активно пользуемся и мы, и наши конкуренты.

Путь к узнаваемости сейчас можно пройти гораздо быстрее, чем это делали наши западные коллеги в 70–90-е гг. Но важно правильно расставлять акценты: программа лояльности, активное участие в жизни гостиничной сферы. Однако главное, чем можно завоевать гостя, – это качество сервиса и те ассоциации, которые возникают у гостя после посещения соответствующего отеля.

Большинство международных гостиничных брендов сильно формализованы и стандартизированы. Один и тот же салат «Цезарь» можно получить в отеле западной сети как в России, так и в Европе, Америке или Азии. Но для современного гостя, особенно в сегменте 4–5 звезд, это уже совсем не то, что необходимо. Гостю хочется локального продукта и ощущения среды, в которой он оказался. Даже в дизайне гостиницы – важно уловить связь с особенностями конкретной локации, традиций и прочего.

Это в середине 2000-х мы, представители российской гостиничной сферы, воспринимали максимально стандартизованный подход, который преимущественно демонстрировали западные операторы, как единственно верный. Сегодня же он практически не работает. На мой взгляд, очень важно, сохраняя некоторые базовые стандарты конкретного бренда, все же стараться делать каждый отель индивидуальным, подстроенным под конкретный регион и окружение. И, конечно же, под пожелания инвестора. То есть создавать оригинальный, эксклюзивный продукт, в той степени насколько это разумно и, конечно, экономически целесообразно. В этом, как мне кажется, сейчас и заключается один из главных элементов успеха в гостиничном бизнесе. Отмечу, что интерес к такому подходу со стороны девелоперов становится все больше.

«Перспективен сегмент хороших четверок»

Каких отелей, на ваш взгляд, пока еще не хватает на российском рынке?

В крупных городах-миллионниках, особенно в Москве, учитывая стоимость земли, разрешений и стройки, возводить отели категории две или три звезды, как правило, нецелесообразно. В этом случае с окупаемостью инвестиций скорее всего, будет весьма печально. Поэтому куда более оправданно строить четырех- и пятизвездочные гостиницы. При этом наибольшие перспективы и возможности – в сегменте хороших четверок. Это практически беспроигрышный вариант.

Но совсем другая ситуация – это удаленные локации, города с населением 100, 200, 300 тысяч человек. Там и туристическая, и бизнес аудитория обычно более скромная по своему располагаемому бюджету. Поэтому в таких местах востребованы категории «три звезды» или «три плюс». Строить такие отели там экономически наиболее целесообразно.

При этом каждый проект, безусловно, индивидуален. Иногда инвестор хочет исключительно пятизвездочный отель независимо от особенностей локации. Но практика показывает, что нередко это оказывается ошибкой. Если цель – не просто построить некий красивый «памятник самому себе», а создать эффективный бизнес-проект, нужно в первую очередь исходить из рыночных реалий.

Собственники порою обращаются с запросом на управление объектами, у которых экономика просто отсутствует. Профессиональные управляющие компании в таких проектах не участвуют, потому что им интересны деловой подход и осуществление замыслов, которые развиваются. Если требуется просто техническое обслуживание – уборка, стирка, работа ресторана – это другой уровень задач.

В чем для отелей заключаются основные преимущества работы с профессиональной управляющей компанией?

Первое – это то, что собственник, не являясь экспертом в операционном управлении, получает возможность оградить себя от решения непрофильных задач. Быть успешным девелопером и управлять отелем – это совершенно разные направления деятельности. И, кстати, хорошо, что большинство современных девелоперов это понимают.

Второе – за счет наработанных технологий и стандартов управляющая компания позволяет быстрее выйти на целевые показатели доходности. Некоторые инвесторы и девелоперы создают собственные подразделения по управлению гостиничным хозяйством. Но спустя время они понимают, что это неэффективно и начинают задумываться о привлечении профессионалов.

Третье – профессиональная управляющая компания дает отелю бренд, у которого есть история и лояльная клиентская база, над развитием которого работает целая группа людей. Одно дело – отдельно стоящее здание под никому не известным названием и совсем другое – когда ты уже с первого дня получаешь готовую узнаваемость.

Можно привести аналогию. Вы покупаете современный иностранный автомобиль и решаете, что будете обслуживать его самостоятельно. Открываете интернет, находите инструкцию по эксплуатации, смотрите ролики в соцсетях. Поднимаете машину на подъемнике, но первое, что видите в районе моторного отсека – это перечеркнутую руку с надписью «don’t touch» (не трогать). Но вы говорите себе: я же умный, я заканчивал институт, у меня есть друзья, которые помогут... Полагаю, что не стоит объяснять, к какому результату эта самонадеянность зачастую приводит. При этом вы получаете совсем другой эффект, когда отдаете машину на авторизованный сервис, где работают профессионалы.

Гостиничный бизнес в 2026 году работает в условиях растущей налоговой нагрузки и удорожания операционных расходов. Как российским УК удается сохранять рентабельность объектов и при этом удерживать цены на уровне, который не отпугивает туристов?

Как я уже сказал ранее, у собственника, который пытается управлять гостиницей самостоятельно, возможности сильно ограничены. У управляющей компании, которая управляет десятками отелей, гораздо больше наработанных возможностей и инструментов.

Один из примеров – если у какого-то отеля случаются непредвиденные кадровые проблемы, туда можно выслать «task-force», то есть сотрудников других отелей, которые временно подменят руководителей или иной персонал.

Возьмем ресторан при гостинице. Как правило, во многих отелях он работает только на проживающую аудиторию, при этом чаще всего – только на завтраки. Но управляющая компания может сделать из ресторана полноценную бизнес-единицу, которая в равной степени будет работать и на внешнюю аудиторию.

Или возьмем службу уборки и обслуживания номеров. Когда гостиница работает в условиях сильно меняющейся загрузки, из-за сезонности и других факторов, профессиональная управляющая компания анализирует ситуацию, сокращает штатный персонал и по запросу, под конкретные изменения загрузки, привлекает людей из аутстаффинговых компаний. Также практикуется переброска сотрудников между разными отелями, о чем я упомянул выше, и собственники могут даже что-то зарабатывать на таких маневрах. Это технологически наработанные решения, которые владелец отдельно взятого отеля физически не сможет реализовать.

Что касается общих сложностей – растут налоги, растут и зарплатные запросы сотрудников. Еще одна проблема – отток кадров. Примерно два года назад мы заметили тенденцию, что из инженерных команд отелей люди стали уходить на оборонные предприятия, где им предлагали заработную плату сразу в 2-3 раза больше. Это был очень непростой вызов, но с ним приходилось справляться.

Главное, что помогает при росте расходов, – это гибкость и оперативность в принятии управленческих решений. Профессиональная управляющая компания перманентно анализирует ситуацию, в том числе оценивает, какие расходы можно перевести из категории постоянных в переменные, – в зависимости от того, как работает предприятие. Некоторые элементы полностью переводятся на аутсорс и используются по запросу. Плюс эффект масштаба: когда у управляющей компании несколько десятков объектов в управлении, то ей гораздо проще выгодно договориться с поставщиком тех или иных товаров и услуг, получив условия, недоступные для отдельного заказчика «с улицы».

«Важны даже ароматы в зоне ресепшн»

Вернемся к гибкости молодых российских сетей. На примере отелей от «Васта» – как удалось выстроить то, что нужно современному потребителю: погружение в локальную среду, возможность прочувствовать местную идентичность? Каким образом достигалась эта среда?

Знаете, это скорее вещи, которые не всегда прописаны на бумаге. Это элементы корпоративной культуры и той концепции, которая была заложена с самого начала, когда бизнес создавался и выделялся в отдельное направление. И каждый новый объект мы старались развивать исходя из этих соображений – начиная от разработки концепции, стиля, дизайна и заканчивая операционными элементами, которые внедрялись после приема объекта в эксплуатацию.

В зависимости от того, где находится гостиничный комплекс, какие видятся возможности и как ощущается целевая аудитория, решения принимаются по всем факторам и элементам: площадь номеров, дизайн, общественные зоны, количество и качество услуг. Где-то нужен сервис высшего уровня, а где-то это, наоборот, не нужно – целевая аудитория не готова за это переплачивать, поэтому изначально что-то упрощается.

Тот же общепит – важнейший элемент практически любого отеля. На базе того, как он устроен, гости во многом делают вывод о том, понравилось им в отеле или нет.

Вообще очень важны детали, например, аромат, который гости ощущают при входе в отель, в зоне респепшн. В наших отелях мы стараемся настроить ароматизацию таким образом, чтобы вызывать ассоциации с сезоном или окружающей природой: например, чтобы был слышен запах хвойных растений или полевых цветов. Это мелочи, но они работают.

Приветственные напитки, к примеру, тоже меняются по сезону: где-то горячие и терпкие, где-то легкие и освежающие. Это настраивает гостя с первых минут на позитив, дает ему ощущение комфорта и заботы.

Бывают, конечно, и ошибки, на которых мы как команда учимся. Но преимущественно нам удается угадать настроение наших гостей и оправдать их ожидания от пребывания у нас. Чтобы в итоге сделать их нашими лояльными гостями, которые обязательно вернутся к нам еще не раз.

А какие дальнейшие перспективы и трек развития для российской сферы гостеприимства вы видите? Какие форматы отелей появятся или получат большее распространение?

Из того, что мы видим уже сейчас, тренд последних лет – люди начинают больше путешествовать на автомобилях. Это такая американская модель туризма. А значит, будут развиваться мотели и сети кемпингов.

Второй момент – гости с каждым годом становятся более разборчивыми и требовательными к сервису и качеству, особенно в среднем и высоком сегменте. Растет насмотренность, поэтому гостям есть с чем сравнивать. И если они не получают должного сервиса и ощущения комфорта от объекта размещения, возникает негатив, который бьет не только по конкретному отелю, но и по другим объектам того же бренда. Поэтому очень важно делать все, чтобы бренд ассоциировался исключительно с позитивным опытом.

И еще один из трендов последних лет – модификация формата туристических объектов в сторону многофункциональности. Возникает все больше кемпингов, глэмпингов, объектов размещения смешанного типа с многофункциональной инфраструктурой.

Когда инвесторы обращаются к нам за консультацией, мы часто рекомендуем предусматривать в рамках туристического проекта разные типы и форматы размещения – от стандартных номеров до отдельных вилл, где могут разместиться несколько семей. Это позволяет работать на более широкую аудиторию. С учетом того, что в России нет особых проблем с территориями, особенно когда мы говорим о загородных комплексах, мультиформатность будет получать все более широкое распространение и значимость.