Кризис обнажил проблемные точки
На поверхность вышли такие проблемные области, как кост сейвинг (экономия затрат). Мы поняли, что проблемы существовали, потому что мы жили слишком хорошо. То, что произошло сейчас, – это не кризис отрасли, это обстоятельства непреодолимой силы, а к ним мы были не готовы. Поэтому и жили на широкую ногу прежде всего с точки зрения контроля за расходами.
Сегодня мы чаще вспоминаем те нормы, которые предписывает наша профессия, в том числе и в отношении численности персонала, которая у нас была превышена. В ведении некоторых операционных затрат мы тоже отступали от нами же принятых параметров расходования средств. Не соблюдалась экономия по отдельным позициям, случалось, мы переступали за утвержденные коэффициенты и проценты в затратной части – кризис оголил эти проблемы и заставил нас всерьез задуматься.
О стрессе думать некогда
Текущая ситуация была стрессовой в самом начале, в середине марта, когда было объявлено о закрытии границ, отмене экономического форума, чемпионата Европы и приостановке работы всей городской инфраструктуры. Нужно было принимать нестандартные решения, перестраивать все операционные процессы, переходить в режим жесткой экономии и что-то делать с персоналом, его численностью. Очень стрессовым был период до того момента, как мы собрали наш оперативный штаб и приняли решения о консервации одного здания отеля и переводе сотрудников на сокращенную рабочую неделю.
В момент, когда тебя охватывает стресс, спасает работа. В настоящее время она требует повышенной концентрации, и чем больше ты занят, тем меньше времени остается на стресс. Это тот пример, когда работа и отвлекает, и лечит, и не дает задуматься о чем-то еще. Необходимо глубоко погружаться и решать проблемы, и, как только эти проблемы начинают решаться и отступать на второй план, стресс уходит. Решив одну, переходишь ко второй, а потом к третьей – так потихонечку справляешься со стрессом.
Пересмотр инструментов
Из всех инструментов, которые становятся на данный момент неактуальными, но только временно, – это наши форкасты по загрузке. Этот инструмент можно какое-то время не использовать. Управление доходами тоже сейчас неактуальная история, так как невозможно управлять доходами в период отсутствия какого-либо спроса. Прогнозировать загрузку невозможно, потому что ее глубины в данный момент нет. Бронирования поступают на текущий день или максимум на следующий, о будущих периодах речь не идет. Отчет о прибылях и убытках, или наш дэйли репорт, носит достаточно условный характер. Ценность ежедневного отчета прежде всего в том, что ты видишь вчерашний день в сравнении с бюджетом, форкастом, предыдущими периодами, предыдущими годами. Но очевидно, что сейчас все это неактуально, потому что отели существуют в абсолютно уникальных для себя реалиях, и большую часть инструментов управления не приходится использовать. Однако на первое место выходит такой инструмент, как анализ кэш-флоу – ведь сейчас абсолютно все денежные выплаты, включая заработную плату, напрямую зависят от
дохода, который мы получаем.
Переоценка ценностей и приоритетов
В данный момент в отеле особое внимание уделяется только одной задаче – экономии затрат. Мы исходим из того, что нужно сохранить команду, искать любые возможности для предотвращения утечки персонала. К счастью, мы избежали и сокращений, и отпусков за свой счет.
У нас весь персонал переведен на сокращенную рабочую неделю и получает зарплату. Да, это небольшие деньги, но мы платим абсолютно всем. Многие наши сотрудники разъехались по родным городам или за город, за ними сохраняется рабочее место, но мы не требуем обязательного присутствия. Во многом этого удалось достичь за счет того, что мы вовремя приняли решение о создании в отеле оперативного штаба, который в свою очередь принял своевременное решение о консервации большей части площадей отеля. Так, уже с 20-х чисел марта было законсервировано одно из двух зданий «Гельвеции», чуть позже, когда стало очевидно, что закрывается городская инфраструктура и внутренние туристы тоже не поедут, поскольку граждане России были призваны самоизолироваться, мы закрыли и половину второго здания отеля. Работа с минимальным объемом номеров серьезно помогла нам сэкономить затраты, в частности, на энергоснабжение, сохранить и вы-вести большую часть персонала на сокращенную рабочую неделю.
