Владимир Масютин: «Гостиничный бизнес в РФ превращается в маршрут с непонятным финалом»

2026 г. может стать для российского отельного бизнеса переломным: гостевая индустрия входит в новый цикл на фоне роста налоговой нагрузки, сокращения маржи и усиливающейся конкуренции.

Всё это, а также неизбежный уход части игроков с рынка уже сегодня формируют новую реальность отрасли. О том, какие вызовы станут для рынка самыми болезненными и кто выиграет в этих условиях — в нашем разговоре с Владимиром Масютиным, основателем и руководителем УК Группа отелей «Русские сезоны».

- Владимир Викторович, какие ключевые события вы ожидаете в индустрии гостеприимства в 2026 г.? Что сейчас для вас самое больное?

— Самое больное — это налоги. Два года назад для гостиничного бизнеса обнулили НДС, и, на первый взгляд, это выглядело как серьезная поддержка. Если посмотреть шире, общая налоговая нагрузка на отрасль не снизилась, а, наоборот, выросла.

НДС отменили, но вместо него появился туристический налог. По факту он ничуть не легче, и для малых отелей и ресторанов это может обернуться катастрофой. На мой взгляд, решение неправильное. Оно не расширит налоговую базу, скорее, сократит ее.

- Если говорить о возможностях 2026 г., какие тренды дадут наибольший рост тем, кто успеет адаптироваться?

— Если сравнивать с 2024 г., тогда у внутреннего туризма было гораздо больше преимуществ: меньше налогов, действовали разные меры поддержки, границы оставались частично закрытыми, а высокий курс доллара дополнительно подталкивал людей отдыхать внутри страны.

2025 г. оказался слабее, а 2026-й, думаю, станет переломным. С рынка начнут уходить слабые игроки, и это серьезно изменит расстановку сил. Более того, те, кто еще недавно думал, что удачно взял субсидию по 141-му постановлению, уже поняли, что попали в серьезную кабалу, и эта кабала может сильно изменить рынок гостиничных брендов в этом и следующем году.

- Еще один заметный тренд для гостиниц — доставка еды.

— Да, это уже часть повседневной жизни. Если отель находится в городе, а цены в его ресторане заметно выше рынка, то очень скоро это становится видно буквально по пакетам с доставкой в коридорах. Гости заказывают еду из ближайших кафе и ресторанов — так им удобнее и выгоднее.

Бороться бессмысленно, это новая реальность. Отельерам важно внимательно следить за ценами в популярных сервисах доставки рядом с гостиницей. Сегодня человек в пару кликов может сравнить стоимость блюд и часто выбирает не ресторан при отеле, а хорошее заведение по соседству.

- Как меняется поведение гостя, что сегодня стало новой нормой в ожиданиях от сервиса, скорости, персонального подхода, цифровых сервисов?

— Российский гость стал гораздо более требовательным. И, честно говоря, более избалованным (в хорошем смысле). Он много где уже бывал, многое видел и умеет сравнивать.

Если раньше у нас любили говорить, что настоящий сервис можно найти где-то в Европе, а в России до него еще далеко, то сейчас ситуация меняется. Более того, я бы сказал, что в ряде вещей мы уже сильнее зарубежных отелей. Когда я бываю за границей, иногда ловлю себя на мысли: коллегам стоило бы приехать в Россию, сходить в наши рестораны и посмотреть, как выглядят по-настоящему хорошее обслуживание и качественная кухня.

Сервис в сфере гостеприимства в России сегодня во многом обгоняет другие страны. Если брать средний уровень, то обычный ресторан в Москве нередко оказывается лучше обычного ресторана в Лондоне. Да, за рубежом есть яркие и интересные концепции, но в целом найти действительно хорошее заведение в Москве и Санкт-Петербурге сегодня проще, чем в Лондоне и Берлине.

- Что сегодня сильнее всего тормозит рост отелей и ресторанов: нехватка гостей, дорогие кредиты, рост расходов, дефицит хороших площадок, сезонность?

— Главный тормоз — это стоимость денег. Без вариантов. Сейчас базовая ставка очень высокая, и при кредитах дороже 16% гостиничные проекты практически теряют смысл с точки зрения экономики. В таких условиях отельный бизнес становится слишком тяжелым и рискованным для инвестора.

На мой взгляд, чтобы интерес к строительству гостиниц снова оживился, ключевая ставка должна снизиться хотя бы до 8–10%. Тогда многие инвесторы, которые сейчас держат деньги на депозитах, начнут искать более интересные варианты для вложений. С площадками, кстати, проблем нет, их достаточно. Более того, местные власти сейчас довольно активно работают в этом направлении.

Кадровый вопрос тоже уже не такой острый, как был еще год назад. Дефицит персонала сохраняется, но это история не одного сезона, а долгий тренд. По моим ощущениям, мы пока еще даже не прошли самую глубокую точку демографической ямы — она, вероятно, придется на 2027 г. Затем на рынок начнут выходить молодые сотрудники, и отрасли станет немного легче.

Вторая большая проблема — налоги. Это и рост НДС на упрощенной системе налогообложения, и туристический налог, который тоже увеличивает нагрузку на бизнес и точно не помогает развитию отрасли.

Понятно, почему часть инвесторов смотрит в сторону других стран, где деньги возвращаются быстрее. Гостиничный бизнес в России и раньше был историей вдолгую, а сейчас он для многих превращается в маршрут с неизвестным финалом: сроки окупаемости всё труднее просчитать, а значит, и рисков становится больше.

- Если проект уже запущен, но до конца не доведен, что в такой ситуации делать?

— Если говорить об отелях, думаю, многие из них все-таки будут достроены и откроются. Хотя бы потому, что часть таких проектов запускалась по 141-му постановлению, то есть с господдержкой и субсидиями.

Однако проблема в другом: те финансовые модели, на которых всё это строилось в 2022–2023 гг., сегодня уже не работают. Реальность изменилась слишком сильно. Те цифры, которые тогда закладывали в расчеты, давно устарели.

Многие собственники уже вряд ли выйдут на те показатели, на которые рассчитывали изначально. Расходы выросли очень серьезно: штат, зарплаты, операционные затраты — многое можно смело умножать на два. Даже самые осторожные прогнозы такого не предполагали. Рост на десятки процентов — да, это еще можно было ожидать, но не в два раза.

- То есть теперь всё во многом зависит от того, насколько сильная команда управляет объектом?

— Именно так. Для российских управляющих компаний 2026 г. станет настоящим экзаменом. Это будет момент, когда мы увидим, чему они научились за последние годы и насколько готовы работать в новых условиях.

Кто-то, конечно, не выдержит и уйдет с рынка. Небольшим отелям, скорее всего, придется либо объединяться, чтобы снижать издержки, либо переходить под управление крупных компаний и брендов просто потому, что крупные игроки могут позволить себе гораздо более компетентных менеджеров.

Если мы говорим, например, о сильных финансовых директорах, бренд-шефах и других топовых специалистах, то их зарплаты начинаются с 300-400 тыс. руб. — и дальше в космос. Для обычного отеля это слишком дорого, а крупная управляющая компания может нанимать таких людей.

В итоге уровень компетенций у команды управляющей компании обычно заметно выше, чем у сотрудников, которых может собрать отдельно взятый небольшой отель, и в этом как раз сила консолидации.

- То есть управляющие компании — это один из трендов на перспективу? В чём их плюс?

— Главный плюс заключается в концентрации опыта и компетенций. Многие владельцы небольших отелей вообще пришли в этот бизнес не из индустрии гостеприимства. Просто в какой-то момент стало модно открывать сначала рестораны и кофейни, а потом и отели, но HoReCa — это очень непростой бизнес. Там огромное количество деталей, подводных камней и ошибок. Человек без опыта просто не может заранее всё это предусмотреть.

Главное преимущество управляющей компании в том, что у нее уже есть этот багаж знаний. Она проходила через кризисы, просчеты, неудачные решения и знает, как их избежать. Если отель работает с сильной управляющей компанией, она не даст собственнику наступить на те грабли, на которые многие уже наступали.

- Где проходит граница между разумной экономией и потерей качества? На чём можно сократить расходы без вреда для бренда и впечатлений гостя?

— Это всегда тонкий момент. По сути, от него иногда зависит, выживет бизнес или нет. Любой ресторатор и отельер хочет дать гостю больше: удивить, порадовать, превзойти ожидания. При этом не всё, что выглядит красиво и щедро, на самом деле оправданно с точки зрения денег.

Сейчас в России заметен перекос: появляются очень крупные проекты, которые живут не по обычной рыночной логике. Условно говоря, у них могут быть совсем другие задачи, не связанные с прибыльностью и окупаемостью. Когда рядом с обычным локальным отелем возникает такой гигант, как «Манжерок» или «Мрия», конкурировать с ними становится практически невозможно, потому что у таких проектов иные бюджеты, расходы на персонал, инфраструктуру, проживание сотрудников — всё в других масштабах. Для небольших игроков это серьезный удар.

- Что в отеле и ресторане уже действительно стоит автоматизировать, а где искусственный интеллект пока больше про моду, чем про реальную пользу?

— На мой взгляд, с ботами рынок уже во многом наигрался. Несколько лет все пытались внедрять чат-боты, автоматические помощники, какие-то умные системы общения с гостями, но на практике обычно это выходит неудобно.

Человеку нужна простая вещь — быстро получить понятный ответ, но вместо этого он тратит 10 минут на переписку и всё равно не может выяснить что-то элементарное, например, состав соуса или важную деталь по бронированию. В итоге возникает логичный вопрос: зачем вообще общаться с ботом, если можно просто позвонить и сразу всё узнать?

Я думаю, что история с ботами во многом себя не оправдала, а вот электронное заселение — другое дело. Для постоянных гостей это действительно удобно. Если человек уже всё знает, ему проще подойти к терминалу, быстро оформить заезд и не стоять в очереди. В целом пока большие надежды на искусственный интеллект в гостиничном бизнесе выглядят немного завышенными.

- Какие фишки действительно помогают вызывать эмоции и желание вернуться?

— Здесь многое уже давно отлично поняли круизные компании. Если посмотреть на современные круизные лайнеры, там всё построено вокруг впечатлений. Почти везде есть балконы, потому что выйти утром на балкон посреди моря — это уже само по себе сильная эмоция. Там же — рестораны, шоу, спектакли, постоянная смена впечатлений.

Именно поэтому у круизов так много возвратных гостей. За короткое время человек получает очень плотную концентрацию удовольствия и ярких ощущений. Мозг запоминает, и людям хочется снова испытать подобное состояние.

Назову это экономикой впечатлений, но важно понимать: эмоции складываются не только из вау-эффекта. Многое решают базовые вещи. Гость ждет от отеля удобную кровать, мягкую подушку, тишину, хорошее белье. Имеет значение даже состав ткани: сколько в ней хлопка, сколько синтетики, будет человеку комфортно спать или он проснется среди ночи от духоты.

Обычный гость может даже не понять, в чём именно проблема. Он не скажет: «Мне не подошел процент синтетики в постельном белье». Он просто почувствует дискомфорт. Раз не выспался, два не выспался — и больше не вернулся. Точно так же работает и завтрак: заветренный сыр, невкусный кофе, неаккуратная подача. Казалось бы, мелочи, но именно из них складывается общее впечатление.

В гостевом бизнесе почти всё решают детали, и, если гость уходит с ощущением, что о нём действительно позаботились, он возвращается. Если нет — никакие технологии уже не спасут.

Автор: Светлана Манцурова