Это просто слезы: сколько зарабатывают рестораны при отелях

Ресторан при отеле любят сравнивать с чемоданом без ручки. Мол, толку мало, а бросить жалко. На самом деле ресторан при отеле, как ключ зажигания: без него гостиница вообще никуда не поедет. Как сделать так, чтобы бизнес «ехал», а не приносил убытки, обсуждали участники клуба «Ресторатор», которых собрала «Фонтанка.ру».

Ресторанный бизнес — и сложный, и рисковый одновременно. Но управление рестораном при отеле зачастую еще и бизнес неблагодарный. Отели по определению обязаны кормить своих постояльцев, но нередко зарабатывают на этом не прибыли, а проблемы.

Как этого избежать, дискутировали участники заседания клуба «Ресторатор», которые собрались за большим столом на террасе отеля Indigo.

В качестве эпиграфа к жарким дебатам можно использовать замечание Максима Чепукайтиса, управляющего партнера отеля «Невский форум»: «Нашему ресторану, как и отелю, почти 20 лет, и все 20 лет мы боремся».

Организация общепита при отеле — действительно сложный бизнес, в котором очень много тонкостей. «У нас отели в разных местах страны — и в Петербурге, и в Томске, и в Омске и так далее. И в любом проекте главное для нас прибыль, а не выручка. Конечно, во всех загородных отелях, где больше 50 номеров, ресторан дает 50–60% выручки. Особенно в отелях с полным пансионом. Но при этом ресторан со шведским столом работает в лучшем случае с 5–10% рентабельности. Поэтому, организуя общепит в отеле, мы прежде всего внимательно смотрим на конкурентную среду. И если вокруг отеля условно еще 48 ресторанов, то предлагаем сделать только минимальный завтрак. Даже не шведский стол, а французский или английский завтрак. И при этом работать на полуфабрикатах. Потому что в этом случае всё равно мы ничего не заработаем, единственная задача — выполнить требование по наличию завтрака. Напротив, в загородном отеле, где альтернативных заведений в округе нет, мы "оттаптываемся" в хорошем смысле по полной. И лучше работать по схеме полупансиона, чтобы гарантированно получить свои деньги. Загородный ресторан, работающий а-ля карт, хорошо зарабатывает только по пятницам-субботам», — делится опытом Алексей Мусакин, вице-президент Российской Гостиничной Ассоциации и генеральный директор управляющей компании «Кронвелл Менеджмент».

Однако экономическая эффективность ресторана не ограничивается его собственными показателями. «Мы всегда считаем две прибыли — прямую и косвенную. Если в отеле нет отдельного городского ресторана, прямая прибыль будет небольшая, зато косвенная — сумасшедшая. Потому что если вы закроете ресторан, то у вас не будет в отеле вообще никого. В этом отношении ресторан можно сравнить со спа. Когда в одном из проектов в низкий сезон мы закрывали спа, то загрузка упала с 48% до 10%. При том что, по статистике, в бассейн ходят только 10% гостей. Потому что человек говорит: «а вдруг захочу». И закрытие что ресторана, что спа сразу влечет падение всей выручки. Хочешь не хочешь, а ресторан иметь надо», — уверен Алексей Мусакин.

С этим мнением согласна Марианна Нойман, генеральный директор Dom Boutique Hotel: «Ресторан в небольших отелях — это скорее сервис для гостей. Говорить о выручке бессмысленно. У меня она на уровне 30% от общих заработков отеля. Но давайте не забывать, что выручка и прибыль — разные вещи. Если прибыль от номера — 75–80%, то прибыль от ресторана — это слезы».

При этом у всех отелей общие проблемы — вне зависимости, где они находятся. «Разницы между Москвой и Петербургом нет. Всё зависит от места и того, как вы позиционируете ресторан. Если вы хотите развивать ресторан отдельно, то либо нужен шеф с именем, либо нужно сдавать помещение в аренду, к примеру Ginza Project. Никто не поедет смотреть на интерьер, если шеф — no name. Есть смысл развиваться в направлении гастрономических впечатлений. Отель без ресторана — это вообще смешно», — считает генеральный директор столичного отеля «МонАрх» Михаил Веричев, который еще недавно руководил гостиницей в Петербурге.

Своей формулой успеха ресторана при отеле поделился Андрей Ткачев, генеральный директор отеля «Введенский»: «У нас широкая палитра отелей: есть бутиковый на 18 номеров, есть на 60, на 200, сейчас строим на 800. Еще в 1997 году мы в "Прибалтийской" открыли первый итальянский ресторан, независимый от отеля. Потому что нужно было кормить гостей двух развлекательных комплексов. Ресторан оказался успешным, и мы через год открыли второй, потом третий. С тех пор сами управляем всеми заведениями общепита во всех гостиничных проектах. Был один эксперимент, но крайне негативный. Когда ресторан просто не смог начать работать, и гости остались без завтрака. С тех пор мы зареклись. Есть три важных момента для успеха а-ля карт ресторана в отеле. Во-первых, в этом ресторане не сервируются завтраки. Конечно, размер имеет значение, и не все отели это могут себе позволить. Во-вторых, этот ресторан должен иметь отдельный менеджмент, независимый от F&B-службы отеля. В том числе и отдельного шефа. И в-третьих, это собственный бренд, концепция и стратегия продвижения. На этих трех китах зиждется успех. А уже дальше идут отдельный вход, локация, видовые характеристики и так далее».

Ресторан, как Красная площадь

Несмотря на все сложности и специфику бизнеса, рестораны при отелях способны достигать хороших показателей.

«Наша "Ротонда" — самое оживленное место отеля. Как Красная площадь в Москве, где нужно побывать обязательно. Поэтому к нам приходят не только гости отеля. У нас много гостей из города, проводящих переговоры за чашкой чая или кофе. 10% гостей — это туристы, которые на память о посещении Петербурга делают фото в "Ротонде" с чайным сервизом с кобальтовой клеткой, который был изготовлен специально для "Астории". В высокий сезон иногда приходится вводить даже ограничение по времени.

В ресторанах "Астория" и "Борсалино" пользуется успехом бизнес-ланч. Например, в ресторане "Астория" вчера было 99 гостей. В основном это гости близлежащих бизнес-центров и офисов, которые во время ланча составляют 90% гостей. Меню бизнес-ланча меняется каждую неделю. Поэтому мы рассылаем его нашим корпоративным клиентам. И во многом благодаря ланчам у нас стало больше постоянных гостей, которые приходят по вечерам, в выходные и праздничные дни или отметить какое-либо событие. Атмосфера от этого только выигрывает: рестораны и бар живут активной жизнью. Есть небольшая проблема, связанная с кинотеатром "Англетер". Самые видовые места в ресторане "Борсалино" находятся в галерее у окна, на пути к залу кинотеатра», — рассказала Елена Майер, F&B-директор отеля «Астория».

Успех ресторана при отеле зависит от множества факторов. «Отдельные входы в рестораны — наше историческое преимущество, потому что отель возник в результате расселения трех зданий. Мы всеми силами пытаемся использовать это преимущество, даже взяли в ресторанное подразделение отдельную команду, которая никогда раньше отелями не занималась. Мы изначально договорились, что они — совершенно отдельная единица. И так уже 20 лет. Рестораны четко нашли свою нишу: Marius — круглосуточный демократичный ресторан. Для гостей отеля у нас недорого. Второй ресторан — авторский: Claret Cafe мы раскручиваем вокруг бренд-шефа, так как считаем, что это хорошая история с точки зрения инфоповодов. То же самое касается и "Пикников «Гельвеции»" — наших регулярных мероприятий во дворе отеля, в которых участвуют много петербургских ресторанов. Мероприятие сложное и дорогостоящее, но не убыточное, потому что есть спонсоры. Всё вместе это дает кумулятивный эффект, из года в год 50% гостей нам приносит улица, а сами рестораны нам приносят 40–45% выручки», — рассказал Юнис Теймурханлы, владелец отеля Helvetia.

Отель даже планирует расширение площадей под общепит. «Нам не хватает посадочных мест, поэтому думаем над новой площадкой под ресторан. Одно из зданий у нас будет реконструироваться, там появится мансардный этаж, на котором можно оборудовать мансардную кровлю. Это даст нам и дополнительные посадочные места, и инфраструктурное разнообразие», — поделился планами Юнис.

«У нас 4 отеля и порядка 10 разных ресторанов. В отеле "Санкт-Петербург" рестораны выделены в отдельные юрлица, но всеми бизнесами мы управляем сами. Ресторан "Беринг" "заточен" на выполнение базовых функций отеля, где необходимы завтрак и шведский стол. Панорамный ресторан La Vue больше ориентирован на горожан. Каждый ресторан в отеле — по-своему уникальная история, его успех сильно зависит от местоположения и прочего; в нашем случае хорошо работает идея предоставить гостям лучший вид в городе. Конкуренция большая, сильных проектов много, и наш вид — наше конкурентное преимущество. Конечно, "Алые Паруса", День ВМФ, Новый год — очень успешные истории, но в отеле проживает больше 1000 человек, и никакой а-ля карт с масштабом завтраков несопоставим», — говорит Андрей Петелин, генеральный директор CITYTEL и отеля «Санкт-Петербург».

По его словам, в прошлом месяце совокупная выручка ресторанов составила больше 100 миллионов рублей: «Проблема в том, что отель не в центре, поэтому трафик в основном автомобильный. Проживающие днем в гостинице не находятся, поэтому надо четко понимать: день — это всегда провал. То есть у нас есть завтраки и вечерняя посадка: обеспечить ротацию столика 4–5 раз в день мы не можем. Заполнить наши рестораны вообще непросто, потому что они большие: в La Vue — около 300 мест, в "Беринге" — 600. Отель — отличное место для рекламы своих собственных ресторанов, и мы это используем: примерно 30% трафика формируется внутри отеля. Гости отеля в основном выбирают более демократичный "Беринг", где средний чек около 2 тысяч. В La Vue он уже больше 5 тысяч».

Панорама за окном зачастую имеет определяющее значение для экономики заведения. «Наша панорамная терраса работает с апреля по октябрь-ноябрь, и в это время наша выручка возрастает в 2–3 раза. Проблем с загрузкой нет, — наоборот, не всегда хватает мест для гостей отеля, которые приехали, но столик заранее не бронировали. Зато в зимний период начинает сказываться тот фактор, что у ресторана нет отдельного входа, на ул. Чайковского нет пешеходного трафика, а гостям нужно подниматься на 2-й этаж. В это время мы активно работаем с городскими гастрономическими мероприятиями, делаем винные ужины, дегустации и так далее», — рассказала Нина Алексеева, директор отдела продаж и маркетинга отеля Indigo.

При этом степень успешности может зависеть от таких совсем, казалось бы, незначительных факторов, как ширина тротуара. «Могу рассказать о геометрических чудесах. Рядом с нашим отелем — вход в метро "Маяковская". И весь людской поток, который идет по широкому Невскому, у метро попадает в узкую воронку и сметает всех, кто стоит у ресторана. И плюс Невского проспекта в этой точке превращается в минус», — вздыхает Максим Чепукайтис.

Дополнительным источником доходов для ресторанов являются банкеты. Их организация порой является вынужденной мерой, чтобы увеличить выручку в периоды низкого спроса. «Нам тяжело выжить только на завтраках и а-ля карт, мы вынуждены делать банкеты. Помню, еще в 1990-е годы менеджер-англичанин рассказывал, что гости отеля и гости банкетов — совершенно разные люди. Гость отеля платит 500–600 фунтов за ночь, а гости банкета, возможно, члены клуба агрономов из Кардиффа. Но, конечно, мы отказываемся от банкетов во время ПМЭФа и "Алых парусов"», — говорит Марианна Нойман.

Чайковский, Гарри Поттер и Деды Морозы

Для того чтобы привлекать в ресторан гостей «с улицы», отели стараются создавать уникальные события и предложения. «Прошлой зимой у нас был интересный опыт по привлечению гостей: стены отеля "штурмовали" 10 двухметровых Дедов Морозов. Плюс мы высадили елочный сказочный лес. Это обошлось нам в 1,5–2 миллиона, но акция оказалась успешной: люди съезжались на фотосессии со всего города, заходили в ресторан погреться, а потом становились постоянными гостями», — рассказала Виктория Борлюк, управляющая отелями Ginza Project.

«Ресторану "Европа" в следующем году будет 120 лет. В наши заведения в основном любят заходить гости из тех самых 1990-х. Им 45–55 лет. Молодежи немного, зато много тех, кто заходит в "Лобби бар" перед Михайловским театром или филармонией на чашку кофе или бокал вина. Воскресным бранчам в ресторане "Европа" уже 30 лет, мы их не останавливали даже в тяжелые времена. Это история больше про имидж, чем про бизнес. Зарабатываем на них только в декабре, когда все хотят отметить приближающиеся праздники. В основном на бранчи приходят постоянные гости, и, чтобы они не заскучали, мы стараемся воскресное предложение разнообразить: делаем азиатские, средиземноморские бранчи, приглашаем шефов из других регионов и так далее. Зато очень хорошую бизнес-эффективность показывают "Вечера Чайковского", которые мы проводим уже 10 лет. Изначально они были рассчитаны на иностранцев, мы их перезапускали с некоторой опаской, но оказалось, что нашим гостям тоже нужен такой формат. Летом в связи с юбилеем мы уходили в Пушкинскую тему, в декабре привносим тему с "Щелкунчиком". В целом рестораны приносят около 30% выручки», — рассказала Елена Ильченко, директор ресторанной службы «Гранд Отель Европа».

«Люди в ресторан приходят за впечатлениями. Они дают дополнительные деньги и привлекают гостей. Отельные рестораны часто об этом забывают. На Новый год у нас весь отель был оформлен в стилистике Гарри Поттера, у нас была гостиная Гриффиндора и так далее. При том что максимальная цена продажи за новогодний ужин составляла 200 тысяч, за 1,5 месяца у нас был sold out. Мы развиваем ресторан Minerals как самостоятельный городской проект, и если при открытии в нем было 80% гостей отеля, то сейчас, напротив, — 70% гостей из города. Чтобы быть заметными, мы вписываемся во все проекты, фестивали и события, которые связаны с дополнительным охватом аудитории», — рассказала Анна Савинова, руководитель департамента маркетинга и продаж Wawelberg.

Чтобы подарить гостям уникальные впечатления, бизнесмены даже строят специализированные концепции. «Концепция нашего отеля и ресторана — путешествие и приключение. Не традиционный Bed&breakfast, а Guest experience. Каждый гость отеля проходит через ресторан. Концепция которого: будто все мы находимся в голове мистера Пинки — азиатского визионера и афериста. Каждое блюдо, каждый напиток посвящен какому-то приключению мистера Пинки. Безумный ресторан, безумный отель, такого больше в стране мы не видели. По сути, мы бросаем некий вызов индустрии, но это наш путь. И Коломну выбрали специально, понимая, что наш гость — это человек, который не торопится на Невский, а хочет тишины и уединения, хочет сделать рехаб, для этого у нас есть спа и массаж. Это вайб, на который есть запрос», — считает Макс Вдовин, управляющий партнер отеля VILLA Mr. Pinky.

Наоборот

У общепита при загородных базах отдыха — совсем другая специфика. «У нас, по сравнению с обычными отелями, всё наоборот: в наших коттеджах есть кухни, поэтому люди не очень-то хотят пользоваться кафе. 80% гостей предпочитают готовить сами и жарить шашлыки, потому что это является элементом загородной жизни, ради которой они приезжают. Поэтому одно время мы даже думали, что нам кафе не нужно. Тем более что сложности, которые Horeca стала испытывать в 2022 году, у нас были всегда. Всегда были проблемы с кадрами и с неравномерностью загрузки общепита, потому что гости, приезжающие в низкий сезон, банально экономят», — поведал Георгий Богачев, владелец курорта «Илоранта».

Исходя из этого была выстроена концепция общепита. «Мы изначально решили не заниматься какой-то ресторанной кухней: в отдаленных загородных отелях делать это неумно, потому что нормальные повара не будут работать в условиях нестабильной загрузки. Выбрали концепцию максимально простого меню с минимальным количеством заготовок. Пельмени, пицца, борщ… Некоторые гости жалуются, что им не хватает фитнес-блюд и зелени, но с этим приходится мириться. Скудность меню компенсируется большими порциями и домашним качеством. Кроме того, мы выращиваем цыплят, которых поставляем в "Азбуку вкуса", а то, что остается после разделки, используем для приготовления бульонов и супов. Так что синергия очевидна», — говорит Георгий Богачев.

Особый подход у него и в отношении кадровой политики, и в организации завтраков: «Нам было очевидно, что в Петербурге из сотрудников мы никого не найдем, поэтому на кухне у нас работают узбекские ребята. И удерживаем мы их тем, что у нас есть где жить, растить детей и возить в школу и так далее. Завтраков в кафе у нас нет, но есть отработанная система доставки завтраков в коттеджи. Но этим пользуются лишь 10% гостей, на обед или ужин в кафе ходит примерно 25%. При этом нам вообще не нужны гости с улицы, мы даже попросили "Яндекс" убрать кафе с карт, потому что мы дорожим атмосферой семейного загородного отеля и совсем не хотим превращаться в парк культуры и отдыха. Гостям важны уединенность и отсутствие очередей». В итоге кафе занимает в обороте «Илоранты» 15–20%, а повара в свободное время делают полуфабрикаты и консервы для онлайн-магазина.

Управлять vs сдавать

Один из самых острых вопросов для владельца гостиницы: управлять рестораном самому или сдавать его в аренду. У сторонников и того и другого бизнес-решения есть сильные аргументы и истории, основанные на собственном опыте. Порой очень горькие.

«Когда мы пришли в отель после смены собственников в мае прошлого года, с общепитом там было очень неплохо. Так как отель на несколько месяцев закрывался на реконцепцию, я предложила ресторану это время работать без арендной платы, просто потому, что здание должно жить. Чтобы все видели, что отель откроется вновь! В итоге мы открыли отель 29 августа, а когда 15 сентября закрылась летняя терраса, ресторатор позвонил и сказал, что уходит. И ночью я вылетала в отель с мыслью, что утром буду сама жарить гостям яичницу. Меня спасли знакомые, у которых 8 кофеен офисного толка с завтраками и бизнес-ланчами. Они рассказали о своей мечте — открыть ресторан. Я сказала: давайте. У нас очень подробный договор, где детально описаны все взаимоотношения. В частности, есть небольшая фиксированная выплата, которая компенсирует амортизацию оборудования и процент от выручки. Почему я пошла на такую схему? Отель должен быть заинтересован в привлечении гостей в ресторан. При этом я понимаю, что ресторан никогда не обеспечит даже 10% выручки отеля, но для меня важно, чтобы ресторан оказывал качественный сервис на завтраках. У нас а-ля карт, и гостям это нравится. При 30 номерах шведский стол бессмысленен, — считает Елена Рейзентул, управляющий партнер MYS Boutique Hotel. — А какие минусы? У нас есть проблемы с вечерними мероприятиями, на которых ресторан хорошо зарабатывает. В 22:45 мы приходим и говорим: закрываем лавочку, переводим гостей в лобби… За этим приходится постоянно следить, потому что ресторан хочет работать допоздна, когда начинаются хорошие продажи алкоголя. С другой стороны, у нас нет инструментов давления. Мы хотели развивать культурное направление: совмещать ужины с лекциями, — но шеф сказал, что у него нет времени. Если бы это был мой шеф, всё было бы по-другому».

Подобные метаморфозы пережило немало отелей. «Изначально у нас в отеле Glinz был грузинский ресторан, которым мы управляли сами, но потом арендаторы предложили сделать средиземноморскую кухню. С финансовой точки зрения сдача в аренду и управление своим проектом — практически идентичны, а сточки зрения головной боли везде есть и плюсы, и минусы. Основные плюсы от работы с арендатором — стабильный доход и отсутствие необходимости думать о такой острой сегодня проблеме, как кадры. Но при подписании договора с арендатором важно обращать внимание не только на цифры, но и на то, что ресторан и отель — единый организм: важно, чтобы гость не чувствовал, что отель сам по себе, а ресторан сам по себе. У арендатора порой отсутствует понимание, что просто ресторан и ресторан при отеле — совсем разные вещи. Но нам удается найти общий язык. В итоге 60% гостей отеля приходят в ресторан»,— рассказала Виктория Борлюк, управляющая отелями Ginza Project.

При работе с арендаторами никто не застрахован от форс-мажоров. «Первые полгода в нашем отеле у нас был арендатор, но опыт был настолько драматическим, что эту модель работы мы больше даже не рассматриваем, и пробуем справиться своими силами», — заметила Марианна Нойман.

Отель SO также уже много лет сдает помещение ресторана в аренду, но при этом организацию завтраков взял в свои руки. «Работа с арендатором — это тяжелый труд. Есть определенные риски, которые берет на себя отель. Гостей при отеле не интересует, что этот ресторан кому-то принадлежит. У нас были случаи, когда мы в 2 часа ночи получали сообщение, что завтрак организовать не получится. И в 3–4 часа ночи мы приезжали, сами покупали продукты и сами готовили завтрак. Поэтому уверен, что отелю в любом случае нужно иметь свой ресторан, какими бы именитыми ни были арендаторы. На данный момент мы проводим завтраки не в ресторане Fresa, а организуем их сами на террасе. Терраса не круглогодичная. Но у нас есть решение, где эти завтраки проводить, и мы дальше продолжим делать их самостоятельно. Кроме того, у нас есть круглосуточный лобби-бар. Мы сейчас готовим коллаборации с именитыми барами для его раскрутки. Ресторан при отеле должен быть именно рестораном при отеле», — уверен Валерий Власов, руководитель службы F&B отеля SO.

Решение о том, кто управляет рестораном, зачастую зависит от множества факторов. «Сейчас мы работаем над двумя новыми проектами в области. В одном ресторан будет находиться под нашим управлением: там рядом расположены коттеджный поселок, апарт-отель и отель классический. В другом проекте собственник изначально пришел к нам с уже полупостроенными зданиями и сказал: "У меня есть договоренность с ресторатором, который будет платить фиксированную аренду". Мы захотели с ним встретиться, и не зря. Оказалось, что ресторан ничего не знает про необходимость организации шведского стола. Мы предложили как минимум на год зафиксировать стоимость завтрака и поставили условие: все продажи банкетов идут через нас. Договорились! При этом в некоторых проектах у нас был опыт, когда с арендаторами приходилось очень быстро расставаться. Например, во время пандемии коронавируса ресторатор заявил: "У меня нет денег ни на аренду, ни на продукты, до свидания". И мы оставались с клиентами отеля, которым, конечно, всё равно, кому принадлежит ресторан», — вспоминает Алексей Мусакин.

«Для меня идеальная конструкция, когда ресторан — арендатор помещения. Просто в исторических зданиях зачастую это невозможно, и отелю приходится брать ресторанный груз на себя. У нас самих денег вдолгую нет, поэтому мы практикуем подход: построить, а затем продать или сдать в аренду. В итоге проекты Avenue-Apart и ресторан Proviant объединяет только адрес и то, что ресторан принадлежит мне. Отель покупает у нас завтраки на рыночных условиях, какие-то гости ужинают вечером, то есть синергия есть. Но сам ресторан к отелю отношения не имеет, тем более что на первом этаже работает еще несколько точек общепита», — рассказал Георгий Рыков, совладелец апарт-отеля Avenue-Apart и ресторана Proviant.

Еще более интересная схема взаимоотношений выстроена между апарт-отелем Gler и рестораном Bottega. «Я изначально девелопер — тот самый жирный кот, с которым все борются. В апарт-отеле Gler на Васильевском острове мы применили моноконцепцию: инвестору нельзя проживать в номере, которым он владеет, — более того, ему нельзя самостоятельно делать ремонт и его сдавать. Этим занимается оператор отеля. И хотя в номерах есть кухни, отелю необходимы завтраки. И мы привлекли бренд Bottega, у которого под управлением 5 заведений в Чебоксарах, Петрозаводске, Казани и Гатчине. Они развиваются не по франшизе, а через партнерство. Помещение мы оставили за собой, сдали его в аренду ресторанному оператору. Заведение он открыл за наш счет, но под своим брендом. И у него есть опцион на выкуп через 2 года. Теперь при нашем отеле работает гастробар с отдельным входом. Но, кроме того, есть вход из отеля, где организованы завтраки. То есть с утра гость отеля у нас завтракает, а вечером ужинает с друзьями, как и любой житель города»,— повествует Марк Лернер, генеральный директор компании «Петрополь».

Обновление

Владельцы отелей вынуждены почти беспрерывно вкладывать средства в реконструкцию.

«Мы год назад занялись реноваций гостиницы и начали как раз с ресторанной службы. Создаем барно-ресторанный кластер. Реновировали ресторан на 9–10-м этаже. Сделали большой упор на бар "Консерватор", у которого есть отдельный вход с улицы, и открыли попап-бар на бывшей вертолетной площадке. Хотим добиться синергии, чтобы у гостей было меньше причин покидать отель, а у горожан — напротив, больше причин его посещать. Делаем упор именно на бары: сотрудничаем со многими бартендерами, организуем гостевые смены и так далее. Общепит нам приносят 30–35% выручки, сейчас мы хотим того, чтобы ресторан больше зарабатывал не на банкетах, а стал полноценным панорамным заведением, с кухней, основанной на морепродуктах, чтобы привлекать питерскую аудиторию», — рассказал Евгений Прокопцов, владелец отеля «Амбассадор».

При рациональном подходе расходы на совершенствование инфраструктуры общепита реально снизить. «Да, конечно, цены изменились, и рынок пришел в движение: бренды обновились, и проекты, сделанные в 2021–2022 году, приходится пересматривать. Но вспоминая неопределенность 2022-го, можно сказать, что мрачные сценарии в жизнь не воплотились. По-прежнему поставки идут из Турции, Европы, Китая, а многие потребности можно удовлетворить даже не обращаясь к импортным каналам. Меняется и сама структура импорта: нет смысла, к примеру, везти какой-то один эксклюзивный тестомес, так как с учетом всех комиссий он становится золотым. Поставки оборудования стали контейнерными: мы заказываем не 15 блендеров, а сразу 250. Это позволяет сдерживать цены. По сути, три последних года мы постоянно инвестируем в складские запасы, чтобы обеспечить постоянное наличие оборудования. А с постоянными клиентами приходим к тому, что создаем матрицу оборудования, которое держим под них. Строительство ресторана — как удачная импровизация. И то и другое должно быть хорошо подготовлено», — заметил Иван Ермаков, операционный директор компании «Алтэк».

Отель при ресторане

Обычно ресторан создается при отеле, но у Надежды Третьяковой, совладелицы отеля «Вояж» и ресторанов Nordic и Dreva, есть идея поступить от обратного.

«У нас был очень длинный путь по созданию отеля и ресторана. Когда-то в здании ресторана был универсам "Киевский". Когда в 2015 году мы сделали ребрендинг отеля, у нас было только небольшое кафе. Возникла идея создать ресторан Nordic. Теперь гости отеля приходят на шведский стол, но 80% гостей Nordic приезжают из города и других городов. Для корпоративных же клиентов, которых у нас много, потому что рядом Пулково, завтрак проходит в лаунже. А недавно мы открыли отдельный ресторан Dreva, в котором подают только гастрономические сеты. Что, в свою очередь, провоцирует нас на создание при отеле некой бутиковой истории, так как многие гости на машинах из Москвы приезжают специально на дегустационный сет», — рассказала Надежда.

Дмитрий Грозный