«Тайный гость» для конкурента

— У нас есть две стратегически важные статьи расходов компании, которые не подверглись сокращению в кризис. Это конкурентный анализ и работа с гостем. Как мы изучаем своих конкурентов. Это происходит не по буклетам, рекламе, сайтам или системам продвижения. Инструмент, с помощью которого мы анализируем продукт конкурентов, — это, конечно, «тайный гость». На мой взгляд, это единственный метод, который дает нам возможность точно узнать, чем живут ближайшие участники отельного рынка.

О Москве часто говорят как о городе, который заполнит все появляющиеся места. Отчасти это так, но хотелось бы, чтобы наши места заполнились достойными гостями, которые не только принесут нам дополнительную прибыль и увеличат доход от наших дополнительных услуг, но и станут нашими постоянными клиентами, что позволит уменьшить издержки на маркетинг. Мы шутим, что хотелось бы десять пионеров поменять на трех миллионеров. Нам не интересны экскурсионные группы подростков, после пребывания которых отелю потребуется реновация. А борьба за делового гостя, приносящего хорошие результаты отелю, в Москве очень жесткая.

В кризис первое, что тебе диктуется владельцем гостиницы: давайте принимать группы. В отельной среде существует понятие: «все по 3500». Когда мы открывались, то почувствовали, что есть такая глобальная воронка туроператоров, которая буквально засасывает тебя в эту систему. 3500 руб. — это средняя цена, по которой может продаваться номер для группового туриста. И если ты не хочешь, чтобы тебя затянуло в эту воронку, нужно шагать не в ногу со всеми. Нужно делать что-то такое, что будет тебя серьезно отличать от других. И тогда, возможно, удастся не только не продаваться по 3500 и не стать таким же отелем, как все вокруг, но и повысить цену во время кризиса. Это, собственно говоря, мы и сделали на двух объектах в 2010-м году.

Оценка слабых и сильных сторон конкурентов дает нам глубокое понимание отличительных особенностей. Я говорю об отличительных особенностях не в ценовой политике и даже не в ассортименте дополнительных услуг, а в атмосфере, в какой-то тонкой материи, которая связана с гуманитарной составляющей обслуживания в отеле. Если достигнуть понимания этого, можно построить успешный нишевый бизнес. Например, сегодня мы позиционируем свой московский отель «Садовое кольцо» как «гостиницу ручной работы». Именно поэтому на Новый год мы всем гостям дарили шерстяные носки ручной вязки. Чтобы поддержать осознание того, что все, что здесь есть, делается руками конкретных людей. Но понимание необходимости развивать эту отличительную особенность пришло к нам только после того, как мы несколько дней пожили в отелях конкурентов.

Изучение тенденций рынка также отвлекает нас от основной работы. Мы тратим время и средства, чтобы получать наши собственные цифры, которым мы доверяем и которые могут подвергнуться анализу в любой момент. Но именно они дают нам возможность делать релевантные выводы.

Работа с каждым из наших гостей — это тоже кропотливый труд, который отвлекает некоторое количество средств. Начать с того, что эта работа требует вовлечения персонала для непосредственного общения с гостем. Невозможно сделать выводы о том, чего хочет гость, если нет возможности прямой коммуникации. Плюс это дополнительная работа по общению с обслуживающим персоналом. Горничная, которая работает в номере, знает про нашего гостя в десять раз больше, чем мы, даже если мы с ним общаемся.

В этом году мы особое внимание уделили изучению своего гостя и даже ввели для этих целей дополнительную штатную единицу — консьержа, который работает круглосуточно. Плюс мы попытались наладить работу, связанную с исследованием взглядов наших гостей. Часто отельеры используют анкетирование. На мой взгляд, стандартная анкета, даже хорошо исполненная, такой возможности не дает. Гость находится в определенных рамках и ответы часто запрограммированы. Такое анкетирование не дает нам понимания истинной причины выбора гостем нашего отеля. Поэтому так важно найти иной метод работы с гостем, который позволит понять эту причину. Не могу сказать, что мы в этом преуспели, но сейчас работаем над этим вопросом.

Чем больше ты общаешься с человеком, тем больше понимаешь всю невероятность принятия решения. Люди иногда приезжают в наш отель просто потому, что «окна от пола до потолка». И это несмотря на то, что мы не предлагаем какой-то уникальный панорамный вид. Видимо, влияет сама атмосфера номера. Это некие тонкие материи, изучение которых забирает много времени, которые требуют финансовых вливаний в персонал. Именно поэтому мой рабочий стол находится в холле гостиницы. Очень тяжело управлять отелем, когда ты находишься в холле. Но мне кажется, что на период старт-апа быть рядом с гостем важнее, чем иметь комфортные условия для проведения совещаний или подписания бумаг.

То, о чем я говорила выше, — это исследование индивидуальных особенностей гостя. Еще одно направление — изучение основного сегмента отеля в целом. Не хочется делать из гостиницы универсам. Да, есть такие концепции «мы для всех»: для бизнесменов, для экскурсионных групп и так далее. Это ведет к очень серьезным затратам. Угодить каждому в таком отеле невозможно. Я уже не говорю о том, что люди, относящиеся к разным аудиториям, пересекаются в ресторане, в холле, что создает определенные неудобства. Открыть универсальный отель очень сложно. Думаю, что это связано с большими затратами. И чем больше мы специализируемся, тем больше это дает возможность делать высококачественный продукт с наименьшими затратами.

Изучение основного сегмента, на котором мы сконцентрировались, пусть даже очень узкого, — это тоже очень серьезная работа, требующая длительного времени. По большому счету, нужно влезть в шкуру гостя. И только общения с ним недостаточно. Мы должны понять, как он живет, какие журналы читает. А уже, открыв эти журналы, мы поймем, какие часы он покупает, какую воду пьет... Мы часто об этом забываем и концентрируемся на простых прямых методах изучения целевого сегмента. А ведь даже марка одежды, которую носит наш гость, дает очень полезную информацию. Ни много ни мало, она может рассказать, как с ним общаться.

Открыть универсальный отель очень сложно. Думаю, что это связано с большими затратами. И чем больше мы специализируемся, тем больше это дает возможность делать высококачественный продукт с наименьшими затратами.

По материалам IV Ежегодного саммита лидеров отельного бизнеса



Hotel Industry Russia-2010