Секундомер для горничной и туалетный ершик в руках директора

Управляющий директор Radisson Hotel Group в России Виолетта Ромэро дэ Торрэс, выступая на сессии, организованной АНО «Мосстратегия», рассказала, что сеть отелей уделяет большое внимание бережливому производству. Речь идет о разработке проекта Lean Clean, что означает «бережливый и чистый». Radisson Hotel Group создала его, чтобы оптимизировать процессы подготовки номеров для приема гостей. «Важно не только то, когда горничная входит и выходит из номера, но и где она готовится к уборке, как наполняет рабочую тележку, где расположены складские помещения и т. д. Важно обновление системы KPI — ключевых показателей эффективности, чтобы отслеживать результаты. А еще ведение отчетности, цифровых дашбордов, которые позволяли бы сотрудникам в режиме реального времени увидеть эти KPI», — перечислила она.

Опыт Radisson Hotel Group: 33% времени занимала уборка кровати

Чтобы повысить производительность, Radisson Hotel Group проделала большую аналитическую работу. Вместе с горничными работали помощники, которые фиксировали, в том числе на видео, все этапы и время уборки. Материалы просматривали, вычленяя отдельные задачи. Затем анализировали, сколько времени горничная тратит на уборку мусора, замену полотенец и т. д. Если команда видела, что на какие-то задачи уходит слишком много времени, то все вместе искали и устраняли причину.

В результате Radisson Hotel Group получила любопытную статистику. В среднем горничные выполняли уборку номера со сменой белья за 24 минуты. Выяснилось, что 58 % всего времени занимала уборка основной части номера, а не ванной. Из них 33 % занимала уборка кровати — снять постельное белье, постелить новое, заправить кровать. На втором месте оказалась влажная уборка и уборка пылесосом. Она занимала 24 % времени. А на третьем месте — временные потери (21 %): горничная перемещалась, осматривала номер, пользовалась телефоном. «Все это дает пищу для размышлений», — сказала эксперт.

В качестве эксперимента попробовали привлекать к уборке сразу двух горничных. Однако в тандеме горничные стали тратить в среднем на 10 минут больше: они общались друг с другом, делили функционал.

Чтобы сократить время уборки, придумали оригинальные идеи. «Раньше горничные хранили все нужные для подготовки номера предметы в тележке и вынуждены были постоянно выходить в коридор, чтобы взять какие-то компоненты. Мы сделали двухуровневые корзинки, чтобы брать их с собой в номер. Туда можно сложить все, что необходимо: в одной секции находится бытовая химия, в другой — гигиенические наборы», — рассказала Ромэро дэ Торрэс. Еще были закуплены швабры с распрыскивателем, а диспенсеры с моющими средствами стали располагать на каждом этаже. Все это позволило экономить время.

Отельер подчеркнула, что индустрии гостеприимства для улучшения производительности необходимо быть готовой к изменениям даже устоявшихся бренд-стандартов. «Мы сокращаем временные потери, снижая усилия сотрудника. Например, мы поняли, что гости не очень любят снимать покрывала с кроватей, а горничным неудобно их заправлять. Решили от этого отказаться — и теперь ни в одном отеле Radisson вы не увидите заправленного покрывала», — подчеркнула она.

Не все сотрудники отеля легко приняли новшества. Некоторые привыкли работать по одному алгоритму и делают так уже не одно десятилетие. Ромэро дэ Торрэс отметила, что задача руководителя — быть собственным примером и через наставничество уметь донести до людей, почему изменения важны. В Radisson Hotel Group был проведен тренинг для генеральных менеджеров, в результате которого они поняли, что важно не только улучшить эффективность работы, но и обновить оборудование.

По словам Ромэро дэ Торрэс, нацпроект «Производительность труда» помогает привлекать в отельный бизнес подходящих людей. Так, один из отелей сети, Radisson Blu Leninsky Prospect Hotel Moscow, который недавно вступил в проект, получил программу наставничества для студентов высших учебных заведений и профессиональных колледжей. Сначала молодые люди приходят на экскурсию, их важно заинтересовать, чтобы они пришли работать в отель. Затем для каждого студента определяется дорожная карта, и они последовательно работают с департаментами, погружаются в атмосферу, пытаются понять, насколько им это интересно. Руководители департаментов выступают наставниками. «Есть примеры, когда студенты пришли и в итоге остались с нами», — делает вывод Ромэро дэ Торрэс.

Найти подходящих людей в отель в настоящее время сложно: высока конкуренция с другими отраслями, включая IT-сектор. Речь не только о линейных работниках, например горничных, но и о генеральных менеджерах. В Radisson стремятся растить сотрудников внутри компании. Разработана программа, по которой за 12 месяцев руководитель департамента отеля может стать генеральным менеджером, а раньше на такой карьерный рост требовалось 10 лет и больше. «У отеля есть своя атмосфера. Это такой особый мир, в который если попадаешь и проникаешься, то остаешься надолго. Все-таки это сфера, которая делает жизнь красивее и лучше. Плюс это возможность работать в разных городах и быстро вырасти в карьере», — заключила управляющий директор Radisson Hotel Group в России.

Опыт One&Only One Za’abeel: внедрили «Карты радости»

По словам директора номерного фонда отеля One&Only One Za’abeel в Дубае Анастасии Окс, вовлеченность сотрудников очень важна. «Мы должны быть уверены, что создаем комфортные условия для персонала, что люди приходят на работу с позитивным настроением. Важно понимать, что происходит в команде и как помочь каждому человеку адаптироваться», — сказала она.

Для этого в One&Only One Za’abeel внедрили специальные решения. Например, сотрудники отеля могут пользоваться спа, фитнес-центром и заниматься с персональным тренером. У каждого сотрудника есть бадди — более опытный коллега, наставник, который с самого первого дня работы следит за своим учеником и помогает ему, если возникают вопросы.

Людей без опыта работы в отеле также берут на работу, но наставничество для таких новичков требует большой отдачи. Вначале в команде Анастасии Окс было 160 человек, и 100 человек из них никогда не работали в индустрии. По ее словам, до них было непросто донести, что сервис в люкс-отеле — это персонализация, внимание к мелочам, любовь к своему делу. «В какой-то момент я решила показать им, как можно работать, — поделилась она. — Мы подошли к одному из наших гостей и я спросила, как проходит его день. Он ответил, что планирует поиграть в теннис. В итоге мы с коллегами подарили ему пакет с полотенцами, на которых был сделан оттиск его инициалов, а также брендированные теннисные мячи и пожелали побед в спорте».

По словам Окс, после этого случая сотрудники отеля стали гораздо более креативными. Например, однажды гость, прибывший в отель в свой день рождения, расстроился, что ему приходится проводить праздник в одиночестве. Сотрудники отеля пришли к нему в номер и спели песню под гитару. Поздравление очень тронуло гостя, а ролик отеля с поздравлением получил хорошие охваты в соцсетях.

Чтобы мотивировать сотрудников, в One&Only One Za’abeel внедрили программу «Карты радости». Каждый сотрудник, который выполняет свои задачи успешнее всего, получает подписанные генеральным менеджером карточки. В конце месяца их собирают и люди получают какой-то подарок. Эту информацию отель публикует на сайте, где каждый может ознакомиться с сотрудниками и их победами, пояснила Окс.

Иногда личный пример способен вытащить отель из сложной ситуации, уверена отельер. «В моей биографии был интересный опыт: я открывала люксовый отель на Карибских островах, где сотрудников с опытом не было. Когда я встретилась с персоналом, то поняла, что мои речи про сервис и внимание к деталям никто слушать не будет», — рассказала она. Сотрудники прямо говорили, что их интересуют только деньги, но все делалось из рук вон плохо: одна уборка комнаты каждый раз занимала минимум два часа. Людям было неинтересно выполнять работу. Окс призналась: «В итоге просто взяла ершик и начала мыть туалет вместе с ними. Персонал проникся ко мне уважением и качество работы ощутимо улучшилось».

Руководителям отелей важно знать, чем увлекаются сотрудники и какая у них мотивация. По словам директора номерного фонда отеля, в своем отеле она решила эту задачу так: каждую неделю она приглашает линейный персонал на личные встречи. Это помогает понять, какие амбиции и ожидания от работы есть у людей и просто познакомиться ближе. «Допустим, к вам подходит сотрудник и что-то у вас спрашивает. Вы говорите: „Вернусь через несколько недель“ или „Я об этом подумаю“, но никогда к нему не возвращаетесь. Мы взяли за правило все записывать и быть уверенными, что будет прогресс», — сказала Окс.

Как начать оптимизацию?

По словам генерального директора АНО «Мосстратегия» Дмитрия Смольникова, эффективность работы туристических предприятий в Москве в последние годы значительно повысилась благодаря национальному проекту «Производительность труда». «В индустрии туризма и гостеприимства, как и во многих других отраслях, общая проблема — серьезная нехватка кадров. Гостеприимство особенно остро реагирует, так как заселение, продажи, уборка номеров, обслуживание невозможны без человека. Компании не могут развиваться и улучшать сервис из-за нехватки персонала», — отметил он.

Компании идут очевидным путем — ищут новых сотрудников, переманивают их из других организаций за счет привлекательных условий. Однако это приводит к увеличению затрат, повышению стоимости услуг и доступно немногим. При этом в столичных отелях высокий уровень загрузки. «Сейчас в среднем по Москве у отелей заполняемость номерного фонда превысила 70 %. Чтобы добиться максимальной выручки в условиях такой загрузки, важно не увеличивать текущие операционные расходы», — подчеркнул Смольников. Поэтому если отель хочет заработать, ему нужно не просто принять гостей, а сделать это с минимальными затратами, то есть оптимизировать процессы.

Повышение производительности труда, по мнению Смольникова, отличный способ решения проблемы. Эксперты Регионального центра компетенций Москвы (РЦК) помогают компаниям оптимизировать процессы и функционал сотрудников без увеличения штата и переработок. Участники сферы туризма и гостеприимства положительно восприняли нацпроект. Большинство отелей начинает оптимизацию по трем основным направлениям — в бронировании, заселении и хаускипинге. «Апарт-отели YE’S начали реализацию мероприятий нацпроекта всего три месяца назад. За это время они ускорили процесс обслуживания номеров, усовершенствовали работу горничных, разработали новые стандарты для обслуживающего персонала и внедрили новую систему управления запасами», — рассказал представитель РЦК.

Другой участник нацпроекта, отель «МонАрх», обратился за консультацией по вопросам общественного питания и сейчас активно внедряет нововведения. У гостиницы более 10 банкетных залов, и возникла необходимость синхронизировать работу кухни, ресторанной и банкетной служб, а также отдела стюардинга. Sheraton Skypoint присоединился к нацпроекту, чтобы ускорить заселение гостей. Вместе с экспертами РЦК сотрудники гостиницы разработали план, который позволит сократить время заселения на 10 минут.

Чтобы добиться результатов, сотрудники РЦК детально разбирают процессы, выясняя, как они устроены и что мешает эффективному взаимодействию. В каких-то случаях специалисты замеряют время протекания процессов, чтобы выявить потери. Бывает, что они стоят с секундомером и фиксируют время работы сотрудников или конкретного оборудования.

Инструменты, которые предлагают компаниям эксперты РЦК, помогают справиться и с кадровым голодом. Например, матрица компетенций наглядно демонстрирует уровень развития сотрудников, их сильные стороны и области, где они могут развиваться. Помимо этого, эксперты РЦК Москвы создают простые и наглядные стандарты выполнения задач, благодаря которым новый сотрудник может быстро освоить несколько необходимых навыков. «Это не многостраничные документы, а их доступная визуализация», — подчеркнул Смольников.

Каждая компания может обучить в РЦК двух своих специалистов по программе инструктора бережливого производства, а также получить помощь в создании системы наставничества для передачи знаний и опыта молодым сотрудникам. АНО «Мосстратегия» приглашает всех наставников в Клуб наставников Москвы, а также на ежегодный конкурс, который выявляет лучшие практики наставничества и распространяет их среди всех столичных компаний.

Автор: Игорь Синельников