Ревеню-менеджмент – новая волна в сфере продаж

Повышение категории

- Александр, какие особенности московского гостиничного рынка сегодня влияют на формирование политики продаж столичных отелей?

- В последнее время загрузка гостиниц в Москве больше всего зависит от сложившейся сезонности. Эта сезонность разная для гостиниц уровня «3 звезды» и для сегмента «4-5 звезд», но есть отдельные периоды, в которые отели разных ценовых сегментов начинают между собой конкурировать. Это происходит, например, в июле-августе, когда в Москве практически не проходит мероприятий, ориентированных на бизнес-туристов.

- Ваш отель готовится к переходу в категорию «4 звезды». Но если анализировать тарифы, Best Western Vega цены пока остаются прежними. Какова дальнейшая стратегия?

- Можно сказать, что сегодня мы находимся в промежуточном состоянии. По набору и качеству услуг Best Western Vega однозначно уже является четырехзвездным отелем. Остается только официально подтвердить категорию, что мы планируем сделать к маю. Что касается ценовой политики, самые существенные изменения мы произведем в 2013 году. Отчасти это связано с тем, что есть опасения новыми ценами отпугнуть какую-то часть клиентов. Здесь следует идти поступательно. Для начала необходимо донести до гостя, что мы теперь представляем на рынке другой продукт, более высокого уровня, более качественный.

- Насколько подорожают услуги отеля в связи с перепозиционированием из «трех звезд» в «четыре»?

- Однозначный ответ дать сложно, поскольку отель работает с разными группами клиентов. В сегменте индивидуалов возможен достаточно большой рост – около 30-50%. В туристическом и корпоративном сегментах резкого скачка цен не будет. Если говорить об отношениях с туристическими компаниями, у нас есть определенные обязательства перед ними. Каталоги наших партнеров публикуются на долгий период вперед, поэтому менять цены в последний момент не вполне корректно по отношению к ним. С точки зрения корпоративного сегмента мы еще находимся в процессе развития.

- А как же наработки предыдущего периода?

- По нашему мнению, этих наработок недостаточно. На нынешнем этапе формирования базы корпоративных клиентов мы рассчитываем, что нам поможет бренд Best Western, принадлежность к западной гостиничной сети, а также более высокая категория, в которую переходит отель. Дело в том, что у большинства зарубежных компаний при подписании корпоративных контрактов с тем или иным отелем есть требования по его принадлежности к западному бренду, категорийности, безопасности. Думаю, что все это сработает на нас.

Выбор клиентских сегментов

- Какой из сегментов дает вам сегодня наибольшее число гостей?

- Это туристический сегмент. При этом мы делаем ставку на разные сегменты, варьируем их в зависимости от сезона. Здесь мы следуем основополагающему принципу продаж: продать правильный продукт правильному клиенту в правильное время по правильной цене. В определенные периоды именно туристический сегмент играет ключевую роль. В последнее время активно развивается on-line и прямое бронирование через сайт гостиницы. Это высокомаржинальный сегмент, который приносит нам наибольшую прибыль.

- С какими еще электронными каналами продаж работаете?

- Отель представлен практически на всех электронных площадках – и западных, и тех, что развиваются в России. Хороший поток гостей получаем через Booking.com и Expedia. Сегодня это два абсолютных лидера. В общей сложности около 15% всех бронирований мы получаем через сайт и электронные системы бронирования. Для нас это хороший показатель.

- Что из наработок компании Best Western вы используете в продажах?

- У Best Western есть свой корпоративный сайт, где мы присутствуем наряду с другими отелями сети. Кроме того, мы внедрены в систему лояльности сети. Эта система объединяет постоянных гостей, которые привыкли останавливаться в гостиницах бренда Best Western. При необходимости отправиться в Москву они чаще всего выберут отель своего бренда, чтобы получить на карту баллы, дающие определенные привилегии при последующих поездках. Зачастую даже корпоративные гости, которым не нужно оплачивать проживание самим, используют при расчетах личные карты лояльности, чтобы в дальнейшем, в своих частных поездках, получить бесплатный номер или какие-то бесплатные услуги. Нужно сказать, что система лояльности сети – это не только фактор привлечения гостя, но и стимул к улучшению сервиса в отеле, поскольку подразумевает определенную философию сервиса.

- Александр, а как вы отбираете туристических партнеров, которые получают более выгодные условия сотрудничества с отелем?

- В этом сегменте у нас есть большое количество постоянных проверенных партнеров. Специальные ценовые предложения действуют в зависимости от того, какое количество гостей от них мы получаем в целом и конкретно на те даты, которые более актуальны с точки зрения загрузки, как, например, выходные дни или летние месяцы. Если брать, например, сентябрь-октябрь, то это высокий бизнес-сезон, во время которого мы зачастую вынуждены отказывать туркомпаниям, готовым привезти группы в будние дни.

- А как вы повышаете загрузку в выходные и праздничные дни? В Москве проблема спада выходного дня довольно болезненна.

- Опять же за счет более активного привлечения туристических партнеров, предоставления специальных цен, включения дополнительных услуг в предлагаемый пакет. В случае с группами это может быть, например, поднос или хранение багажа. У нас есть большой перечень услуг, которые мы можем предоставить дополнительно, не повышая при этом стоимости пакета. Все это работает. Правда другие гостиницы этим секретам продвижения тоже очень быстро учатся. Поэтому постоянно приходится придумывать новые способы удержания клиентов.

Высококонкурентная локация

- Как строить продажи, когда на одной площадке еще четыре мощных конкурента, и все – такие же уникальные тысячники, как и «Вега»?

- У нас есть серьезное преимущество с точки зрения продаж – западный бренд. Кроме того, мы постоянно работаем над качеством обслуживания, ежедневно изучаем отклики и пожелания гостей, которые они оставляют в анкетах. Здесь очень важно постоянство, то, что в международной практике обозначается как consistency – когда уровень сервиса не «прыгает» в зависимости от сезона и загрузки гостиницы. Когда удовлетворенность гостя постоянно растет, продавать продукт намного проще.

- Анализируете ли вы цены соседей?

- Да, мы отслеживаем, что происходит в Competitive Set (eSTAR) и в отелях аналогичного класса в Москве. Но речь не идет об обмене информацией между отелями, а об анализе данных, предоставленных внешним партнером, компанией STR. Ежедневно они рассчитывают средние показатели (загрузка, средняя цена номера и показатель доходности на номер RevPar) по группе выбранных нами отелей. Таким образом, мы можем сравнить свои показатели с данными ближайших конкурентов. Кроме того, мы анализируем открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж. Это позволяет нам понимать ситуацию на рынке как минимум на месяц вперед. Например, если цена у конкурента пошла резко вниз, можно предположить большие отмены. Рынок требует постоянного внимания. Чуть-чуть не досмотрел – и ты можешь опоздать с важным решением по изменению стратегии продаж и тарифов.

Особенности ценообразования

- Каким образом планируется ценообразование в вашем отеле?

- С нашими стратегическими партнерами – корпоратами и туроператорами – цены подписываются на год вперед. В случае с индивидуальным сегментом и электронными продажами у нас есть возможность изменения цен. Но обычно мы на год вперед прописываем периоды и цены, планируемые в эти временные отрезки. Это связано, прежде всего, с требованиями налогового законодательства России. В рамках ценовой политики отеля закон позволяет нам давать до 20% скидки. Таким образом, у гостиницы есть несколько ценовых меню, в зависимости от сезона. Очень важно аккуратно прописать ценовую политику и выбрать клиента, который наиболее интересен нам в данный момент с точки зрения цены. Понятно, что в конечном итоге работу отдела продаж оценивают по итогам выполнения бюджета. Бюджет у нас агрессивный, и для его успешного выполнения могут применяться любые методы.

- Как определяется цена, которая доступна в электронных каналах продаж?

- По условиям систем продаж это должна быть лучшая цена на данный период. Это означает, что та цена, которую мы даем на своем сайте, не может быть ниже цены, по которой номер продается в электронной системе бронирования. При этом мы понимаем, что если цена, предложенная гостю на сайте, окажется выше, чем на площадках электронного бронирования, клиент отвернется от нашего сайта. Поэтому на сайте отеля и в электронных системах продаж цена на наши услуги одинаковая.

- Используется ли в российской гостиничной практике популярная на Западе система управления доходами - ревеню-менеджмент?

- Я бы сказал, что ревеню-менеджмент – это новая волна в российской сфере продаж. Это экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода отеля на основе прогнозирования спроса. Можно сказать, что ревеню-менеджмент противостоит стандартному подходу к продажам. Понятно, что продажнику проще всего реализовать услугу по более низкой цене. Ревеню-менеджмент же является фактором, который не дает отделу продаж реализовать услугу по заниженной цене. Ревеню-менеджер отслеживает рынок, делает прогнозы, подсказывает руководителю отдела продаж, насколько целесообразно работать с той или иной группой, какие сегменты нужно развивать. Фактически ревеню-менеджер дирижирует клиентским потоком, который получает отель. Задача ревеню-менеджера – сформировать правильное предложение при определенном уровне спроса. Это особенно важно в высококонкурентной среде. Москва, конечно, еще не приблизилась, скажем, к Берлину, где очевидно избыточное предложение, но в отдельные периоды предложение превышает спрос и начинается кросс-конкуренция между сегментами.

Годовой план отеля включает прогноз на каждый день и строится на основе трендов сезонности, событий на рынке, ценовых стратегий наших конкурентов. Более того, мы пытаемся не просто прогнозировать спрос на один год, но, понимая, что у нас будут инвестиции в переоборудование, в поддержание уровня «4 звезд», мы делаем достаточно долгосрочные прогнозы, например, на 2013 год. В настоящее время уже есть запросы от партнеров на цены следующего года, поэтому нам необходимо понимать динамику рынка в этот период. Думаю, в перспективе все больше гостиниц будет приходить к использованию ревеню-менеджмента.

- Проблема демпинга на московском рынке в последнее время обострилась?

- Я зачастую встречаю предложения, которые не поддаются логике. Они чересчур низкие по цене. Думаю, в этой гонке за снижением цены главное – в какой-то момент остановиться. Гостиница опускает цену, в результате чего туроператор предлагает более низкую цену гостю. Турагент также начинает меньше зарабатывать. Получается замкнутый круг, который опускает рынок. При этом гостей больше не становится, просто происходит их некоторое перераспределение. Результат стратегии демпинга – отельеры сами себе понижают доходную часть. Наверное, в какой-то момент было бы разумно сказать: нет, дальше вниз я не пойду. И возможно, другие гостиницы это поддержали бы. Естественно, я говорю не о сговоре, а о какой-то разумности в скидках.

Дополнительные услуги как фактор повышения доходности

- Дополнительные услуги сегодня вами рассматриваются как серьезный фактор увеличения доходности объекта?

- Здесь мы возвращаемся к ревеню-менеджменту. Это то, что мы сегодня активно внедряем. Даже административно конгресс-центр работает в одной связке с продажами. Речь идет о продаже не просто номеров, но пакета. Например, мы даем деловой группе скидку на номера и чуть меньше на них зарабатываем, но больше получаем от услуг конгресс-центра, если они проводят у нас свое мероприятие. Это как раз та связка, которая максимизирует доходность гостиницы.

- Какие услуги гостиницы сегодня наиболее востребованы и приносят стабильный доход?

- Это, естественно, ресторанные услуги: у нас обширная система питания, включающая завтраки, обслуживание банкетов, бары, кафе, рестораны на территории гостиницы. Также активный спрос на аренду деловых площадок и другие услуги конгресс-центра. Правда такая деловая услуга, как интернет, для нас сегодня не является доходной частью. Wi-Fi-интернет в московских гостиницах все чаще предоставляется бесплатно. Это та услуга, которая сегодня «заманивает» гостя. Лучше предоставить ее бесплатно, но гость останется доволен и будет постоянно приезжать к нам в гостиницу.

Овербукинг повышает загрузку

- Какие планы по загрузке вы ставите для себя на 2012-2013 годы?

- У нас достаточно амбициозные планы. Могу сказать, что мы предполагаем достаточно большое повышение загрузки. Пока плановые показатели мы выполняем. В этом году обычная загрузка для нас – выше 85%.

- Работаете ли вы в режиме овербукинг (перебронирования)?

- Правильный овербукинг – это то, что дает возможность улучшить показатель загрузки и приближает гостиницу к 100%-му показателю. Правильный прогноз возможных незаездов и ранних или вечерних выездов, что также является частью ревеню-менеджмента, дает нам возможность работать в режиме бронирования свыше 100% номеров. Это сложная модель, но пока нам с ней удается справляться.

Отдел продаж

- Александр, какова структура отдела продаж гостиницы Best Western Vega и сколько человек в нем работает?

- Отдел продаж у нас сегодня большой, но, наверное, он еще будет развиваться и расширяться численно. Структурно отдел продаж включает не только продажи, но и отдел бронирования и конгресс-центр. В отделе продаж работает более 10 человек, примерно столько же – в отделе бронирования. Конгресс-центр – это около 20 человек, включая обслуживающий персонал. Также нужно упомянуть руководителя отдела ревеню-менеджмента, который осуществляет контрольные функции над отделом продаж.

- Генеральный директор гостиницы Валерий Максимов в интервью нашему изданию отмечал, что доволен менеджерами по продажам, особенно тем, что они по-хорошему агрессивны.

- Согласен. Ребята – молодцы. Но любой руководитель, приходя, начинает делать какие-то коррекции. Меня радует их правильное отношение к работе, правильный настрой. Теперь нужно поставить более амбициозные цели.

- Александр, чем привлекло вас предложение уйти из компании «Интурист» и возглавить отдел продаж отеля Best Western Vega?

- После работы в «Интуристе» мне было интересно вернуться на операционный уровень работы гостиницы. Долгое время – почти 4 года – я работал в корпоративном офисе и несколько дистанцировался от ежедневной работы отеля. Естественно, меня привлекало, что у отеля есть бренд, потому что я – сетевой человек. А в сети предполагается некий системный подход. Плюс, наверное, это – определенный склад ума. И сам по себе продукт, безусловно, привлекает. Я руководствуюсь принципом: чем труднее, тем интереснее. Тысяча номеров, конкуренты в непосредственной близости, необходимость выходить в сегмент «4 звезды», ставить продажи на несколько другом уровне. Это серьезный вызов, и если такую ответственность на себя не брать, дальнейшего профессионального продвижения не будет.

Беседовала Юлия Яковлева

Александр Поляков в 1997 году закончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «Гостиничное и ресторанное хозяйство». Профессиональное образование продолжил за рубежом, где в 2001 году получил степень MBA Университета Лонг Айленда (Нью – Йорк).

Свою профессиональную деятельность в гостиничном бизнесе начал в 1999 году в службе приема и размещения гостиницы Fairfield Inn by Marriott в Нью-Йорке. Успешный старт подтверждает тот факт, что Александр является лауреатом премии Marriott “Tiefel” и номинантом премии “Звезды гостеприимства 2002” Ассоциации гостеприимства и туризма штата Нью-Йорк.

После возвращения в Россию с 2003 по 2006 год Александр занимал должность начальника отдела бронирования гостиниц сети Marriott в Москве. Затем продолжил свой карьерный путь в качестве директора по ценообразованию и управлению доходностью отеля The Ritz-Carlton Moscow. В 2008 году заступил на должность вице-президента ОАО ВАО «Интурист». В сферу его деятельности входили вопросы руководства гостиницами сети Intourist Hotel Group, развития и продвижения гостиничного бренда на рынке России, внедрение стандартов, формирования прогрессивной системы продаж, включая зарубежные объекты, контроль за операционной деятельность гостиниц. В начале 2012 года Александр Поляков назначен заместителем генерального директора по продажам и маркетингу Best Western Hotel & Convention Center.

«Наибольшее число гостей приносит туристический сегмент. При этом мы делаем ставку на разные сегменты, варьируем их в зависимости от сезона. Здесь мы следуем основополагающему принципу продаж: продать правильный продукт правильному клиенту в правильное время по правильной цене».

«В рамках ценовой политики отеля закон позволяет нам давать до 20% скидки. Таким образом, у гостиницы есть несколько ценовых меню, в зависимости от сезона. Очень важно аккуратно прописать ценовую политику и выбрать клиента, который наиболее интересен нам в данный момент с точки зрения цены. Понятно, что в конечном итоге работу отдела продаж оценивают по итогам выполнения бюджета».

«Понятно, что продажнику проще всего реализовать услугу по более низкой цене. Ревеню-менеджмент же является фактором, который не дает отделу продаж реализовать услугу по заниженной цене. Ревеню-менеджер отслеживает рынок, делает прогнозы, подсказывает руководителю отдела продаж, насколько целесообразно работать с той или иной группой, какие сегменты нужно развивать. Фактически ревеню-менеджер дирижирует клиентским потоком».

«Правильный овербукинг – это то, что дает возможность улучшить показатель загрузки и приближает гостиницу к 100%-му показателю. Правильный прогноз возможных незаездов и ранних или вечерних выездов, что также является частью ревеню-менеджмента, дает нам возможность работать в режиме бронирования свыше 100% номеров».

«Мы отслеживаем, что происходит в Competitive Set (eSTAR) и в отелях аналогичного класса в Москве. Но речь не идет об обмене информацией между отелями, а об анализе данных, предоставленных внешним партнером, компанией STR. Ежедневно они рассчитывают средние показатели (загрузка, средняя цена номера и показатель доходности на номер RevPar) по группе выбранных нами отелей. Таким образом, мы можем сравнить свои показатели с данными ближайших конкурентов».