Павел Сахаров: «Мы должны постоянно удивлять своего гостя»

Высшее образование Павел Сахаров получил в Российской международной академии туризма. Начинал карьеру в турбизнесе: с 2005 по 2009 годы работал в Единой курортной сети «Курортный магазин». В 2009 году переходит в Управляющую компанию сети отелей «Ателика» в качестве директора департамента продаж. С 2010 по 2012 годы — директор департамента продаж Управляющей компании сети отелей AMAKS Hotels & Resorts. C 2012 года — коммерческий директор ЗАО «Курорт «Царьград Спас-Тешилово». Павел Сахаров является экспертом по организации коммерческих служб гостиничных предприятий, антикризисному управлению и повышению продаж. Отельер — разработчик авторской системы набора, обучения и аттестации персонала гостиниц, создатель тренингов по технологиям продаж, особенностям работы с корпоративными группами, применению CRM в работе отдела продаж. Является активно практикующим консультантом и бизнес-тренером.

Гостевые сегменты загородного отеля

— Павел, с какими гостевыми сегментами вы сегодня работаете?

— Значительную долю нашей клиентской аудитории составляют частные гости. Особенно хочется выделить гостей-«долгожителей» — тех, кто пользуется специальными предложениями отеля и проживает от одной недели до нескольких месяцев. Сейчас, в летний период, они составляют от 10 до 20% всех гостей отеля. Как правило, это мамы или бабушки с детьми, выбирающие загородный отель как место летнего отдыха. Это очень высокий показатель числа «долгожителей» для загородного отеля. Второй сегмент — частные мероприятия: свадьбы, юбилеи, дни рождения на 30–200 человек. Преимущества работы с этим сегментом в том, что заказы на проведение частных мероприятий поступают в течение всего года, независимо от сезона, что позволяет нам загружать свои многочисленные ресторанные и банкетные площадки. И третий сегмент, который дает нашему отелю максимальный доход, — это группы, которые приезжают на конференции или корпоративы.

— Каково соотношение корпоративного и частного бизнеса с точки зрения доходности отеля?

— Если несколько лет назад доля корпоративных групп в нашем отеле составляла 70–80%, то сегодня она снизилась до 50%. Такой тренд объясняется как сокращением бюджетов компаний на мероприятия, так и переориентацией части из них на новые рынки, например, Сочи. С учетом сокращения бюджетов некоторых групп, на определенные даты и периоды нам предпочтительнее загрузить отель именно частными гостями. Приведу пример из нашей практики. Три года подряд в одну и ту же дату лета крупная компания проводила у нас свои закрытые корпоративные мероприятия. Ключевым условием было отсутствие других гостей на территории отеля. Гости корпоративного клиента проживали одну ночь. С одной стороны, отель получал значимый доход от проведения этого мероприятия. С другой — доход от частных гостей, по нашим прогнозам, мог бы быть незначительно ниже. Компания каждый раз подтверждала мероприятие за месяц до заезда, нам приходилось проводить неприятную работу с небольшими группами и частными гостями по отмене и переносу их мероприятий. А ведь это самое нежелательное, что есть в отельном бизнесе! Сопоставимость доходов от этой внушительной группы с доходами от небольших частных мероприятий и частных броней показывает возросшую роль частных гостей при продуманной тарифной политике отеля.

И еще одно интересное наблюдение. За последние несколько лет в Подмосковье открылось несколько отелей, изначально позиционировавшихся как конгресс-отели. Но сегодня мы видим, что их владельцы предпринимают серьезные усилия, чтобы выйти на рынок частных гостей.

— Насколько понимаю, между разными сегментами есть важные для отеля пересечения: представители корпоративных групп зачастую впоследствии приезжают в загородный отель как частные гости со своими семьями.

— А есть и обратный тренд, когда частные гости приводят в отель мероприятия. Обычно наши клиенты — это успешные деловые люди, занимающие высокие должности в своих компаниях. Если человеку понравилась атмосфера курорта и качество сервиса, он часто берет отель на заметку как возможное место проведения мероприятий своей компании.

— Есть ли у вас частные гости, приезжающие в отель без проживания, на отдых одного дня?

— В «Царьград» приезжают гости из ближайших подмосковных городов: Пущино, Серпухова и Чехова. Они посещают наш аквапарк, ужинают в отелях. Однако прибыль, которую дает этот гость, составляет незначительный процент от доходов отеля. Поначалу мы переживали, что у нас мало гостей выходного дня, активно рекламировали отель на Тулу, до которой менее часа езды, и на Серпухов. Но потом поняли, что отсутствие большого числа гостей одного дня в нашем случае является весомым преимуществом. Клиент, который готов потратить на отдых выходного дня 25–30 тысяч рублей, ожидает от отеля обеспечения определенной приватности отдыха и вряд ли останется доволен, если территория отеля вследствие притока внешних гостей превратится в парк культуры и отдыха.

Искусство удивлять гостя

— Десять лет назад, когда в Подмосковье один за другим открывались новые отели, важное преимущество на рынке давали хорошее качество номеров, шведский стол и анимация. Что сегодня позволяет загородному отелю выделиться среди конкурентов? Чем вы привлекаете и удерживаете своего гостя?

— Через несколько лет после появления первых отелей со «шведкой» и анимацией началась «гонка инфраструктур». Каждый отель стремился обзавестись своим конным двором, достроить бассейн, расширить номерной фонд, открыть новый ресторан. «Царьград» тоже не остался в стороне: в прошлом году открыли аквапарк и ресторан, в этом году — еще один ресторан, к зиме планируем сооружение горнолыжного склона. Однако большая часть элементов инфраструктуры загородного отеля сегодня воспринимается как нечто само собой разумеющееся (что называется, must have), а это значит, что удивить этим гостя уже трудно. Тогда встал вопрос необходимости поиска какого-то уникального конкурентного преимущества. Например, благодаря наличию своей фермы мы ввели в питание гостей и предложили на реализацию продукты, прошедшие экосертификацию. Желающие могут посетить нашу ферму с экскурсией, а для корпоративных клиентов мы предложили уникальную программу тимбилдинга на ферме. Благодаря новизне нашего предложения на рынке мы получили некоторое количество новых гостей.

Работая не первый год в отельном бизнесе, я пришел к выводу: доход отеля напрямую зависит от ощущения гостей и сотрудников, что отель развивается, в нем происходят перемены к лучшему. Мы должны постоянно удивлять своего гостя, независимо от того, есть ли у владельца объекта средства на дальнейшее расширение инфраструктуры и введение новых услуг. Есть масса возможностей для обновления продукта и развития бизнеса, не требующих значительных инвестиций. Самый простой пример — бук-кроссинг. В свободном уголке в лобби-баре мы поставили книжные полки и принесли книги. Смотрим: гости их охотно берут, оставляют свои книги. Все, что необходимо для введения новой услуги — приобрести недорогие книжные полки. Также в отеле был создан уголок предметов старины, объединяющий вещи, которые наши сотрудники пожертвовали отелю. Гости с интересом изучают эту небольшую экспозицию.

Отличный ход — привлечь внимание гостя к истории места. Скажем, во время работ на территории нашего отеля рабочие выкопали огромный камень. Мы поставили его на основание и установили табличку, из которой гость может узнать, что несколько столетий назад на этом месте находилось древнее поселение вятичей. Так обычный камень может стать новинкой и точкой притяжения внимания гостей. А чего стоит чувство сопричастности к истории!

Есть хорошие примеры, связанные с услугами отеля. Год назад мы приобрели большую рогатку для аттракциона Angry Birds. С одной стороны, это развлечение практически не приносит отелю дохода. С другой, страничка сайта, посвященная аттракциону, если судить по аналитике Yandex, посещается чаще многих других. А это значит, что для гостя, который выбирает, в какой отель ехать, наличие аттракциона является определенной приманкой.

Меняться к лучшему нужно не только путем наращивания инфраструктуры и введения новых услуг. Еще необходимо обращать внимание на те мелочи, которые могут испортить впечатление гостя от отеля. Когда-то напротив самых дорогих номеров в отеле — коттеджей с сауной — планировалось строительство еще одного объекта, но стройка была заморожена, а место обнесено забором. Как обычно в таких случаях происходит, за забором начали складировать различный мусор. Гость выходит на балкон коттеджа, чтобы полюбоваться на Оку, и видит за забором свалку. За десять лет сменилось несколько директоров, и только последний директор принял решение вывезти мусор и убрать забор, который совершенно не украшал нашу территорию. Это пример свежего взгляда и правильного подхода пассионарного и деятельного руководителя. В то время как большинство управляющих мыслят и действуют шаблонно, эффективный руководитель находит нестандартное решение.

Внимание организации продаж

— Павел, а какие моменты важны с точки зрения организации продаж в загородном отеле?

— Прежде всего, в последние два года я стараюсь активно применять динамические тарифы. Рынок загородных отелей достаточно консервативен, поскольку здесь мало гостей, заселяющихся от стойки, как и тех, кто бронирует в последнюю минуту. Поэтому отельеры редко применяют динамические тарифы. Многие по старинке вывешивают в начале года тарифы на весь год и в дальнейшем их не меняют. В своем отеле мы первым делом убрали прайс-лист с нашего сайта. Интересно, что это никак не сказалось на количестве бронирований и доходности отеля. Следующим шагом стало то, что каждый месяц мы пересматриваем цены на отдельные периоды текущего года. И если какие-то даты плохо загружаются, идем на понижение цены или, наоборот, повышаем ее при условии высокого спроса. На мой взгляд, в загородном отеле внедрение принципов динамического ценообразования сложнее, чем в городском, по причине большей статичности бизнеса. Но наш опыт показывает, что эта схема работы обеспечивает отелю ощутимый дополнительный доход.

Еще один важный момент заключается в том, что наш отдел продаж находится в самом отеле, а не в Москве, как у некоторых других загородных отелей. Благодаря этому каких-то недоговорок, нестыковок при работе с гостем намного меньше. Люди, которые занимаются продажами, живут жизнью отеля и владеют всей информацией. Кроме того, мы постарались исключить ситуацию, когда заказчику приходится взаимодействовать по вопросам организации своего мероприятия с несколькими сотрудниками отеля. Специалистов по продажам мы обучили основам организации мероприятия, составлению меню, дали информацию по оборудованию, которое используется при оснащении конференц-залов. В итоге заказчик может теперь вести переговоры с одним сотрудником отеля и оперативно получать ответ по внесению изменений в меню, расписание мероприятия и т. п.

Кроме прочего, я обратил внимание на такую особенность загородного бизнеса: в пятницу вечером, когда идут массовые заезды гостей, дозвониться до какого-либо из загородных отелей практически невозможно. Рабочий день сотрудников отдела продаж закончен, а персонал за стойкой не успевает отвечать на звонки. Из десяти отелей, куда я звонил в порядке эксперимента, мне уделили время только в двух. Понимание этого провала в сервисе также повлекло реструктуризацию в работе отдела продаж. Мы выделили сотрудников, которые занимаются бронированием частных гостей, и определили, что они работают в графике два дня через два (то есть без выходных) и до 9 часов вечера. Таким образом, время бронирования номеров увеличилось, что повлекло увеличение количества частных бронирований.

— Какие каналы рекламы и продвижения отеля являются для вас сегодня приоритетными?

— Два года назад мы перераспределили рекламный бюджет: свели к нулю расходы на рекламу в печатных СМИ, радио и на телевидении и большую часть этих средств направили на контекстную рекламу и CEO-продвижение. Также мы сегодня регулярно работаем с сайтами-купонаторами. Я рассматриваю их не только как предсказуемых агентов, но и как эффективный маркетинговый и рекламный инструмент, обеспечивающий хороший трафик на сайт отеля.

— Любопытно, что многие представители загородных отелей говорят о негативном опыте работы с купонаторами.

— Чаще всего, проблемы возникают тогда, когда цена за пакет слишком низкая, процент гостей, приезжающих по купонам, значительный или купонатор становится основным каналом продаж для отеля. Всех этих ошибок мы стараемся не допускать. Если некоторые из конкурентов выставляют три дня и две ночи проживания за 5 тысяч рублей, мы определяем цену за пакет, например, в 10 тысяч рублей, таким образом привлекая в отель более платежеспособных гостей. Кроме того, мы минимизировали размер скидки для клиента сайтов-купонаторов и комиссию агентов купонаторов.

Благодаря широкой палитре гостиничных продуктов и различных специальных предложений, нам удалось добиться того, что гость выбирает сам: забронировать ему по купону или напрямую. Причем значительная часть гостей бронирует в отеле напрямую по более высоким тарифам, а не через агента-купонатора.

— Вы работаете с электронными системами бронирования?

— По моему опыту, электронные площадки не могут дать много бронирований загородному отелю. Думаю, что они более эффективны для городских отелей, расположенных в центрах высокой бизнес-активности. Исключение — загородные отели, расположенные или рядом с Москвой, или неподалеку от аэропортов или бизнес-центров. Тем не менее, у нас заключены договоры с более чем десятью разными системами онлайн-бронирования. Регулярно мы получаем бронирования только с Booking.com. С остальных систем поступают единичные заявки или их нет вообще.

— А сотрудничество с туроператорами сегодня влияет на рост продаж?

— Если говорить о рынке частных бронирований, роль туроператоров сегодня свелась к минимуму. Мы даже наблюдаем закрытие отделов отдыха в Подмосковье в туроператорских компаниях. Это связано с тем, что частный гость сегодня предпочитает бронировать напрямую. В то же время сохраняется значение агентств, которые загружают отель мероприятиями. При этом наш анализ говорит о том, что если заявки на мероприятие приходят от агента, срабатывает только каждая десятая заявка. Когда заявки приходят напрямую, «срастается» каждый третий заказ. Это объясняется тем, что агенту намного проще продать отель, который расположен близко к Москве.

Кадровые проблемы загородного бизнеса

— Павел, отельеры, представляющие объекты Подмосковья, в последние годы часто сетуют на трудности с поиском и удержанием персонала. Как обстоит ситуация в «Царьграде»?

— Верно. Проблема с линейным персоналом — это общая проблема рынка загородных отелей. Самая большая текучесть кадров сегодня наблюдается среди горничных и официантов.

— Люди не хотят к вам ехать работать из Москвы?

— Нет, в этом нет необходимости — рядом с нами Серпухов, Пущино, Протвино, Чехов. В общей сложности около 400 тысяч жителей. Дело в другом. Представители нового поколения, которым сейчас менее 35 лет, не являются теми рабочими лошадками, которыми являемся мы. Они хотят заработать деньги легко и быстро, без особых обязательств. К тому же при существующем уровне зарплат горничных и официантов при малейшем давлении со стороны менеджмента они уходят в другой отель или ресторан на те же финансовые условия. Эти проблемы с удержанием персонала привели многих отельеров к выводу, что более эффективным является вахтовый метод, когда приезжает группа горничных или официантов из других регионов России, из Беларуси или республик Средней Азии, и работает в течение оговоренного периода.

— Сегодня вахтовый метод уже работает в Подмосковье?

— Да, он используется во многих отелях, где есть общежития для проживания персонала. У нас, например, сейчас достраивается второе общежитие для сотрудников, которые готовы работать с проживанием в отеле.

Дополнительные услуги: балласт или прибыль?

— В последние годы мы наблюдаем тенденцию стремительного роста количества услуг, предлагаемых загородными отелями. Некоторые заявляют, что их число уже превышает 200–250 услуг. Есть ли какой-то разумный предел? Может быть, правильный путь не в количестве, а в специализации на отдельных услугах?

— Я бы напомнил здесь о законе Парето. Только 20% услуг обеспечивают 80% дохода от услуг в загородном отеле. Надо быть честным с самим собой и понимать, какие услуги действительно востребованы гостем и приносят отелю доход. Именно их развитию уделять особое внимание. Например, в нашем отеле второй год подряд пользуются спросом детские электромобили. Также хороший результат дало открытие тира. Затраты на введение услуги небольшие, а прибыль от нее мы получаем ежедневно. С другой стороны, в свое время мы делали ставку на такую услугу, как конный двор, но доход от нее едва покрывает затраты на содержание животных.

— Стоит ли предлагать неприбыльную услугу дальше?

— Если она работает хотя бы в ноль, необходимо оставить ее как сервисную услугу. Но если уходит в минус, то это уже проблема, которую нужно решать. Возьмите те же бассейны и аквапарки. Инвестиции в их открытие отбиваются многие годы. С другой стороны, наличие такого элемента инфраструктуры значительно повышает привлекательность загородного отеля для гостя.

— Для гостей вашего отеля посещение аквапарка — это платная услуга?

— В первой половине дня они могут посещать бассейны аквапарка бесплатно. Во второй половине дня посещение аквапарка обойдется в 800–1000 рублей, в зависимости от дня недели. Но после обеда мы включаем противотоки, каскады, открываем горки и главное — многочисленные сауны. В составе комплекса есть финская, римская сауны, хамам, соляная комната. Таким образом, мы убиваем двух зайцев. С одной стороны, заявляем, что посещение бассейнов комплекса бесплатно для гостей. С другой стороны, позволяем нашим гостям за дополнительную плату значительно разнообразить свой досуг.

— Русская баня в отеле представлена отдельно от спа-комплекса?

— Да, у нас есть два комплекса русских бань, которые рассчитаны на группы от 6 до 15 человек. Наши бани — это своего рода арт-объекты с росписью, дорогой дубовой мебелью, джакузи, купелью, парными, которые топятся березовыми дровами. Здесь все необходимое для чаепития у самовара.

— Павел, а спа-услуги являются доходными для загородного отеля?

— Большинство спа-комплексов, которые я видел в загородных отелях, работают в ноль или с минимальной прибылью. И здесь основной вопрос для управляющего, брать персонал в штат отеля или оставить услугу на аутсорсинге. Конечно, мы можем вызвать специалиста по массажу из ближайшего города на следующий день после заказа услуги, но зачастую гость хочет получить услугу здесь и сейчас. Не имея возможности оказать услугу оперативно, отель может потерять прибыль. В то же время, загородные отели часто сталкиваются с проблемой недозагрузки штатных сотрудников спа-центра.

Стратегия «все включено»

— Одним из факторов привлечения гостя является система «все включено». Однако мы понимаем, что отелю высокого класса давать большое количество бесплатных опций невыгодно. Где та самая «золотая середина»?

— Приведу интересный пример из нашего опыта. В прошлом году мы предлагали только один тариф, включающий в стоимость проживания завтрак и обед. Ужин предполагался в режиме a la cart. Расходы на ужин вполне подъемны для тех, кто приезжает на одну-две ночи, но весьма ощутимы для проживающих в течение долгого периода. Поскольку и в прошлом сезоне в отеле было много гостей-«долгожителей», мы наблюдали, как гости возвращаются с пакетами ближайшего к отелю супермаркета в Пущино. Поскольку холодильников в номерах нет, они пытались использовать для хранения продуктов мини-бары, не предназначенные для этой цели. Продукты портились. Возникали конфликтные ситуации. Мы видели, что эта ситуация неудобна и для гостей, и для отеля, и приняли решение ввести тариф с трехразовым питанием, включенным в цену проживания. Это избавило гостей от необходимости ездить за продуктами и питаться в номерах. Но самое интересное — что выручка от питания a la cart за этот год не только не снизилась, но и, наоборот, выросла. Те гости, которые привыкли питаться a la art, от этого варианта не отказались. Плюс к этому, многие берущие тариф с трехразовым питанием ужинают на шведском столе, а потом заказывают что-то дополнительно в ресторане a la cart. Выходит, что введение шведского стола никак не мешает развитию услуги питания в режиме a la cart.

Что касается максимального пакета, сегодня в цену проживания гостя включены завтрак, обед и ужин в формате шведский стол (один, два или все три приема пищи по выбору гостя), посещение бассейна до 13 часов дня, возможности пользования тренажерным залом, теннисным кортом, футбольным полем, посещение зоопарка, занятия в детском клубе, анимационные программы для детей и взрослых, трансфер по территории курорта и Wi-Fi. Но переход на полный аll inclusive, как сделали некоторые отели в Подмосковье, мы считаем для себя неактуальным.

— Испытываете ли вы проблему сезонности?

— В последние два года мы активно работали над тем, чтобы сгладить сезонные спады. Сейчас мы пришли к среднегодовой загрузке в 60%, причем за счет привлечения разных сегментов гостей отель более или менее равномерно загружается в течение всего года. Что касается пика загрузки, он, естественно, приходится на летнее время и на праздничные даты.

— Павел, как вы оцениваете конкуренцию на рынке загородных отелей? Есть ли сегодня потенциал для увеличения рентабельности загородного бизнеса?

— В нашем сегменте — отелей на 100–200 номеров с расширенной инфраструктурой — конкуренция ощущается, но я бы не сказал, что она предельно жесткая. Владельцы тех отелей, которые нашли свое лицо, свою уникальность, «изюминку», на мой взгляд, могут чувствовать себя спокойно. В то же время возможности увеличения рентабельности загородного отеля сегодня жестко ограничены. Большая инфраструктура требует серьезных затрат, поэтому серьезно сокращать расходы не получается. Коммунальные расходы растут быстрее, чем доходная часть отеля. У нас нет возможности сокращать зарплаты, потому что персонал уйдет в другие отели, и увеличивать цены, находясь за 100 км от Москвы, мы тоже бесконечно не можем. Поэтому приходится постоянно искать решения по привлечению новых категорий гостей, поиску корпоративных клиентов, новых мероприятий. Для большинства участников рынка поиск вариантов увеличения доходности сегодня является серьезным вызовом.

Загородный отель «Царьград» расположен на берегу реки Ока вблизи от Приокско-Террасного заповедника в 100 км от Москвы по Симферопольскому шоссе. Отель имеет большую территорию — около 40 га. Специализируется на семейном отдыхе, проведении частных мероприятий и корпоративных программах.

Номерной фонд курорта включает 108 номеров, расположенных в отдельно стоящих корпусах, и 16 коттеджей. Обширная инфраструктура отеля предполагает большой выбор возможностей для отдыха и развлечений. Она включает несколько ресторанов и баров, велнес и спа-центр с аквапарком, большим термальным комплексом, тренажерным залом, русские бани. В отеле находится один из самых больших в Подмосковье зоопарков, конный двор, большой пункт проката. Собственная команда анимации отеля ежедневно проводит развлекательные мероприятия, организует праздники и события. В отеле предусмотрено десять конференц-залов и переговорных для проведения конференций, семинаров, тренингов и корпоративных мероприятий. Самый большой из них способен вместить до 500 человек.

Недалеко от отеля находится собственная ферма компании-владельца. Эко-продукцию, которая здесь производится, гости могут попробовать в ресторанах отеля и приобрести перед отъездом. Еженедельно проводятся экскурсии с посещением эко-фермы гостями отеля.

Фото предоставлены отелем «Царьград»