Малый отель: стратегии создания и продвижения

Позиционирование: пляшем от печки
Если говорить об эффективном управлении малого отеля в целом, на мой взгляд, начинать нужно с самого начала — с его создания. Мы должны продумать, кому и как мы будем продавать номера и только потом строить отель. Я занимаюсь консалтингом в гостеприимстве уже 10 лет. Могу сказать, что ситуация сложилась парадоксальная: 90% проектов сначала строятся, а потом начинают как-то продаваться.

Типичный пример. Предприниматели в Петербурге расселили несколько коммунальных квартир и сделали гостиницу на 20 номеров, не плохую и не хорошую. Пришли к нам с просьбой поставить продажи. Я уточняю: кому вы продаете? — Мы ориентируемся на людей приезжающих на автовокзал. — Отлично. А цена номера? — 3200 руб. Я говорю: Покажите мне людей, приехавших на автовокзал и готовых разместиться за эту сумму.

Другой вариант. Мини-отель на Невском на четвертом этаже жилого дома. Позиционируется как эконом-класс. Жалуются, что плохо идут продажи. Говорю: А вы не пробовали заменить мебель из «Икеи» на что-то получше и продавать ночь по 4000 вместо 2500 руб. — А что, у нас возьмут? — Нет, продолжайте продавать по 2500.

Таким образом, стратегию позиционирования необходимо определить еще на стадии концепции. При этом мне часто говорят: но мы же не строим отель на 200 номеров, всего на 10. Сразу скажу: количество номеров не имеет никакого значения. Набор действий открывающего отель должен быть один и тот же. При этом, конечно, не нужно заказывать исследование рынка за 200 тыс. руб. Открывая небольшой отель, вы можете собрать необходимую информацию сами.

Возможно, я скажу крамольную вещь. Но для меня она очевидна: ни один отель сам по себе не может генерировать спрос. Конечно, такие сильные бренды, как Ritz Carlton и Four Seasons в определенной мере привлекают клиента, но для экономической стабильности отелей этого недостаточно. Любой объект гостеприимства пользуется спросом, который уже создан в данном месте. Почему Ritz открывают в Москве на Тверской? Это замечательный отель, но если мы его построим в Жулебино или Южном Бутово, он не будет там нужен никому. Даже такая пятизвездочная махина, в которую инвестировано много денег, не сможет создавать достаточный спрос. Что говорить о малых отелях.

Смоделируем ситуацию. Допустим, вы хотите на Петроградской стороне открыть отель на 10-12 номеров. Прежде всего, необходимо понять, где мы находимся и на кого работаем. Московский вокзал — далеко, аэропорт — еще дальше. Сможем ли мы с таким местоположением притягивать людей или нет? Далее нам необходимо понять свою целевую аудиторию. При этом мало знать, что это те, кто захотят посетить зоопарк или Мюзик-Холл. Наша задача определить, сколько денег эти люди готовы потратить и какими дополнительными услугами они будут пользоваться.

Понятно, что в случае мини-отеля выбор ассортимента дополнительных услуг небольшой. Как правило, нужно решить, стоит ли выделять комнату под небольшой конференц-зал, а также — какой делать завтрак. Готовить ли его самому или воспользоваться кейтерингом. Когда открывается новый отель, кажется, что все понятно и можно сделать также. Но это «сделаю также» приводит к тому, что из 800 отелей в Петербурге актуальных не более 300.

Я всегда пытаюсь донести до отельеров важную вещь: нельзя делать объект под себя. Нельзя его любить. Вы делаете не для себя, жены или детей, а для людей, которых рассчитываете привлечь. Вам нравятся ковры на стенах. Подумайте, будут ли они нравиться тем, кто к вам приезжает. Я знаю отель, в котором есть хохлома, богемский хрусталь, ковры на стенах — такая хорошая зажиточная советская квартира. Богато, но гости туда не едут. А вот пример со знаком «плюс» — гостиница Санкт-Петербург, которая прекрасно работает машиной времени, перенося гостя в город XIX века. На эту идею работает все: от дизайна номеров и ресторана до униформы обслуживающего персонала.




Для многих начинающих отельеров трудным этапом является выбор категории будущего отеля. К примеру, я сталкивался с тем, что человек не хочет открывать гостиницу уровня «2 звезды», полагая, что это стыдно. В ответ я обычно говорю, что хорошо работающий хостел по 600-800 руб. за койку — это один из самых доходных отельных форматов. И даже хостел при желании можно сделать тематическим. Например, мой знакомый, открывая хостел, обыграл тему сериала «Друзья».

Отелей высокой категории единицы. Основная масса работает в категории «2 и 3 звезды». Но если мы позиционируем себя на «2 звезды», предоставляйте ровно то качество проживания и набор услуг, которые ждет гость отеля этой категории. Если вы понимаете, что та или иная услуга не будет востребована, изначально не закладывайте ее в концепцию отеля. При этом не нужно пытаться брать 5 тыс. руб. за номер. Берите 2 тыс. руб. и успешно работайте на обороте.

Проанализируйте конкурентную среду, чтобы понять, почем продают свои услуги ближайшие конкуренты, и в чем вы их можете превзойти. Например, в отеле по соседству, в отличие от вашего, нет завтрака. Цену на номер вы можете установить такой же или сделать ее чуть выше. В любом случае на сайте отеля, в рассылках подчеркните, что у вас за эту сумму человек получает еще и завтрак. Помните, что критерий выбора по цене важный, но не единственный.

Обязательно доносите информацию до своего потенциального гостя. Сообщайте, что вы улучшили завтрак или повесили новые шторы в номерах. Общайтесь с людьми, формируйте некий якорь. У меня есть клиенты, которые приезжают только потому, что год назад узнали, что мы что-то добавили в меню завтрака. Пишите об изменениях и событиях отеля в Facebook и Twitter. При этом, донося свою информацию, старайтесь не быть излишне навязчивыми. На первом этапе развития малого отеля это может сработать против него.




Если вы вкладываете деньги в какой-то ресурс, в любой канал продвижения, вы должны понимать, что есть инерция, есть период запаздывания, который нужно выдержать. Например, Facebook начинает работать на отель только через месяц рекламы. Прежде, чем инвестировать в тот или иной канал продвижения, вы должны понять, сколько стоит такой ресурс и когда будет отдача. Самое обидное, если вы потратите деньги и не дождетесь всего несколько дней до того, как начнет появляться ответная реакция.

Тарифная политика и ценовые стратегии
Предположим, малый отель построен. Вы готовы его запускать. Здесь очень важно правильно определить тарифную политику. Я постоянно подчеркиваю, что тарифная политика — это не просто RackRate по сезонам (полный тариф стоимости номера без учета скидок). Всегда делайте несколько тарифов, действующих в один и тот же временной период. Пусть будет привилегированный тариф, какие-то варианты скидок. Предположим, что вы установили одну цену — 3 тыс. руб. за номер — в период с 1 января по 1 марта. Как узнать, много это или мало. Люди заходят на ваш сайт и не покупают. Почему? Возможно, им не понравился сам сайт, они не нашли там какую-то информацию. А может, их не устроила слишком высокая цена. Но этого вы никогда не сможете понять.

Ваша задача — попытаться понять, какая цена устраивает вашего клиента. Самый простой вариант: сделайте открытый тариф 3 тыс. руб. и второй — 2600 руб. при условии, например, полной невозвратной предоплаты или полной невозвратной предоплаты в течение суток. При наличии двух цен вы уже можете снимать какую-то статистику.

Количество тарифов крупного отеля может достигать десяти и более. Конечно, малому отелю это не нужно. Но в этом случае может быть основной тариф RackRate, привилегированный тариф, Best Available Rate (лучшая доступная цена на определенных условиях), Weekend rate (тариф выходного дня). Даже если вы определили только 2 тарифа, сделайте простую матрицу в Excel, чтобы вы могли по итогам месяца посчитать, сколько номеров по какой цене продано. Со стороны кажется, что все просто: чем ниже цена, тем больше будет продано ночей. Но это не так. На самом деле, на Западе, получить номер дешевле можно только на определенных условиях.

То есть снижение цены всегда чем-то мотивируется. Это может быть пресловутый невозвратный тариф. Или более низкая цена при условии покупки определенного СПА-пакета. Таким образом отель преследует две цели: повышает загрузку номерного фонда и продвигает свои дополнительные услуги.
Для условного мини-отеля на Петроградской стороне на 12 номеров я бы имел три тарифа, если бы успевал ими управлять, или хотя бы два. Четыре, наверное, уже многовато. Когда вы установите разные ценовые тарифы, не забывайте снимать статистику. Если отдельного специалиста по продажам в отеле нет, это должен делать сам управляющий, хотя бы раз в 2 недели. Такая аналитика имеет огромное значение: не исключено, что вы выставили неправильный тариф, нуждающийся в корректировке.




Существуют две основные ценовые стратегии: Rate Parity и Rate Integrity. Первое — это паритет цен. Суть в том, что во всех каналах продаж даете одну цену на номер. При этом, соответственно, платите разную комиссию разным каналам продаж. Клиент же всегда получает одинаковую цену, куда бы ни обратился. Вторая стратегия — интегрированные цены. Например, в booking.com — 90 долларов, на сайте — 100, у турфирмы 110. И здесь вы начинаете играть с каналами и с ценами, плюс можно добавить различные условия. Скажем, если вы требуете предоплаты за первые сутки, номер стоит не 90, а 70 долларов. Так вы делаете мини-пакеты и пытаетесь их продавать по разным ценам, пытаясь понять, что лучше идет.

У каждой ценовой стратегии есть и сторонники, и противники. На мой взгляд, сами по себе, в отрыве друг от друга, они не будут сильно эффективны. Паритет цен позволяет выявить, какой канал продаж работает эффективнее. При наличии разных цен на сайте, в системе бронирования, у турфирмы, мы не получаем чистоты эксперимента и не сможем понять, насколько хорошо работает тот или иной канал продаж. Кроме того, только при наличии абсолютно одинаковых цен мы убираем категорию клиентов, которые ищут самую дешевую цену. При этом интегрированные цены предполагают большие риски. Если вы выбираете стратегию демпинга, постарайтесь понять, как долго вы сможете продержаться, не имея «жировых запасов». Если вы ошиблись, и ничего не заработали, для малого отеля это может оказаться весьма болезненным.

И еще один момент. Не бойтесь продавать номера через посредников: вы ничем не рискуете, потому что вас исключить из цепочки невозможно. Откуда бы ни пришел клиент, управляющий мини-отелем является конечным звеном и именно он удержит или не удержит гостя. И помните: как бы хорошо ни был сделан сайт, как бы вы ни работали с GDS, IDS, если у вас в отеле грязно и персонал хамит, то все ваши усилия будут напрасны.