Кирилл Иртюга: «Отель – это не про спокойствие, это про работу каждый день»

— В гостиничный бизнес раньше приходили из других сфер. Большинство отельеров не имели опыта и учились уже непосредственно в процессе работы. Сегодня вы и ваша компания известны на гостиничном рынке, имеете значительный опыт. Но, надо полагать, гостиницами вы занимались не всегда?

— Мой опыт всегда был связан с маркетингом, продвижением и рекламой. В 2004 году я пришел на гостиничный рынок из IT-среды. Я возглавлял департамент маркетинга и PRв компании Naumen. Позже перешел в гостиничную сеть Heliopark, где возглавил отдел маркетинга и продвижения. В тот период мы формировали стандарты будущей сети, увеличивали количество объектов в управлении, учились создавать, продвигать и продавать сетевой продукт.С тех пор уже 13 лет занимаюсь развитием, операционным управлением и созданием отелей.

Рынок в тот период только формировался, необходимого опыта и знаний не было. Все достигалось эмпирическим путем. Подумал, придумал, внедрил, а дальше смотришь, полетело/не полетело. Конечно, мы изучали международный опыт, стандарты, регламенты ведения проектов, но, к сожалению, когда начинаешь работать в реальности, в конкретных российских условиях, ситуация может кардинально отличаться от той, что ты запланировал в кабинете.

Гостиничный бизнес — один из немногих, который не дает тебе сказать самому себе, что ты всего достиг в знаниях и навыках.Изменения происходят очень быстро, и промедление отбрасывает тебя далеко назад. Это как с результатами в спорте. Пока занимаешься — ты в среде, как только остановился с системными занятиями — начинай сначала. Результаты вниз, и снова нужно подниматься.

Опыт, полученный в период Heliopark и IstraHoliday, является базовым в моем развитии на рынке гостеприимства. Была хорошая школа жизни. Она позволила в 2008 году открыть УК «РосинвестОтель», основателем и генеральным директором которой являюсь сегодня.

Опыт был серьезный, я узнал, как проходить огонь, воду и медные трубы. Спасибо учителям: дали возможность ощутить свои силы и потенциал.

— Выходя на рынок c новой компанией, вы были уверены в успехе? На что рассчитывали? Какие ставили перед собой цели?

— Мы создавали полностью рыночный проект, который должен был закрывать потребности в операционном управлении действующими гостиницами, решать вопросы, связанные с проектированием и созданием новых гостиничных комплексов. Хотели быть такой палочкой-выручалочкой для тех новичков, кто смотрел на гостиничный рынок и набирался сил, храбрости выйти на него.

Для нас было важно предложить бизнесу свой опыт управления гостиницами и гостиничного консалтинга. Мы не имели серьезной финансовой поддержки со стороны, рассчитывать могли только на собственные силы.

Это был тот момент, когда ты осознаешь, что за твоей спиной нет больше собственника, который платит тебе зарплату и в случае просчета придет на помощь. Уже нельзя найти виноватого или списать все на отсутствие профессионализма коллеги. Понимание этого тебя меняет, твой взгляд на происходящее становится иным, вырабатывается новая шкала приоритетов и целей.

Постановка целей — это важнейший инструмент в работе. За 17 лет на рынке появились опытные управленцы, пришли новые кадры с профильным образованием, опытом, желанием и амбициями. Эти люди мыслят уже другими категориями, более технологичны и масштабны в своем мышлении, что, на мой взгляд, хороший знак. Приходящие сегодня в отельный бизнес, выбирают его уже осознанно как профессию, для работы и роста.

Новые ресурсы, технологии, приложения стимулируют развитие отрасли, но задача бизнеса остается неизменной — это удовлетворение потребностей клиента, решение необходимых задач для него, создание необходимой структуры, которая впоследствии принесет прибыль.

Отмечу эволюцию собственников и инвесторов в положительную сторону. Они в большинстве своем имеют представление о структуре гостиничного рынка, владеют базовыми показателями доходов и расходов, объемов инвестиций и окупаемости, понимают основные принципы реализации проектов. Стало проще говорить на языке общих понятий.





— Что важно собственнику гостиницы и инвестору получить от управляющей компании? Успешно созданный и реализованный проект гостиницы, эффективные показатели управления, сервис и качество услуг отеля?

— Новый гостиничный проект — это процесс, который включает в себя реализацию многоуровневых задач, влияющих на результат. Это грамотная оценка земельного участка, общая концепция развития будущего отеля, проектирование и строительные работы, комплектация и запуск объекта. Мы формируем лицо и душу гостиницы, которую дальше нужно будет наполнять жизнью и гостями.

В проект закладываем идеи, мысли, ресурсы, которые должны быть востребованы и не устареть хотя бы восемь-десять лет. Инвестор стремится к оптимизации ресурсов и затрат при реализации проекта. Это связанно с отсутствием у него опыта операционной эксплуатации и понимания взаимосвязей при формировании и запуске отеля. Сюда надо добавить незнание норм проектирования и требований к категории объектов, требований для прохождения классификации.

Мы методично работаем, доказываем наши позиции и мнение, приводим необходимые аргументы для получения нужного результата.

От нашей компании инвестор получает полное сопровождение гостиничного проекта, будь то строительство нового отеля, реновация или редевелопмент. Мы создаем, сопровождаем реализацию проекта и запускаем в коммерческую эксплуатацию гостиницу.

Стоимость работ для всех регионов России идентична. Различие будет составлять состав рабочей группы (зависит от задачи), транспортные и сопроводительные расходы. Проект отеля на 50–60 номеров от стадии концепции до открытия составит от 7,5 до 13 млнрублей.

Что касается операционного управления гостиницей, получения необходимого дохода, это уже другая вопрос.

Привести структуру гостиницы в порядок, сократить расходыможно за два-три месяца, поставив задачу, определив допустимый уровень сокращений и приняв управленческое решение. В этом процессе нужно четко оценивать влияние проводимых мер на уровень сервиса и качества услуг.

Распутывать клубок с доходами не так просто.Ошибки в тарифной политике, в выборе и использовании каналов продаж, в выборе сегмента (продаем не тем и не там), влияние конкурентного окружения, низкой квалификации персонала отдела продаж, технологическое отставание — мониторим и работаем в этом направлении на ежедневной основе.

Часто при расчетах операционного бюджета гостиницы заказчик в прямом смысле впадает в ступорпри изучении статей переменных и постоянных затрат (пропорция 75 на 25%).

Затраты на персонал составляют от 30 до 45% от выручки, в зависимости от региона нахождения объекта, развития рынка труда. Этоодна из основных статей затрат.

Удерживать персонал в сезонном проекте, работать с вымыванием кадров и с временным персоналом — сложная задача. В Краснодаре, в гостинице с номерным фондом в 125 номеров, была внедрена внутренняя система обучения и программа работы с временным персоналом. Результатом стало сокращение годовой текучки персонала c 53,2% до 28,1%.

Получается, что доминирующая статья расходов — персонал — влияет и на доход/расход отеля, на качество сервиса и услуг. На практике невозможно применить шаблон одного отеля к другому. Существуют десятки индивидуальных особенностей, не позволяющие это осуществить.

В текущей непростой ситуации на рынке нам приходится делать ставку на эффективный персонал и качественное планирование. Мы максимально адаптируем штатные расписания, формируя на их основе необходимый состав сотрудников для работы гостиницы, исключая формальный подход.

Низкая маржинальность бизнеса, сроки окупаемости, тенденция к снижению загрузки и дохода на номер — хорошие стимулы, чтобы овладеть искусством планирования и бюджетирования.

Во всем этом процессе собственнику отведена роль наблюдателя. Оценивает он действия управляющей компании с положительной стороны или отрицательной, важен итог — финансовый результат со знаком плюс.Только в этом случае все наши идеи, связанные с лояльностью, мотивированием сотрудников, корпоративные праздники допустимы. Есть повод для праздника — мы его поддержим, нет повода — разворачиваемся и идем достигать необходимый результат.

— Значит, если собственник хочет передать управление гостиницей и получить результат, он идет к вам? Важен ли в таком случае, в каком регионе находится объект и каков его формат?

— Если мы говорим про управление гостиницей, то да, он может обратиться к нам. Мы дадим оценку объекту, перспективам его развития. Для нас актуальны объекты с номерным фондом от 40 номеров, в зависимости от локации и уровня отеля.

Мы развиваем гостиничную сеть Voyage Hotels&Resorts в категории городских, загородных и курортных отелей уровня 3–4 «звезды». В рамках управления мы можем предложить собственнику отеля управление как в составе сети, так и в качестве независимого гостиничного объекта. Сейчас у нас три объекта в управлении (в Ставрополе, Краснодаре, Анапе) и два объекта в строительстве (в Ставрополе и Ростове-на-Дону).

Присоединяясь к гостиничной сети, собственник должен быть также готов к структурным изменениям и дополнениям в работе гостиницы согласно стандартам и требованиям сети. Это дополнительные инвестиции в проект. Минимальный срок договора на управление, который мы готовы заключать, — 6 лет.

Часто при обсуждении условий передачи отеля в управление мы приходим с собственником к необходимости провести на первом этапе анализ работы отеля, найти слабые и узкие места, найти причины неэффективного функционирования гостиницы, падения спроса, снижения загрузки, продаж. Операционный консалтинг помогает оздоровить работу готеля, произвести необходимые внутренние настройки.

В Смоленске после работы в отеле выручка поднялась в 1,5 раза, загрузка увеличилась на 17% в течение квартала, в Ставропольском крае мы смогли в течение года повысить загрузку отеля с 32% до 51%.

Сейчас у нас проекты в девяти регионах. Выделить или исключить какой-то из наших интересов мы не можем, каждый проект для нас важен. Мы работаем на всей территории России и ближнего зарубежья (Казахстан, Узбекистан, Белоруссия, Латвия). Приоритетными направлениями для себя мы определили Санкт-Петербург, Москву, Московскую область, Крым, Суздаль, Ярославль, Казань, Владивосток, Иркутск.

Лично я люблю малые города Золотого кольца. Вижу в них большой потенциал и пока недостаточное внимание со стороны инвесторов.

— Гостиничный бизнес выглядит крайне привлекательным. Возможно, этот образ сформировали фильмы, в которых отели — это место, где идет бурная жизнь. И думаю, у многих внутри есть желание иметь отель для спокойного и размеренного существования. С чего начать осуществлять мечту?

— Первый мой совет: если у вас есть на примете более спокойный (с точки зрения нервов) и стабильный (с точки зрения денег) бизнес, чем гостиница, займитесь им. Отель — это не про спокойствие, это про работу каждый день.

Второй совет: фильмы врут, и не стоит к ним относиться буквально. Гостиница — это большая концентрация действий, которые в совокупности влияют на результат. Нет мелочей в этом процессе. Каждый день нужно принимать решения, делегировать задачи, управлять ситуацией. Ты первый встаешь и последний ложишься. Отель, озеро Комо, вы в статусе хозяина неспешно приезжаете в Porsche к ланчу — так будет не у каждого. Но к этому надо стремиться.

Третий совет: берите в союзники профессионалов. Если можно приобрести чужой опыт и знания — зачем терять свое время. Если вы хотите купить отель, проведите финансовый DueDiligence (проверку финансовой, бухгалтерской и налоговой отчетности), юридический DueDiligence (проверку юридических документов, свидетельств, лицензий, обременений и т. п.), технический DueDiligence (проверку технического состояния объекта недвижимости и оборудования). Убедитесь в надежности отеля.

Если решили построить гостиницу, разработайте ее правильную концепцию, оцените инвестиционные риски, посчитайте затраты на строительство и реализацию проекта. Привлеките на проект гостиничного консультанта, избегайте ошибок.

Четвертый совет: работайте с персоналом, уделяйте ему необходимое внимание, адаптируйте и стимулируйте к росту в новых условиях и и с учетом всех изменений.

— С персоналом и его квалификацией всегда было непросто. Время идет, ситуация улучшается или это задача, на решение которой нужны годы?

— С персоналом всегда существует сложность, с хорошим персоналом сложностей еще больше. Квалифицированных сотрудников, имеющих опыт, практически нет. Молодые люди идти на позиции с невысокими окладами для получения опыта не хотят. Им нужно все и сразу. Проблема в том, что молодежь не рассматривает индустрию гостеприимства, отель как профессию, как то, чем можно заниматься всю жизнь. Сейчас эта работа не престижна.

Я долго думал, как выстроить работу по адаптации персонала, повышения его знаний и навыков, обучению и повышению уровня ответственности. В 2016 году принял решение открыть тренинговое направление Live.Personal&Business (www.live-pb.ru), которое сегодня возглавляет Галина Анохина, действующий тренер с богатым профессиональным опытом и практикой работы в международных сетях.

Live.Personal&Business — это корпоративные программы обучения персонала для гостиничного бизнеса. Мы разработали практические инструменты для развития отеля, улучшения качества сервиса, повышения уровня продаж, продвижения услуг отеля, внедрения маркетинговой стратегии. То есть программа полностью практическая, с разбором кейсов, методик внедрения. Для участников подготовлены рабочие тетради, методические материалы, видео-контент. Важно то, что мы опирались на накопленный нами опыт и на те запросы, которые есть от отелей. Ничего лишнего. Все по сути и по делу, без воды. Мы провели более 150 тренингов, слушателями которых стали более 2 250 человек.

— Если бы был выбор 15 лет назад, пошли бы этой же дорогой или хорошо подумали? Что бы поменяли в работе своей компании?

— Я всегда повторяю, что умею делать в жизни только одно: проектировать, строить и управлять гостиницами. Могу закрыть глаза и собрать на листе отель полностью за два часа. Это то, чем я живу 24 часа в сутки. Хотя лукавлю. Я еще бегаю, иногда рисую, путешествую, потихоньку развиваю кофейное направление, разрабатываю маркетинговые стратегии и продвижение для сторонних компаний, читаю семинары и веду тренинги, хочу открыть сеть городских пекарен у дома.Мы даже слоган придумали еще в школе: «Самый вкусный хлеб в округе в пекарни у Иртюги».

Но если серьезно, то отели занимают большую часть моей жизни. И как путешественника, и как профессионального отельера. У меня в среднем в год до ста полетов. Страна у нас большая, и летать приходится много. Но без этого уже сложно представить мою жизнь. Поэтому, отвечая на вопрос, пошел ли бы я снова по этой дороге, отвечу утвердительно: да.

Что касается компании, то она всегда развивалась параллельно со мной. Если бы было больше знаний в начале пути, можно было бы расти более интенсивно. Это единственное, что я бы исправил. Покупал бы знания и компетенции вместе с персоналом и ускорял давление на рынок и темпы собственного развития.

Нашей компании десять лет — это серьезный срок и опыт. Мы заняли свое место на рынке, мы востребованы, узнаваемы. Разработали более 150 проектов, построили и реновировали 12 объектов, управляем тремя отелями и два строим. Реализовали проекты с гоночной трассой Moscow Raceway, «Московским индустриальным банком», корпорацией «Росатом», компанией «Лукойл-Центрнефтепродукт», ТК «Каширский Двор» и многими другими.

Мы не остановимся на достигнутом. Хотим изменить подходы к управлению и развитию гостиничных проектов, хотим стать лучшей гостиничной компанией на рынке.

Какие существуют формы договоров?
Существуют три основных вида договорных отношений с привлеченным оператором:
1. Договор аренды (lease agreement).
2. Договор управления (management agreement).
3. Договор франшизы/коммерческой концессии (franchise agreement).
Возможен и четвертый вариант — гибридный договор, объединяющий в себе признаки договоров управления и франшизы (так называемый manchise agreement).
Ключевые условия, подлежащие обсуждению между собственником и оператором?
Основные условия договора управления, которые подлежат обсуждению:
1. Срок действия договора.
2. Техническое сопровождение проекта на этапе строительства.
3. Вознаграждение за управление.
4. Гарантии оператора.
5. Объем отчислений в резервный фонд гостиницы.
6. Тест на эффективность.
7. Ограничение конкуренции.
Условия договора управления, не подлежащие обсуждению:
1. Централизованные услуги (система бронирования, централизованный маркетинг, программы постоянного гостя).
2. Работы по подготовке отеля к открытию.
Каковы инструменты влияния собственника на оператора?
Главный подход исполнения договора управления — принцип невмешательства (non-interference) собственника в операционный процесс. За собственником сохранены механизмы влияния на решения оператора:
1. Согласование годового бюджета.
2. Право заключения оператором договоров аренды.
3. Ограничения закупок на крупные суммы.
4. Встречи в отчетный период.
Какие расходы несет собственник при договоре франшизы?
1. Единовременный платеж за право оформления договора франшизы.
2. Лицензионный платеж (плата за использование торговой марки) (отель стандарта Economy/Mid-market: уровень лицензионного платежа –1% от выручки от продаж номеров; отель стандарта Upscale/UpperUpscale: уровень лицензионного платежа — 1% от выручки от продаж номеров и 1% от выручки от продаж питания и напитков).
3. Ограничение конкуренции.
4. Централизованные услуги (применяются в варианте договора управления).
Как рассчитывается вознаграждение управляющей компании?
Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:
1) Базовый платеж (Base Management Fee) — это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта. То есть выручки за все услуги, оказываемые управляющей компанией: продажа гостиничных номеров, баров и ресторанов, организация мероприятий, дополнительных услуг и так далее.
2) Поощрительный платеж (Incentive Fee) — этот платеж привязан к эффективности деятельности гостиничной управляющей компании и зависит от общей операционной прибыли гостиницы (выручка за вычетом операционных расходов гостиницы и базового вознаграждения). Стандартным вариантом для операторов является повышение процента поощрительного вознаграждения в зависимости от повышения процента ВОП.
Каковы основные преимущества работы с УК «РосинвестОтель»?
1. Оперативное принятие решений. Четкие сроки. Постоянное взаимодействие.
2. Гостиничный бренд Voyage Hotels & Resorts, стандарты качества и сервиса, развивающаяся гостиничная сеть. Знание российской специфики работы.
3. Менеджмент компании обладает 12‑летним опытом в индустрии гостеприимства, участвует в проекте на каждом этапе. Это позволяет вести и выполнять проекты на самом высоком уровне, брать на себя ответственность за результат.
4. Открытость и максимальная прозрачность. Наши партнеры всегда знают, за что они платят.
5. Постоянная связь — 24 часа в сутки.
6. Кроме этого, в тех случаях, когда это продиктовано интересами партнеров, мы можем управлять отелем без привлечения сетевого бренда как независимая управляющая компания.

Беседовал Игорь Еленин