Юнис Теймурханлы: «Я стал владельцем отеля по воле судьбы»

Об отельере:
Юнис Теймурханлы — владелец и генеральный менеджер гостиницы «Гельвеция» в Санкт-Петербурге, основанной в 2003 году. Родился 10 января 1972 года в Баку. Закончил Ленинградский государственный
университет, восточный факультет, кафедра  истории арабских стран. Учился также на вечернем отделении экономического факультета ЛГУ, кафедра международных экономических отношений. Владеет английским, немецким и арабским языками. Женат, имеет троих детей.

Въездной туризм как точка отсчета

— Расскажите, что привело вас в гостиничный бизнес?

— В генеральные менеджеры я пришел достаточно необычным и сложным путем, сначала став собственником отеля. Это произошло давно. На дворе был 1993 год. Именно тогда началась деятельность нашей группы компаний SWISSCENTER GROUP, которая по сей день принадлежит двум людям — мне и моему бизнес-партнеру гражданке Швейцарии Мадлен Люти. У нас четкое разделение сфер деятельности. Мадлен с самого основания компании занимается въездным туризмом и возглавляет наше туристическое агентство. В 2006 году в структуре нашей компании она основала центр «Хеленика», который продвигает связи между Санкт-Петербургом и Швейцарией. Я с командой занимаюсь непосредственно управлением нашими активами — операционной деятельностью гостиницы и ресторанов, всеми вопросами собственности, финансов и инвестиций, а также стратегией и развитием бизнеса. В настоящее время с головой ушел в создание нашей будущей управляющей компании по комплексному проектированию, строительству, запуску и управлению гостиниц.

Как вы понимаете, в начале 90‑х отелей в Петербурге практически не существовало. Гостей принимали пять-семь основных гостиниц, главным образом, премиального сегмента, которые, кстати, существуют до сих пор. Ощущался огромный дефицит номерного фонда. Тогда снять номер, не имея связей и знакомств, являлось практически невыполнимой задачей. Так что не надо было быть провидцем, чтобы понять: у отельного бизнеса есть будущее, он пойдет. Оставалось только просчитать, где, как и когда. А проблема существовала лишь одна — найти деньги на строительство и открытие отеля.

В смутные 90‑е мы стали заниматься въездным туризмом, принимали первые постперестроечные группы из Швейцарии, тех, кто интересовался новой Россией и изменениями, которые произошли в нашей стране на волне распада СССР. Туристов было достаточно много, и уже тогда мы начали зарабатывать неплохие деньги. Надо сказать, что и в те времена валюта считалась весьма ценным активом. Только вот расселять гостей было особенно некуда, а потому размещали их как могли: пристраивали по семьям, пользуясь связями, через знакомых находили номера в гостиницах. Я еще помню времена, когда те же «Англетер» и «Астория» работали с совместными предприятиями по одним тарифам, а с иностранными гостями по другим.

У меня до сих пор перед глазами картина, как едет туристический автобус по Невскому проспекту и вдруг останавливается. Из него в разные стороны выбегают туристы. У каждого из них был адрес петербургской семьи, которая выступала принимающей стороной на время визита.

Правда, честно говоря, тогда программы туров составлялись так, что включали в себя знакомство с культурой, традициями, с повседневной жизнью петербуржцев. Но даже в те времена встречались туристы, предпочитавшие останавливаться в гостинице. Ведь в любой группе всегда находилось несколько человек, которые отказывались от столь близкого знакомства с бытом простых горожан. Так что ажиотажный спрос на гостиницы и дефицит номерного фонда был настолько очевиден, что я и мой партнер мечтали хоть о каком-то количестве собственных номеров.

Реалии девяностых

В дом на улице Марата, 11, где сейчас находится «Гельвеция», мы попали совершенно случайно. Кстати, президентский люкс, в котором мы с вами беседуем, был первой квартирой, выкупленной нами в этом доме в 1993 году. Причем она досталась от одного швейцарца, которому везде мерещились бандиты, вымогатели и прочие криминальные элементы. Естественно, испугавшись реалий лихих 90‑х, он бежал из России, но еще до отъезда успел продать нам в рассрочку свою жилплощадь.

Отсюда, собственно, все и началось.

И вот спустя двадцать с лишним лет именно здесь, что символично, находится президентский люкс. А тогда, в 90‑е, на этом месте располагалась наша туристическая компания. Кроме нее и настоящих руин, которые представлял собой многоквартирный дом с коммуналками, населенными очень разношерстной публикой, не было ничего. Разве что еще жуткий двор-колодец да наша мечта о собственной гостинице.

Мы продолжали заниматься въездным туризмом. Но так распорядилась судьба, что в 1997 году мой деловой партнер стала почетным консулом Швейцарии в Петербурге. Причем ей поставили условие: консульство должно находиться по тому же адресу, что и сам консул, то есть в нашем случае, на ул. Марата, 11. И когда в 1998 году его утвердили, нам ничего не оставалось делать, как расселять дом. Тогда я кинулся к соседям, жившим на первом этаже, с предложением выехать. При том, что денег у нас практически не было. Приходилось их занимать. Брали средства в долг, на них покупали квартиры, куда расселяли жильцов. В итоге сначала удалось освободить первый этаж, где и разместилось консульство Швейцарии, находившееся там восемь лет.

Постепенно к нам стали приходить другие соседи и говорить, что они тоже готовы переехать. Наша мечта о гостинице начала материализовываться. Сначала выкупили две квартиры, потом четыре, и стало понятно: таким путем и пойдем. Каждый раз думали, что выкупим еще одну квартиру и на этом остановимся, потому как финансов нет. Задуманное реализовывали поэтапно, на заемные средства. Брали деньги у друзей и появлявшихся уже тогда первых финансовых структур (банки в те времена еще никаких ипотечных кредитов не давали).

Вот так и рождалась не только компания, но и сама «Гельвеция». По сути, это произошло благодаря энтузиазму, на котором построен весь наш бизнес. Можно даже сказать, что я стал владельцем отеля по воле судьбы. Являясь собственником, я понимал: ни о каком внешнем управлении не может быть и речи. С одной стороны, это было дорого, а с другой, мы не чувствовали в нем острой необходимости. Еще бы, ведь тогда был безумный спрос на услуги отелей и рынок принимал абсолютно любую кровать, которая появлялась. По сути, она продавала сама себя. Так что жили по принципу «дорогу осилит идущий». Параллельно учились гостиничному бизнесу. Привлекали большое количество тренинг-менеджеров. Кстати, многих из них отельеры сейчас хорошо знают. А еще перенимали опыт сетевых отелей, приглашали их сотрудников к себе на работу.

— То, что, будучи собственником, взяли на себя роль генерального менеджера, — осознанный шаг или стечение обстоятельств?

— Знаете, когда событие повторяется один, два, пять, десять раз — это уже не случайность. Видимо, сама жизнь поставила нас в такое положение, когда пришлось выплывать. В тот момент у нас был другой уровень мотивации и энтузиазма. Жизнь не оставила выбора, не спрашивала, хочу я быть отельером или нет. Поверьте, когда тебе 25, еще вся жизнь впереди, а на тебе висят кредиты, займы, адреналин, а вместе с ним максимализм, свойственный молодости, зашкаливает. В общем, возникла гремучая смесь ощущений, событий, обстоятельств и качеств моего характера. По своей природе я перфекционист. У этого качества есть и позитивная, и негативная стороны. Но если я за что-то берусь, то стараюсь доводить дело до конца, иначе переживаю, начинаю себя не любить, ругать за то, что вообще ввязался в авантюру. Словом, назвать все произошедшее случайностью или удачей не могу. Это скорее сочетание целого ряда моментов. Хотя, конечно, и без везения не обошлось.

— Являясь перфекционистом и начиная свой путь в отельном бизнесе, вы представляли себе, каким будет ваш отель?

— Наверное, нет. Мы прошли несколько стадий. И сказать, что «Гельвеция» изначально задумывалась такой, какой она стала сейчас, — значит слукавить. Ведь начинали без конкретного бизнес-плана, да и без денег. Все развивалось по схеме: взял займ — построил. Мы прошли этап апарт-отеля. Напомню: дом был жилым. Поэтому, выкупая очередную квартиру и сделав в ней ремонт, мы моментально селили там гостей, поскольку старались все сделать под начало туристического сезона, под растущий спрос.

Однако в какой-то момент поняли: в случае с апарт-отелем необходимо оптимизировать каждый квадратный метр площади, чего у нас не было. Вот тогда и занялись перепланировкой, начали, по сути, строить полноценный отель. Правда, гораздо более скромный, нежели «Гельвеция» в ее нынешнем виде. К слову, за то время, пока я владею этим объектом, мы пережили три масштабные реконструкции. Первая — создание апарт-отеля. Вторая — строительство гостиницы, которая по своему уровню находилась где-то между 3 и 4 «звездами» (до 2009 года), а третья — открытие «Гельвеция Deluxe отеля», каковым мы стали с 2011 года, проведя полную реновацию по сути каждого квадратного сантиметра площади, выбросив практически все, что здесь было раньше.

— Означает ли это, что теперь «Гельвеция» приобрела свой окончательный вид?

— Пожалуй, да. Ведь сегодня это отель со сложившейся концепцией, а главное, со своими постоянными гостями, которые за несколько лет полюбили его таким, какой он есть, и уже просто не дадут нам сделать что-то еще. Кстати, доля постоянных гостей по году составляет порядка 32%, то есть, по сути, это каждый третий наш постоялец. Для них «Гельвеция» уже стала своего рода клубом. И другой они ее не представляют. Для них это место со своей историей, частный отель-особняк, состоящий из двух зданий, с уютным внутренним двориком. Причем меня как владельца и генерального менеджера многие наши гости знают лично.

Возвращаясь к вашему вопросу, могу сказать: глобальных изменений не ожидается, хотя, не скрою, у нас есть планы по расширению. Существуют задумки, о которых я готов говорить открыто, не делая из этого тайны. Да, основное наше здание — памятник архитектуры, а потому мы ничего здесь поменять не можем. А вот во втором — пятиэтажном — строении у нас есть мансарда. Сейчас согласовываем проект ее капитального ремонта. Рассчитываем, что в результате появятся дополнительные номера, которых в итоге будет больше ста. Плюс у нас во втором дворике есть еще одно небольшое двухэтажное здание бывшей котельной, которое арендуем у города с правом выкупа, чем в следующем году собираемся воспользоваться. В перспективе планируем создать там апартаменты при гостинице и сдавать их. Более того, мы уже знаем, кому такая услуга будет интересна.

Бесценный опыт

— Юнис, скажите честно: чему вас научили 23 года в гостиничном бизнесе?

— Идти к своей цели, воспринимать преграды и препятствия по-философски. Я понял: все, что нас не ломает, делает сильнее. И это не пустые слова, а опыт, приобретенный за два десятка лет. Всегда говорю: даже если есть проблемы, главное, чтобы они не носили глобальный характер, а были рабочими, то есть такими, которые теоретически и практически можно решить.

— Помните момент, повлиявший на вас как на отельера, изменивший ваше восприятие бизнеса, заставивший пересмотреть свое отношение к делу?

— Наверное, таковым стал самый сложный первоначальный период, когда мы расселяли этот дом. Знаете, врагу не пожелаю пережить подобные события. Поверьте, нет ничего более сложного, чем человеческий фактор, с которым сталкиваешься при расселении большого дома. Ведь речь идет о людях, об их судьбах, характерах и даже настроении. Можно подобрать миллион эпитетов, но это сродни самоубийству. Тогда спасали только молодой задор и максимализм, ощущение, что вся жизнь впереди и мы обязательно справимся с поставленной задачей. Могу сказать честно: сейчас, в свои 45, за расселение жилого дома я больше никогда не возьмусь, ни при каких условиях. Ведь это уравнение со всеми неизвестными. Даже непонятно, сколько на весь процесс потребуется денег. После такого испытания ничего не страшно. Когда мы влезли в эту историю, было уже не выбраться. Только представьте себе: на чужие деньги одновременно куплено по 40–50 квартир по всему городу от Красного села на юго-западе Петербурга до Парнаса на севере! И такую цепочку нельзя разорвать, а еще важно понимать и помнить, кто и в какую квартиру в итоге переезжает. При этом у кого-то болят зубы, а потому к нотариусу он в назначенное время не придет, а кто-то передумал или просто хочет еще 50–100 тысяч рублей к уже оговоренной сумме. В общем, целый запутанный клубок, множество агентов по недвижимости с генеральными доверенностями на руках.

Когда проходишь такое испытание, многое начинаешь понимать и видеть иначе. Все остальное — уже просто рабочие моменты. Имея терпение, упорство и связи, можно преодолеть какие угодно административные барьеры. А вот справиться с человеческим фактором очень тяжело.

— Юнис, с высоты своего практического опыта, скажите, как изменился гостиничный бизнес Петербурга за последние двадцать с небольшим лет?

— Я бы сказал, что произошли глобальные перемены. Прежде всего, потому, что на рынок пришли большие сетевые операторы, которые как раз и принесли западную культуру индустрии гостеприимства. Ведь мы все прекрасно понимаем, что являемся наследниками советской гостиничной отрасли с поэтажными дежурными и лакеями на входе. На мой взгляд, за ту культуру отельного бизнеса, что есть сейчас, мы должны поблагодарить сетевых операторов. Именно они совершили своего рода революцию в отдельно взятой стране. Сегодня лучшие российские кадры, работающие в индустрии гостеприимства, выращены иностранными специалистами. А самое главное, что профессиональные стандарты, активно обсуждаемые в отрасли сегодня, в нашем гостиничном бизнесе были всегда. Спасибо зарубежным коллегам, научившим нас.

Кроме того, появились мини-гостиницы, апарт-отели и хостелы. Это то, что выросло хаотично, само по себе и тоже поменяло нашу гостиничную реальность. Большое количество таких средств размещения в крупных городах и туристических центрах — данность.

Плюс не стоит забывать и о буме, который произошел в период с 2008 по 2012 год, когда открывалось множество гостиниц. Сейчас такого уже нет, и абсолютно понятно, почему. Пожалуй, это три основные вехи развития нашей гостиничной отрасли за два десятка лет.

Генеральный менеджер — капитан корабля

— Коль скоро речь у нас зашла о профессиональных стандартах, как, на ваш взгляд, принятый закон повлияет на отрасль?

— Скажу откровенно: у меня нет внутренней уверенности в том, что это нам действительно нужно. Ведь любая мало-мальски приличная гостиница имеет свою хорошую учебную базу. По сути, сам отель является своеобразным полигоном. К тому же в штате практически каждого отеля немало сотрудников, непосредственно занимающихся обучением коллег.

Для меня первоначальная квалификация человека не столь важна. Гораздо ценнее то, что он приходит на работу с горящими глазами. Мотивацию сотрудников я всегда ставлю выше всего остального. И если есть стремление чего-то достичь, то ничего непостижимого в гостиничном бизнесе нет. Всему можно научить, причем достаточно быстро. Было бы желание получать знания. Потому я и сомневаюсь, что принятые профессиональные стандарты как-то глобально изменят нашу отрасль. Ведь, повторюсь: стандарты есть и были всегда. Все, в том числе операционная деятельность, расписано до мельчайших подробностей. И каждый вновь пришедший сотрудник начинает работу с их изучения и сдачи тестов по итогам непосредственному руководителю. По крайней мере, так заведено у нас в отеле.

Особенно мне непонятно, зачем заставлять линейный персонал проходить квалификационные тесты и сдавать экзамены. Не вижу в этом логики. Ведь для многих, будь то горничная, администратор или подносчик багажа, работа в отеле — сезонная, временная, не более чем возможный источник дополнительного дохода.

— Юнис, а в чем, на ваш взгляд, главное назначение генерального менеджера отеля?

— Его основная задача — сплотить команду, создать костяк, на котором будет базироваться операционная деятельность. Гостиничный бизнес сложен тем, что он работает 365 дней в году 24 часа в сутки. Поэтому без надежной сплоченной профессиональной команды работать невозможно. Если не способен делегировать полномочия и не в состоянии создать хороший, полноценный коллектив, ты просто обречен на неудачу. У тебя не появится постоянных гостей, а они основа основ, ты не получишь достойных рейтингов и высоких оценок на интернет-площадках. И, как итог, не будет хорошей средней цены и соответствующего дохода с номера.

— А чего категорически не следует делать генеральному менеджеру?

— Он не должен пытаться контролировать абсолютно все процессы в отеле. Излишняя энергия генерального менеджера, да еще если она направлена не совсем туда, куда надо, зачастую мешает работе. Ведь он начинает подменять собой руководителей, которых сам же и назначает. А они, в свою очередь, теряют авторитет у подчиненных. И таких примеров знаю немало. Вот почему нужно придерживаться иерархии и уважать персонал, топ-менеджеров, которых ты сам же и нанял. Поверьте, можно управлять отелем и абсолютно всеми процессами в нем через топ-менеджеров. Им нужно доверять и не бояться делегировать полномочия. Правда, бывает, что генеральные менеджеры неэффективны по другим причинам — это и возраст, и уровень профессиональной подготовки, и банальная усталость. А ведь отель — бизнес для энтузиастов, оптимистов, людей мотивированных.

— Сколько времени лично вы проводите на работе?

— Сложно сказать, поскольку я не являюсь генеральным менеджером гостиницы в классическом понимании. Параллельно выполняю две функции — управление отелем и владение им. Да, существует команда, в ведении которой вопросы, связанные с владением, управлением и обслуживанием актива, коим является «Гельвеция», а есть те, кто занимается непосредственно операционной деятельностью. У меня в штате есть управляющий отеля — hotel manager, который проводит планерки, работает с топ-менеджерами.





В первой половине дня я в основном занимаюсь вопросами собственности, развития компании в целом, решением общих задач. В это время в гостинице решаются внутренние операционные вопросы и моего присутствия в отеле для этого не требуется. Я же, как правило, появляюсь в гостинице во второй половине дня, переходящей порой в глубокую ночь. Потому что это период наибольшей активности, то есть время, когда происходят выезды и заезды постояльцев. Кстати, часто сам провожаю и встречаю гостей, общаюсь лично, обедаю с ними или ужинаю. Не ошибусь, если скажу, что знаю примерно 80% наших постоянных гостей, а со многими очень близко дружу.

Да, конечно, у нас есть менеджеры по работе с гостями, администраторы, но импульс исходит от меня. И сами отношения выстраиваю я, потому что это часть концепции. И в этом моя основная работа — продвижение бренда, стратегическое развитие отеля. Считаю, что генеральный менеджер отеля — тот человек, кто, как капитан корабля, должен стоять на мостике и смотреть вперед. Только в таком случае команда идет за тобой. Если ты начинаешь вязнуть в деталях, пытаешься все делать и контролировать сам, то неизбежно потеряешь стратегическое видение.

Будни и выходные как часть жизни

— Представьте себе ситуацию: рабочий день уже закончился, вы дома, уже расслабились, и вдруг неожиданно приезжает VIP-гость, которого нужно встретить. Как внутренне собираетесь, где находите резервы?

— Знаете, я нахожусь в той уникальной ситуации, когда не считаю, что работаю. Это моя жизнь. Поэтому, возможно, мне и говорить легче на данную тему, нежели наемным генеральным менеджерам. Когда являешься владельцем бизнеса, у тебя волей или неволей возникают другие мотивы для тех или иных поступков и решений. Для меня будни — это не рабочие дни. Просто в выходные я могу делать что-то другое. Заезд в отель VIP-гостя для меня такая же часть жизни, как и просмотр интересной телепередачи.

— Вы наверняка путешествуете по миру и смотрите за тем, что делают коллеги по бизнесу. Что-нибудь подсматриваете у них?

— Постоянно. Считаю, что если человек перестает стремиться к знаниям, он начинает деградировать. И таких примеров на моей памяти было и есть немало. Учиться надо всегда. Жизнь меняется мгновенно, особенно сегодня, когда происходит цифровая революция, которая в нашей отрасли все меняет с бешеной скоростью. Вот почему, находясь где-нибудь за рубежом, как губка пытаюсь впитывать все, фотографирую, задаю миллион вопросов, интересуюсь каждой мелочью. Стараюсь проанализировать увиденное, понять, что могу перенять, использовать в «Гельвеции», а что, наоборот, нужно отбросить по причине тех или иных обстоятельств. Признаюсь, мне многое нравится, но порой я понимаю: не могу переложить это на экономику «Гельвеции». Да, новые идеи подмечаю постоянно. Но происходит внутренняя борьба, поиски ответа на вопрос: стоит ли реализовывать задумку у себя или пока подождать? Ведь зачастую, как известно, лучшее — враг хорошего. И об этом тоже надо всегда помнить.

Кадры и ситуация в бизнесе

— Как генеральный менеджер вы даете своим сотрудникам право на ошибку?

— Всегда. Кроме того, не устаю повторять: если сотрудник сделал все, что мог, но ошибся, ругать его никто не будет. Но важно, чтобы он старался найти решение, используя свои полномочия. Конечно, если повторяется одна и та же ошибка, при том, что ее уже проанализировали и объяснили, как избежать в дальнейшем, — это как минимум повод задуматься. И сделать соответствующие выводы.

— Каких сотрудников вы набираете лично?

— Топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. А вот с линейным персоналом собеседования не провожу.

— Когда к вам приходит соискатель, на что в первую очередь обращаете внимание?

— На мотивацию.

— Как ее проверить?

— В этом нет ничего сложного, особенно когда уже есть определенный опыт общения с людьми и понимание человеческой природы. Сначала задаю ряд стандартных вопросов, а потом даю возможность кандидату спросить меня о том, что его интересует. Если слышу вопросы об оплате труда, графике работы и продолжительности отпуска, многое становится понятно, и я делаю определенные выводы. Но стоит мне увидеть желание человека учиться, трудиться и готовность сделать все, что в его силах, соискатель всегда получает шанс, именно такие люди мне нужны.






— Что сегодня происходит в кадровой сфере?

— Отвечая на ваш вопрос, сразу хочу сказать: не стоит идеализировать индустрию гостеприимства. Нужно понимать, что и за границей эта отрасль не относится к числу очень уважаемых и престижных. За рубежом в ней тоже работает очень много мигрантов, а местные жители, наоборот, не очень любят работать в отелях или ресторанах. Исключением является разве что позиция топ-менеджера. Да и зарплаты в индустрии гостеприимства за рубежом очень уж невысокие. Естественно, такое отношение потихонечку проявляется и в России. Это нужно осознавать. Понятно, что отельный бизнес не может предложить зарплаты, сопоставимые, скажем, со строительной отраслью. Уровень зарплат в гостиничной сфере средний. А потому от текучки в разумных пределах никуда не денешься. Ожидать, что линейный персонал будет годами работать в гостинице как минимум наивно. И дело даже не в том, что молодое поколение такое. Причина скорее экономическая. Сейчас, в кризис, с кадрами проще. А в период с 2010 по 2014 год ситуация была иная. В периоды стабилизации экономики и подъема обычно наблюдается дефицит кадров и растут зарплаты. Мало кто из молодежи хотел тогда работать подносчиком багажа или курьером. А ведь речь шла о 20 тысячах рублей, по тем временам 600–700 долларов!

Мы прекрасно понимаем: структура гостиничного бизнеса такова, что топ-менеджмент практически не меняется. Ведь на этих позициях работают взрослые люди, со сформировавшейся карьерой, дорожащие своим местом и получающие солидные деньги. То же относится и к менеджерам среднего звена.

— Как бы вы оценили конкуренцию на гостиничном рынке Северной столицы?

— Не скажу, что она серьезная. На мой взгляд, в 2016 году сложилась достаточно уникальная ситуация: в Петербурге спрос существенно превышает предложение. И понятно почему. Совпали две волны: рост въездного туризма по причине девальвации рубля (Россия стала более доступной для иностранных гостей) и увеличение внутреннего турпотока. Сегодня существует взрывной спрос на гостиничные услуги. Словом, отели чувствуют себя достаточно неплохо. Точнее, операционка гостиниц достаточно хорошая. А вот у собственников гостиниц, открывшихся в период с 2007 по 2011 год, ощущения противоположные. Причем по тем же самым причинам. Ведь многие либо привлекали частично или полностью валютные кредиты, так как ставки были существенно ниже рублевых, либо вкладывали собственные средства, чаще валютные. А в 2014‑ом случилась девальвация рубля. И собственники ахнули. Новые проекты встали. Многие кинулись избавляться от гостиничных активов. За последние два года операционные доходы и GOP в рублях подросли, особенно в этом году. А вот обязательства собственников и проценты по кредитам у многих остались в валюте. Поэтому и сроки окупаемости проектов серьезно увеличились.

— Каковы, на ваш взгляд, перспективы гостиничного бизнеса в России?

— Думаю, в ближайшие пару лет спрос на услуги отелей продолжит расти. Причем он будет преобладать над предложением, ведь понятно, что гостиницы быстро не появляются. И сейчас нет никаких предпосылок, чтобы инвесторы повернулись лицом к этой отрасли. Причина в том, что доходность данного бизнеса для них крайне низка — приблизительно от 5 до 6% годовых, что, конечно, неинтересно российскому инвестору в нынешней экономической ситуации.

Тем более, другие сферы девелопмента, такие, как, например, жилищное строительство, имеют большую доходность и гораздо быстрее окупаются. А гостиница для инвестора — очень длинные деньги (от 15 лет и выше). Это своего рода пенсионный фонд. Поэтому не каждый инвестор может позволить себе такую роскошь. Вот почему я очень сомневаюсь в том, что в ближайшее время в стране произойдут какие-то серьезные и значимые открытия. А вот спрос продолжит набирать обороты, поскольку впереди много значимых событий международного масштаба, которые пройдут в том числе и в Санкт-Петербурге: это и кубок конфедераций, и чемпионат мира по футболу в 2018 году. Не говоря уже о том, что в нашем городе и без того проводится множество других мероприятий. Так что спрос останется на высоком уровне. А в связи с тем, что предложение ограничено, вырастут и цены.

Личная территория

— Юнис, как и чем вы живете вне отеля?

— У меня большая семья — супруга и маленькие дети, поэтому в свободное время, в основном по воскресеньям, я папа (улыбается). Умею им быть, стараюсь как можно чаще быть рядом с близкими. Мы общаемся, путешествуем вместе, устраиваем семейные мероприятия. Нам есть чем заняться. При этом отдых никак не мешает работе. Если нужно, в любой момент могу приехать в отель, который является для меня такой же частью жизни, как и моя семья. Это одна река, которая течет, река жизни. И я по ней плыву.

— Родные уже к этому привыкли?

— Да. Кроме того, своим двум малышам я всегда говорю, что отель — это тоже мой ребенок, причем большой, старший. Тот, кто всех нас кормит. Так что у нас в семье своеобразное разделение обязанностей: супруга занимается домом, а я старшим ребенком. Поэтому вопросов мне уже никто не задает и даже не ревнует (улыбается).

— Без какого качества нельзя себе представить Юниса Теймурханлы?

— Для меня всегда в основе всего лежат человеческие отношения. И бизнес, на мой взгляд, — это, прежде всего, человеческие отношения. Поэтому надо уметь их выстраивать, уметь общаться с людьми. Если ты не в состоянии этого делать, у тебя не будет ни команды, ни близких, ни, в конечном счете, постоянных гостей.

— Выходит, вы — дипломат?

— Да, наверное, так.

— Юнис, что такое счастье?

— Знаете, это то, что я имею сейчас. И не нужно философствовать, надо просто в нем жить. Считаю, каждый человек по-своему счастлив. В моей жизни было много разных этапов. И в какой-то момент мне казалось, счастье будет, еще придет. А на самом деле оно существует всегда. Ведь когда у человека есть родители, дети, близкие люди — это уже счастье. Хорошая работа — тоже счастье. На мой взгляд, жить надо сегодняшним днем и понимать: счастье — это то, что мы имеем здесь и сейчас. Его нельзя сосчитать в деньгах или измерить как-то иначе. Оно просто есть и все. Жизнь — сама по себе счастье.

Беседовал Алексей Журавлев