Юнис Теймурханлы: «Гостям нравится знать в лицо владельца отеля»

«Гельвеция» — частный отель, позиционирующийся в категории «четыре плюс». Расположен в центре Петербурга на улице Марата в особняке XIX века, являющемся памятником архитектуры, охраняемым государством. Здание состоит из двух корпусов. Первый, выходящий на Марата, строился в 1828 году для семьи генерал-майора Григория Христовского. После гибели генерала на войне его вдова Генриетта Христовская велела перестроить особняк в доходный дом. В процессе перестройки архитектором Августом Ланге за особняком был создан дворик, передающий уютную атмосферу швейцарских городов. Квартиры в доме Христовских снимали аристократы, мелкие предприниматели, артисты, музыканты, писатели. Второе здание было построено в 1876 году как доходный дом.

В 1918 году здание на Марата, 11 было национализировано советской властью. Долгое время здесь были коммунальные квартиры. В 1998 году при содействии «Швейцарского центра» в бывшем особняке Христовских открылось первое после революции 1917 года консульство Швейцарии в Петербурге во главе с почетным генеральным консулом Мадлен Люти, которое работало в этом здании до 2006 года.

В 2000–2003 годах компания провела реконструкцию архитектурного комплекса и его внутреннего дворика, после чего открыла в нем гостиницу, возрождая традиции доходного дома Христовских. Вторая реконструкция с целью расширения и технического усовершенствования отеля была проведена в 2010–2013 годах.

Номерной фонд отеля сегодня включает 75 номеров семи различных категорий, в том числе полулюксы, дизайнерские и именные люксы, представительский люкс и апартаменты. В инфраструктуру отеля входят пивной ресторан «Мариус» и ресторан «Кларет», предлагающий блюда русской и европейской кухни. Также отель располагает деловой инфраструктурой: конференц-залом, вмещающим до 60 человек и переговорной, способной принять мероприятие до восьми человек.

Большая модернизация

— Юнис, осенью вы делились с участниками одной из гостиничных конференций деталями антикризисной программы, которая должна была помочь вашему бизнесу избежать падения основных экономических показателей (материал «Антикризисная стратегия для независимого отеля» опубликован в №12 за 2014 год). С какими итогами закрыли 2014 год? План сработал?

— Более того, проанализировав итоги, мы поняли, что 2014 оказался самым успешным за все время существования отеля по целому ряду показателей: средней цене номера, доходу с номера и валовой операционной прибыли. И самое удивительное, что и по продаже дополнительных услуг отеля мы также опередили бюджет. Это случается крайне редко, поскольку доходная и расходная части бюджета составляются по максимальной планке. В целом же нужно понимать, что в 2014 году кризис только начинался, а любой бизнес инерционен. Влияние кризиса мы в большей мере ощущаем как раз в этом году.

— Как вы объясняете позитивные итоги прошлого года? Причина в том, что необходимые меры были приняты вовремя?

— С одной стороны, да. С другой стороны, «Гельвеция» — это, по сути, новая гостиница. В 2010–2013 году мы провели масштабную реновацию и модернизацию всего отеля, буквально каждого его уголка. Отельерам хорошо известно, что у отеля, как и у человека, главный враг — возраст. Чем старше отель, чем он более изношенный, тем ниже средняя цена за номер, и, соответственно, ниже валовая операционная прибыль отеля. Многие наши постоянные гости уже в 2008 и 2009 годах запрашивали более высокие и дорогие категории номеров, которые мы на тот момент предложить не могли. Различные дизайнерские люксы, семейные номера, просторный современный лифт, переговорные комнаты — все это мы реализовали в процессе модернизации. Можно сказать, провели полный апгрейд как всей инфраструктуры гостиницы, так и стандартов сервиса. Большие средства были вложены в коммуникации, технические решения. Например, мы добились оптимального качества шумоизоляции благодаря использованию специальной системы мембран между номерами.

— Какие современные дизайнерские решения вы применяли в обновленных номерах?

— В нескольких номерах ванная комната отделена от остальной части номера стеклянной прозрачной стеной. Благодаря этому гость, заходя в номер, получает другое впечатление: необычно, красиво, просторно. Правда использование принципа открытого пространства подразумевает более строгие требования к сантехнике. Красота санузла должна обращать внимание гостя с первой минуты пребывания в номере. Конечно, не все гости готовы к таким новшествам. В нашем случае примерно половина всех гостей стали фанатами «прозрачных» номеров. Для более консервативных клиентов мы предусмотрели традиционные планировки. Так или иначе, подобные эксперименты, конечно, дают отелю новую жизнь.

— Расскажите о президентском номере, который отель получил после обновления.

— Это представительский люкс «Гельвеция» площадью 110 кв. м, который мы получили путем объединения площади двух номеров и части лестничной площадки. По атмосфере и дизайну он ассоциируется у меня с роскошными апартаментами на Манхеттене, расположенными в каком-нибудь историческом небоскребе вокруг Центрального парка. «Фишка» этого люкса — спа-зона с джакузи и сауной. Еще одна интересная особенность — это пол из натурального палисандра, люстра из муранского стекла по спецзаказу отеля, дизайнерская мебель Andrew Martin и винный шкаф с качественной коллекцией вин, подобранной нашим сомелье. Интересно, что это единственный номер, где мы пожертвовали площадью. В других случаях мы добивались эффекта более просторного номера за счет правильного зонирования и применения дизайнерских решений.

— Обратила внимание, что у вас большой ассортимент номеров.

— В отеле представлены номера семи категорий. Помимо привычных категорий номеров у нас имеются также люксы с небольшими кухонными уголками и барными стойками, оснащенными необходимым инвентарем и посудой. Такие номера обычно очень популярны у семейных пар с детьми, артистов, приезжающих в Петербург на длительные съемки. Нашей «визитной карточкой» стали соседние номера с общим тамбуром, дающим возможность объединения двух номеров в один. Для этого мы отказались от смежных номеров с проходной дверью из одного в другой, поскольку это значительно снижает шумоизоляцию и создает неудобства, связанные с тем, что каждый раз приходится ходить через соседнюю комнату.

«Мы не экономим на гостях и персонале»

— Юнис, хочу вернуть вас к теме антикризисной стратегии. Среди отельеров сегодня много разговоров о том, на чем стоит оптимизироваться в кризис. А на чем, по вашему мнению, оптимизироваться нельзя?

— Уверен, что никогда, тем более — в кризис, нельзя экономить на госте. Гость трепетно относится к мелочам и не прощает экономии на себе. Обнаружив исчезновение любимой воды в номере, появление более дешевого шампуня или отсутствие комплимента на заезд, гость непременно проголосует кошельком и выберет другой отель. В кризис выигрывает тот, кто сумеет, несмотря на трудности, сохранить и даже улучшить качество. Ведь мы знаем, что правильнее и проще сохранить постоянного гостя, чем искать нового.

Вторая задача, которая стоит перед отельером, — не растерять персонал. Так, в этом году, несмотря на кризис, мы увеличили зарплаты персоналу, чтобы мотивировать людей. Я понимаю, что текучесть кадров среди линейного персонала неизбежна, но что касается менеджеров среднего и высшего звена, к счастью, отток у нас минимальный, потому что мы бьемся за каждого.

«Я — лицо своего отеля»

— Юнис, а как бы вы определили концепцию «Гельвеции»?

— Это исторический особняк, перестроенный в частный отель, расположенный в самом центре Петербурга с уютным внутренним двориком, восстановленными историческими интерьерами и персонифицированным сервисом. Концепция предусматривает мое личное участие в управлении отелем в качестве генерального менеджера. Я нахожусь в отеле большую часть дня, а иногда и ночи, знаю большую часть наших постоянных гостей, общаюсь с ними, со многими дружу или приятельствую. В любом случае, выбирая «Гельвецию», гости знают, что едут ко мне.

— Вы лично встречаете часть своих гостей?

— Каждый день я выбираю из списка заезжающих гостей тех, с кем считаю важным встретиться лично. Причем это далеко не обязательно постоянные гости, вип-клиенты или медийные лица. Возможно, это люди, которые долгое время у нас не были и мне интересно узнать, почему они какое-то время не приезжали и что привело их в город снова. Если это первый визит, то я знакомлюсь с гостем, долго общаюсь с ним за ужином или чашкой чая, чтобы лучше понять этого человека и превратить в нашего постоянного гостя. В последнее время у меня уходит около ста визиток в неделю. Фактор владельца, участвующего в ежедневном управлении отелем, — ключевой залог нашего успеха. Гостям очень нравится знать и даже дружить с человеком, который стоит за бизнесом. Это лучший мотиватор при выборе отеля для очередной поездки.

Из турбизнеса — в отельеры

— Юнис, а как вы пришли в отельный бизнес?

— Еще во время учебы в ЛГУ я познакомился со своим будущим компаньоном, швейцаркой Мадлен Люти. Она изучала русский, а я арабский язык на восточном факультете. Сразу после завершения учебы в 1993 году мы организовали небольшую туристическую компанию, занимающуюся приемом туристов из Швейцарии. Для размещения офиса компании мы выкупили квартиру в сегодняшнем здании отеля на Марата. В то время это был жилой дом.

Занимаясь въездным туризмом в далеких девяностых, мы постоянно сталкивались с нехваткой средств размещения в городе. Зачастую приходилось расселять гостей в семьи. Иностранцев очень интересовали семейный быт и культура. Получалось что-то вроде культурного обмена. Было очевидно, что спрос на качественное размещение превышает предложение.

— Как вы открыли «Гельвецию»?

— Через некоторое время моя коллега Мадлен Люти стала почетным консулом Швейцарии в Петербурге. Мы начали расселять квартиры на первом этаже дома под консульство Швейцарии. В то же время, к нам стали обращались владельцы других квартир с предложением продать свою собственность. Мы понимали, что цены на недвижимость низкие, и другого такого шанса может не быть. Таким образом, шли тернистым путем через расселение дома и капитальный ремонт в 2000–2003 годах. Необходимую для реализации проекта сумму мы собирали по знакомым, знакомым знакомых. Когда уже было что закладывать, смогли привлекать ипотечные кредиты банков.

Иностранного гостя замещают российские туристы

— Петербургские отельеры отмечают сокращение числа туристов из целого ряда стран. У Вас сегодня какое соотношение россиян и иностранцев среди гостей?

— В этом году мы бьем все рекорды: из ста гостей около 85 — россияне. Когда мы начинали бизнес, доля россиян не превышала 20%, а в прошлые годы соотношение россиян и иностранцев было примерно одинаковое. Я вижу причину таких изменений в том, что россияне в последнее время меньше выезжают за рубеж из-за кризиса, и это способствует развитию внутреннего туризма. Например, в период январских праздников в этом году мы впервые в истории отеля были вынуждены переселять гостей в другие отели из-за овербукинга. Это нам также позволяет рассчитывать на хороший спрос в период летних каникул. Одни повезут детей в Крым или Сочи, другие — показывать Петербург.

— А что можете сказать о спросе со стороны иностранных туристов?

— Мы видим сокращение турпотоков из Центральной Европы, Северной Америки, Канады, Австралии. Более состоятельная иностранная аудитория отказалась от поездок в Россию по политическим соображениям, во многом — под влиянием антироссийской пропаганды. В то же время, мы видим девальвационный интерес к России со стороны туристов из Южной Европы, Китая, Латинской Америки.

Выгодное позиционирование

— Какие отели являются вашими конкурентами в Петербурге?

— Нам сложно прописать круг конкурентов. «Гельвеция» позиционируется в категории «4+». Получается, что по ценам мы конкурируем с дорогими «четверками» и недорогими «пятерками». Такое позиционирование позволяет нам, с одной стороны, привлекать часть гостей пятизвездочного сегмента, с другой стороны, работать и с клиентами трехзвездочных отелей, которые имеют средства и желание разместиться в отеле более высокого уровня. Получается достаточно выгодная история.

— Высокий сегмент, на вВаш взгляд, в Петербурге уже близок к насыщению?

— Думаю, что ниша пятизвездочных отелей уже заполнена. Как показывает практика, последние открытия в премиальном сегменте, мягко говоря, идут сложно. В сегменте «четверок» место еще есть, однако ниша совсем небольшая. В то же время, в Петербурге сохраняется потребность в хостелах и недорогих гостиницах уровня 2–3 «звезды».

F & B как конкурентное преимущество

— Я знаю, что в вашем отеле доходы от F & B составляют более 40% в структуре доходов отеля. Это намного выше, чем в большинстве гостиниц вашего уровня. Вы активно продаете рестораны на город?

— Размер отеля и число одновременно проживающих в нем гостей не позволяют ресторанам зарабатывать только на гостях отеля. Поэтому мы установили достаточно демократичные цены и очень следим за качеством еды в наших ресторанах, чтобы успешно конкурировать с ресторанами вокруг. Благодаря наличию отдельных входов с улицы, мы имеем возможность активно привлекать гостей из города. Например, в пивном ресторане «Мариус» их доля близка к 60%, а в винном ресторане «Кларет» — 35–40%. Естественно, мы стараемся повышать конкурентоспособность своих ресторанов самыми разными способами. У нас есть лепной цех, где мы сами делаем вареники, пельмени и манты. В прошлом году открыли собственную коптильню, благодаря чему ежедневно предлагаем свежую рыбу горячего копчения. Мы сами солим и маринуем грибы. Это тоже «фишка» наших ресторанов и хорошая возможность сделать комплимент постоянному гостю. Копченая рыба или баночка грибов в качестве подарка в дорогу приводит гостей в полный восторг. Все блюда меню ресторанов доступны в режиме рум-сервиса 24 часа в сутки.

Электронная революция в отельных продажах

— Какие каналы продаж дают вам сегодня максимальную отдачу?

— Надо сказать, что с приходом электронных систем бронирования в сфере отельных продаж произошла настоящая революция. Все, чему нас учили много лет, быстро меняется на фоне стремительного роста роли электронных каналов продаж.

— С какими электронными каналами продаж вы сегодня работаете более активно?

— В этом списке около десяти каналов продаж, включая Booking.com, Expedia, HRS, Ostrovok и другие. При этом мы, конечно, стараемся стимулировать гостя бронировать отель через сайт или с помощью прямых звонков. Это позволяет нам минимизировать издержки, связанные с комиссией электронным системам. В некоторых случаях сегодня комиссия приближается к 25%! Важными каналами продаж для нас по-прежнему остаются туристические компании и корпоративный сегмент.

— Насколько я знаю, вы очень трепетно относитесь к интернет-репутации отеля.

— Я бы даже сказал, что мы помешаны на отзывах. С гордостью могу сказать, что у нас одни из самых высоких рейтингов в Сети — 9,1 на Booking.com и 4,5 на TripAdvisor. Турист, который выбирает сегодня отель в Сети, — это очень пытливый и профессиональный гость. Сначала он изучает отель на Booking.com, смотрит сайт гостиницы, внимательно изучает отзывы на разных порталах, мониторит цены. То есть он сто раз измерит, прежде чем отрезать. Раз в неделю мы проводим собрание с нашей консьерж-службой и менеджерами по обслуживанию гостей, на котором анализируем отзывы, наши ответы на них, интернет-рейтинги. Даже премии персоналу фронт-офиса у нас привязаны к продажам и текущему рейтингу отеля в Сети.

Новые горизонты

— Юнис, какие задачи по развитию бизнеса вы ставите на перспективу следующих трех-пяти лет?

— Следующим шагом будет строительство 20–25 дополнительных мансардных номеров за счет шестого мансардного этажа. В настоящее время идет их проектирование. Таким образом, номерной фонд отеля приблизится к ста номерам. Вторая задача — это открытие в отеле спа-центра. Мы собираемся перенести все наши производства и офисные помещения в отдельное здание в соседнем дворе (бывшая котельная), которую мы арендуем у города. Это позволит нам освободить около 500 кв. м подземного этажа под создание спа-комплекса.

— А что будет входить в инфраструктуру спа-центра?

— Кроме тренажерного зала, это будут финская и турецкая сауны, джакузи, возможно, купель, массажная комната, зал для обертываний. Вообще фитнес и спа-центр в городском отеле — это исключительно имиджевая тема. Гости зачастую выбирают отель по красивым фотографиям под влиянием сиюминутного настроения. Фотографии сауны или бассейна притягивают внимание. Кому не хочется представить себя на массажном столе, в сауне или купели? При этом нужно понимать, что по статистике из десяти клиентов городского отеля только один в итоге воспользуется спа и тренажерным залом отеля.

— Должно быть, это трудно — не только принимать стратегические решения, участвовать в ежедневной операционной работе отеля, но и все время играть роль радушного хозяина. В чем секрет вашего успеха в профессии?

— Работая в индустрии гостеприимства, нужно понимать, что принимать целый день гостей, быть на виду — это часть работы отельера. Гости не должны знать, что у тебя трудный день или плохое настроение. Это все равно как работа актера в театре на сцене. Конечно, это нужно любить. Зато я могу сказать, что у меня нет понятия «ходить на работу», нет выходных и будней. Это моя жизнь. Безусловно, я как папа двух маленьких детей стараюсь уделять время семье. Но у меня большая команда и я все время на связи. При необходимости всегда найду час или два, чтобы подъехать в отель решить какие-то вопросы и пообщаться с гостями.

Все данные об эксперте действительны на момент публикации.

Юнис Теймурханлы первое образование получил на восточном факультете Ленинградского государственного университета, где изучал арабский язык и историю арабских стран. Позднее учился на вечернем отделении экономического факультета ЛГУ.

В 1993 году совместно с бизнес-компаньоном швейцаркой Мадлен Люти организовал туристическую компанию Rustravel, которая занимается въездным туризмом. Работая в турбизнесе, Юнис отмечает неудовлетворенный спрос на гостиничные услуги. Используя благоприятную возможность, отельер выкупает квартиры в жилом доме на улице Марата, проводит капитальный ремонт и в 2003 году открывает частный несетевой отель «Гельвеция». В настоящее время является совладельцем и генеральным управляющим отеля, а также управляющим партнером группы компании Swisscenter Group, в состав которой входят: отель «Гельвеция», рестораны «Мариус» и «Кларет», туроператоры въездного туризма Rustravel и Premier Club, а также культурный центр Hellenika.

Фото Владимира Тилеса и предоставленные отелем