Вера Сецкая. Опыт девелопмента отеля под иностранным брендом

Параметры проекта

Наша компания выступала девелопером проекта отеля Ibis Санкт-Петербург, который находится под управлением компании Accor. Гостиница расположена на Лиговском проспекте, недалеко от площади Восстания. Площадь здания — 9480 кв. м. Номерной фонд включает 221 номер, в том числе 6 номеров для инвалидов и один двухкомнатный люкс. Проект был начат в 2004 году, в 2007-м отель запущен в эксплуатацию. Бюджет проекта — около 14 млн. долларов. Владелец объекта — компания «Кеско».

Одним из критериев выбора площадки владельцем была невысокая стоимость участка. При этом очень важно, что он выходит на Лиговский проспект. С какими бы иностранными операторами мы ни работали, все подчеркивают, что гостиница должна находиться на первой линии домов и быть хорошо видна. Есть и особенности: участок оказался узким и глубоким, что подразумевало необходимость определенным образом вписывать в него здание.

Тиражирование бренда — основа успеха

Первый важный вывод, который мы для себя сделали: нельзя начинать проектирование отеля без оператора. Дело в том, что каждый оператор настолько жестко определяет размер, количество номеров, соотношение площадей и технические сертификации, что при спроектированном или уже готовом отеле воплотить пожелания оператора практически невозможно. Это обязательно скажется на облике отеля, и главное — на его экономике.

Отели бренда Ibis — стандартизированные и то, как это реализовано, достойно внимания. Перед началом работы над проектом Ibis Санкт-Петербург представители компании Accor провезли нас по отелям бренда Ibis в Европе. И когда я вошла в номер Ibis в Лондоне и выяснила, что он один в один повторяет номер гостиницы Ibis в другой стране — от ковролина до сантехники — меня это просто потрясло. Я думаю, что это глубочайшая и гениальнейшая идея тиражирования некого бренда в совершенно неизменяемом виде. Другой пример: конфигурация комнаты гостиницы Novotel в Бельгии точно такая же, как в Novotel в Петербурге. Вот это и позволяет оператору очень эффективно тиражировать модель, а застройщику быть уверенным и в бюджете и в качестве продукта, который он получит.

Библия оператора

Любой иностранный оператор, в том числе Accor, предоставляет то, что я называю Библией. Это техническое руководство, которое состоит из нескольких томов. Там описано все, чем ты можешь руководствоваться при строительстве отеля. Но все было бы гладко, если бы наши строительные нормы и правила соответствовали тем, что применяются в Европе. Мы перевели Библию Accor на русский и поняли, что с половиной прописанного просто не справимся потому, что эти нормы никогда не могут быть воплощены в России.

Возьмите, например, кухню в отеле: площадь, которую требуется отвести для кухни, в России примерно в два раза больше, чем в Европе. В поисках какого-то выхода мы даже обсуждали с французами идею, что меню будет несколько специализировано и адаптировано, чтобы определенные цеха убрать из проекта.

Еще одно расхождение было в вопросе вентиляции номеров. Так, наши 60 кубов на человека в час, а значит 120 на номер, если там живут два человека, идут в разрез с нормами Accor. В Лондоне, например, позволяется вообще безпринудительная вентиляция, для чего окна делаются открывающимися. В России же окна должны быть неоткрываемыми. В случае с Ibis Санкт-Петербург мы пролоббировали идею делать окна открываемыми, что позволило снизить количество требуемых кубов на номер.

Что повергло нас как девелопера, так это список оборудования и мебели для отеля, предоставленный оператором. Например, в него входят плинтусы и ковролин, которые мы привыкли включать в список материалов для общестроительных работ. И таких разночтений было много, что означало для нас проблему с точки зрения определения, что входит в строительный договор, а что — нет.

Некоторые проблемы были с поставками. Так, у иностранного оператора жестко определены типы оборудования и его поставщики. Мы очень волновались за сертификацию определенных материалов. При этом хотели заниматься поставками сами, чтобы облегчить бюджет проекта. Когда мы поняли, какое количество поставщиков должно быть задействовано и сколько трудностей предстоит пройти, чтобы привезти и растаможить все необходимое, мы сдались. Спасибо Accor: за не очень большие деньги мы подписали договор на поставку. Однако и здесь возникали отдельные трудности. Выяснилось, что привезти и растаможить встроенный душ, необходимый для оснащения номеров, выходит довольно дорого. Нам пришлось заключать договор с российским производителем, который сымитировал душевую кабину одобренного оператором иностранного поставщика.

Особенности проектирования

Отдельно хочу остановиться на вопросе проектирования. Чем отличается девелопмент отеля от девелопмента объекта другого типа: отель сдаешь в уже отделанном состоянии. В офисном или торговом здании мы специалистов по интерьеру приглашаем отдельно по завершении других работ. В отеле все не так. Если дизайнера по интерьеру вы не привлечете в процесс проектирования, на начальной стадии, вы можете позднее остановить проект и переделывать большие проектные решения. Изначально проектированием занималась нанятая нами «Мастерская Метелева». Но, к сожалению, они его делали до того, как пришел Accor.




Когда пришел иностранный оператор, мы поняли, что проект нужно переделывать, потому что мы многое адаптировали к форме участка, и модель Accor не совсем ложилась в готовый проект. Мы привлекли английских специалистов, которые сделали экспертизу проекта Метелева, и вместе с оператором дали рекомендации, что именно нужно переделать. На этой же стадии мы задействовали проектировщиков интерьеров. Также в качестве технического консультанта пригласили западную компанию Waterman, которые сделали аудит всех инженерных систем и вместе со специалистами Accor дали свои рекомендации. При этом мы заранее решили, что рабочую документацию будет делать подрядчик. Мы считаем это более верным решением, потому что любой подрядчик предлагает свое оборудование. Но здесь для нас это вылилось в двойную работу: всю Библию Accor пришлось переписать в техническое задание генподрядчику. Это был довольно сложный процесс и очень длинный контракт.

Трудности согласования

Что мешало в работе с компанией Accor, так это дополнительное согласование оператором практически каждого чертежа. В результате наш график, который рассчитан на обычный процесс проектирования и согласования, мы не выдержали. Часто Accor быстро не согласовывал, принимал какие-то альтернативные решения, делал замечания, за которыми следовали переделки. Сейчас, отработав с компанией на нескольких проектах, мы стали двигаться немного быстрее. Но эту особенность работы с иностранным оператором в любом случае нужно учитывать в графике вашего проекта. Нужно понимать, что оператор имеет ключевое слово, и если он не подписывает проектное решение, вам деваться некуда.

Бюджетные нюансы

Если говорить о бюджете проекта, здесь компания Accor нам очень помогла, потому что стоимость оборудования, мебели, отделочных материалов и других вещей они давали исходя из цен своих поставщиков. Но, опять же, было много дискуссий. До того, как начать, мы запросили у них, сколько стоит Ibis в других странах. Оказалось, что в России строительство отеля Ibis, как и гостиниц других брендов Accor, стоит примерно в полтора раза дороже. И как мы не бились, как ни пытались войти в европейский бюджет Accor, мы в него не вошли. Измучив нас полностью, оператор сказал: «Ладно, для России можно работать по другому бюджету». По итогам проекта могу сказать, что Ibis вышел в полтора раза дороже, чем в Европе, и это при том что стоимость земельного участка в Петербурге была невысокой.

Выбор подрядчика: полное фиаско

Самый провальный момент проекта был связан у нас с подрядчиком. Интересно, что мы выбрали турецкую компанию на сложнейшем и прозрачнейшем тендере, посмотрели объекты, которые они делали в Москве. Гостиницы нам понравились, и мы заключили «design-build» договор. Мы дали им Библию Accor и приготовились работать. Такого фиаско, как с этим подрядчиком, у нас никогда не было. Выяснилось, что на наш проект они привезли не тех людей, которых мы видели на другой площадке, а совершенно новую команду с новым менеджментом. Хуже всего — они привезли проектировщиков из Турции, совершенно не знающих наших СНиПов. Наши руководители проектов были в предынфаркном состоянии. Это была наша беда. Заменить команду в подобной ситуации очень сложно. В итоге отель заканчивали уже своими силами.


По материалам дискуссии Hotel talk (гостиницы: девелопмент и управление) в рамках IV Международного инвестиционного форума по недвижимости «PROEstate-2010».

О развитии сетей отелей Ibis, Novotel, а также нескольких новых для российского рынка брендов компании Accor читайте в интерьвью с Алексисом Делароффом, генеральным директором подразделения компании Accor (Russian managment Hotel Company) в России и странах СНГ