Валерий Максимов: У нас очень сложный бизнес, как мозаика

— Валерий Борисович, гостиничной индустрии в новой России уже четверть века. Казалось бы, выросли профессионалы, есть вузы, которые выпускают специалистов. Но при этом уровень сервиса в наших гостиницах очень разный. В чем причина? В пресловутом человеческом факторе? Почему один отель выстреливает, а другой — нет?

— На это влияет масса факторов. Погода, локация, собственник, амбиции, семейное положение генерального директора и так далее — есть масса факторов, которые влияют на успех или неуспех отеля. У нас очень сложный бизнес, как мозаика. Один кусочек выпал — и все посыпалось. Или наоборот: где-то добавили — и процесс пошел. Это многоуровневая, многоступенчатая история.

Каждый отель специфичен, один не похож на другой. И неважно — по возрасту, или по звездности, или по каким-то иным моментам. Один и тот же проект, даже с одними и теми же людьми, может быть совершенно разным в разных обстоятельствах. Поясню на личном опыте.

В 1996 году я был одним из самых эффективных ресторанных директоров в Москве, руководил американским баром на Таганке. Ресторан — с невероятно большим revenue и приличной EBITDA. Я чувствовал себя в истории этого ресторана самым успешным директором. Но когда в 2010 году я взял этот же ресторан в аренду и начал в бизнес-процессы что-то привносить — на старом багаже и своих амбициях — проект не пошел. Один и тот же ресторан, тот же директор, то же место. Разница 15 лет — и два абсолютно противоположных результата.

— Если это такой сложный, многофакторный бизнес, что за люди готовы в него инвестировать? Не проще строить жилье и продавать квадратные метры?

— В принципе, уже с 2000 годов инвесторы стали делать выбор в пользу многофункциональных центров. Я раза три участвовал в подобных проектах. Это гостиница, конференц-пространство и офисные площади. В другом проекте у нас был бизнес-центр, крутое казино — 5000 кв. метров — и отель.

Сложно сказать, насколько можно воспринимать все это как игрушки. Да, есть такие любители, но это очень рискованная история.

Но, тем не менее, как правило, в убытках никто обычно не бывает. Каким образом? Ты не получаешь деньги от операционки, это очевидно. Особенно, если ты взял бренд и тебе надо отдавать кредит и так далее. Но при продаже отеля твоя маржа, те же 4–8%, — это больше, чем те деньги, которые ты положил бы в банк под проценты.

— Если говорить про сами бренды: сегодня на рынке все чаще циркулируют разговоры о том, что международный оператор всегда выигрывает в отличие от собственника. Почему ваш выбор пал на Best Western? Это не самый обычный выбор для гостиницы из комплекса «Измайлово».

— Дело в том, что нам не нужен был, скажем так, жесткий бренд. Я знаю уровень их подготовки, мотивацию, контракты и так далее и не считаю, что мы хуже или глупее тех команд, которые присылают бренды. Это первое.

Второе. Best Western — это софт-бренд, маркетинговый бренд, делающий акцент именно на продажах отеля и продвижении отеля на рынке. Во всем, что касается управления, контроля, маркетинга, человеческих ресурсов, мы и сами разберемся. Вот поэтому мы и сделали такой выбор. Конечно, у нас периодически возникают какие-то проблемы, недопонимания, но мы садимся и договариваемся.

— Что можно сказать о профессионализме российских специалистов гостиничной сферы в сравнении с западными? Насколько вырос их уровень?

— К сожалению, рынок труда у нас очень не сбалансирован: довольно сложно набрать хороших специалистов — молодых, амбициозных, «голодных», желающих продвигаться, зарабатывать.

Но даже за последний год произошла дифференциация рынка, и уже встречаются яркие звезды. Я был по-настоящему удивлен встрече с ними. Они уже по уровню компетенций, знаний, амбиций и по результатам гораздо круче, чем их западные коллеги.

Эти люди удачно встроились в рыночную карусель: их опыт, знания, навыки оказались в правильном месте и были востребованными.

И если человек сразу не сдувается или не заболевает звездной болезнью, он идет дальше. Россия — это на 100% развивающийся рынок. Здесь интересно, и здесь есть возможности для карьерного роста.

Когда я жил в Лондоне, а потом переехал в Москву, меня все спрашивали, зачем я этом сделал. Есть такое выражение, которое англичане любят применять по отношению к бизнесу, — too stuffy, то есть слишком душно, нечем дышать. Нет каких-то прорывных идей, оригинальных проектов. Можно что-нибудь придумать, но будет ли это экономически целесообразно — большой вопрос.

Там все устоялось, отработаны многие операционные процедуры. Там огромная арендная плата — за землю, за помещение, там большие налоги и так далее. А мы здесь растем и развиваемся. Нам есть куда двигаться и развиваться.

— У каждой профессии есть свои личные издержки… Пожарные горят на работе, актеры — пьют, гении-математики — сходят с ума. Отельеры — это люди, которые ориентированы на сервис. В чем для них проявляются негативные моменты их работы?

— Расскажу еще одну историю. Когда, будучи студентом, а потом практикантом, я ездил в США, нашу группу встречали директора отелей — мудрые и отзывчивые люди, многие из которых прошли путь от бэлмена (подносчика багажа) до генерального директора отеля. Это такие оld fashion hoteliers — отельеры старой закалки. Они очень любят много времени проводить в лобби, с гостями, кого-то даже выпивкой угощают, они притягивают к себе людей, всегда в центре внимания.

Но я заметил у них такую особенность — они очень одиноки. Например, они начинают рассказывать, что в воскресенье пишут персональные задания своим подчиненным на неделю вперед. Сколько же вы работаете? От 65 часов в неделю и выше. А кто-то вообще в прямом смысле сгорает на работе.

Самый знаменитый наш отельер — Цезарь Ритц — в 52 года сошел с ума. А великий Конрад Хилтон, который создал свою бизнес-империю, умирал в одиночестве. Вот это и есть наши издержки. К нашему большому сожалению.

— Не происходит ли в вашей работе своеобразной обезличенности, когда начинаешь просто растворяться в людях, которых обслуживаешь?

— Нет. Позиция генерального менеджера не предполагает такого. Ты должен быть лидером, уверенным, четко понимающим, куда идешь, определяющим цели и задачи.

Другое дело, что ты находишься в своеобразной клетке установок генерального директора и не можешь выйти за эти рамки. Я даже консультировался с американскими специалистами, но выйти из этого круга невозможно.

Если завтрак у тебя в отеле в 6:30, в 14:00 — обед, во столько-то конференции — ты подстраиваешься под этот операционный ритм, и вырваться из него невозможно.

Помню, когда мы еще учились, я подошел в Корнелльском университете к одному профессору и говорю ему: «Не могу я нормально работать по 65 часов, у меня в среднем по 82 часа выходит!» А он отвечает: «Сейчас научу. Работать по 40 часов, а пятница — день тишины. Это когда ты просто закрываешь дверь, работаешь с документами, аналитикой, тебя никто не трогает. Ты дал задание — пускай твои замы сами работают».

Ух ты, как хорошо! Наверное, где-то оно так и работает. Наверное, лет через 20 и у меня будет так же. Но сейчас к реальной жизни это не имеет никакого отношения. Нельзя не реагировать на какие-то вещи. Что будет, если машинист поезда будет жить по своему графику и уходить, когда захочет? Поезд идет по расписанию. И у нас такая же история.

Опять же, если мы говорим об операционке, она у тебя постоянно перед глазами, где бы ты ни работал — на Кубе, Багамах, в Китае, в России. Везде перед глазами загрузка, ADR, RevPAR, GOP и так далее.

— Как менеджер вы принимаете в день десятки, сотни решений. Способность принимать решения — это тоже ресурс. И он исчерпывается… В каком графике вам работается лучше всего?

— Мы все, согласно учебникам психологии, высокопродуктивны лишь шесть часов. С утра я работаю активно четыре часа, потом должен быть какой-то брейк. И потом еще два часа вечером. Все.

Для каких-то ярких встреч, совещаний, креативности достаточно четырех часов и потом еще двух вечером. Все остальное — это уже какие-то рутинные встречи, рутинные контрольные установки, проверки отчетности, девелопмент. Но от этого тоже никуда не деться.

Я встаю обычно в 4:50 утра, потом пью кофе и читаю публикации на отраслевых сайтах…

— Как восстанавливаетесь от рабочих нагрузок? Что вас вдохновляет?

— Вот пример. Я взял два выходных. Первый выходной — это такой lazy day. Из дома вообще никуда не выходил. На следующий день моего ребенка пригласили на день рождения, и мы поехали туда. Там и дети, и взрослые, словом — тусовка. Прилично провели время. Потом заехали в магазин — и вот день прошел. Вроде бы, такой пассивный отдых. Но я обратил внимание, что я не восстановился. Может, дело в возрасте? Раньше энергетик выпил — и все хорошо. Какое-то было переключение. Случались моменты, еще в советские отеля времена: бывает, выдохся — взял самолет до Нью-Йорка в 13:30. В чем был, как сидел, с портфелем, так туда и улетел. Обычно в 16:30 уже в Нью-Йорке, пока приехал на Манхеттен — уже шесть, пока поселился — на субботу или на субботу-воскресенье — возвращаешься другим человеком.

Тогда для меня Нью-Йорк был городом каких-то идей. Походишь среди этих небоскребов, людей, вспомнишь свое прошлое, как здесь работал, жил. И возвращался бойцом с горящими глазами.

— Руководители, особенно эффективные, как правило, довольно много требуют от подчиненных, порой давят… Тем не менее, рядом с вами в команде люди, которые с вами много лет. Почему они рядом?

— Надо уметь правильно расставаться. Мне приходилось увольнять массу людей. Но что меня радовало — что когда мне под другой проект требовались их навыки и способности, из человек двадцати мне отказали, наверное, полтора. Процент очень маленький.

Если ты расстаешься с человеком, ты должен расстаться с ним по-хорошему. И люди тогда, потом, когда они востребованы, подходят, улыбаются, разговаривают — обиды не держат.

Есть такая интересная история: успешные руководители обычно читают своих людей. Я не читал и наломал дров. Но сейчас уже начинаешь понимать: чем он дышит, где его сильные и слабые стороны и так далее. Это с годами приходит.

Раньше, конечно, по молодости, было только очарование. Если человек говорит — то он сделает. А потом — есть такое японское выражение — люди не всегда говорят то, что думают. И появляется понимание, подходит он тебе или нет.

— Ориентация на сервис у тех людей, которые состоялись в отеле, — это врожденное чувство, привычка, навыки или все это вырабатывается со временем как вынужденная мера?

— Думаю, что сервис — это врожденное. Я сколько раз удивлялся: почему одни люди получают кайф от работы в сервисе, им это нравится, а другие относятся иначе.

Первый раз столкнулся с таким еще в армии. Меня отправили в кафе работать, в офицерскую столовую — уносить посуду, что-то поправлять, говорить и так далее. И это мне там понравилось. А потом в 1991 году я попал в советско-канадское предприятие IMP Group Canada Ltd (гостиница «Аэростар»). Там было крутейшее мероприятие, и меня взяли помощником официанта. Я прихожу, общаюсь с богатыми людьми, обслуживаю их, меня называют по имени и еще чаевые оставляют! В валюте! Не знаю, какой я директор, но то, что официантом я был крутым, —100%. Мне это очень нравилось. Такая чистота, приближенность к чему-то высокому — и у меня, думаю, это врожденное, точно могу сказать.

Главное — не переборщить. Хороший сервис в отеле стоит денег. И надо понимать, насколько он нужен именно здесь. Конечно, мы все хотим, чтобы наш отель был как Ritz Carlton, чтобы «как в Лондоне», что стоит денег. А ты работаешь с теми гостями, которым это, может быть, даже и не нужно, они этого не понимают. Должен быть запрос. А ответом на запрос является сервис, который определяется качеством. Потому что качество сервиса — это ключевая составляющая успеха. В этом я убежден.

Беседовал Семен Гостеприимных

О личном

— Валерий Борисович, что для вас гостиничный бизнес?

— Это моя жизнь, моя работа, от которой получаю удовольствие, дающая мне возможность самореализации. Помню, удивлялся, что мне за то, что занимаюсь любимым делом, еще и деньги платят. Словом, я нашел себя в этом бизнесе, чему очень рад. Да, сегодня много времени порой провожу на работе, а иногда в выходные приходится выбирать: побыть с семьей или поехать в офис. Но именно в выходные дни в тишине кабинета можно прочитать накопившиеся отчеты, все спокойно проанализировать и принять правильное решение. Потому что, если цель поставить неверную, пойдешь не в том направлении, со всеми вытекающими отсюда последствиями, вплоть до катастрофы. Так что, в целом, мне все по душе. Хотя, признаюсь, больше удовольствия получал, будучи официантом (улыбается). Как в футболе, я ставил себе задачу: за смену заработать, условно, два доллара чаевых. И стремился к этой цели. Кстати, все, что приближало ее, мне нравилось, в том числе и тренинги, к которым многие мои коллеги относились скептически, а то и вовсе выражали свое недовольство.

Я впитывал знания, как губка, и принимал сказанное на веру, не подвергая сомнению.

— Что в гостиничном бизнесе самое сложное?

— Наверное, генеральный менеджер должен больше внимания уделять политике, которая, признаюсь, не является моей сильной стороной. Я больше операционщик, человек, нацеленный на достижение результата. Для меня политика выстраивания отношений с внешним миром (с поставщиками, с партнерами и коллегами по бизнесу) — это сложно.

— «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — сказано про вас?

— К сожалению, да. Будучи в Америке, видел, как работают генеральные менеджеры. Для них делегирование полномочий — это практически все. Но там и мотивация другая. А здесь нужен контроль. Иначе ситуация может стать неуправляемой, что обернется большими репутационными издержками.

— Чему вас научил гостиничный бизнес?

— Дал мне профессиональные навыки, в том числе навыки управления. Планирование, организация, развитие компании, инвестиции, контроль за деятельностью предприятия, бюджетирование. А конкуренция у меня в крови, с детства. При том, что грязные методы применять не буду, хотя знания и навыки, безусловно, есть. Но понимаю: рано или поздно за все придется платить. Так всегда говорил мой отец. И за свою жизнь видел немало тому подтверждений. Да, сегодня можно сорвать куш, поступившись моральными принципами, но тогда готовься к тому, что негатив вернется сторицей. Уверен на 100%: за неблаговидные поступки придется ответить.