Вадим Прасов: «Потенциально поле деятельности для управляющих компаний огромное»

«Актуальны инвестиции в токсичные активы»

— Вадим, рынок гостиничной недвижимости сегодня на спаде. А что в этой ситуации наиболее перспективно для инвестирования?

— С точки зрения инвестора, наиболее актуальны, как ни парадоксально, токсичные активы. Это непрофильные активы банка, которые достаются ему в счет погашения кредита неплатежеспособного заемщика. Практика показывает, что, как правило, банки пытаются избавиться от таких активов с определенным дисконтом. В целом же цены на недвижимость сегодня серьезно упали. Скажем, в Москве сегодня можно купить готовое здание по цене 1200–1500 долларов за метр. Для сравнения: пару лет назад ГПЗУ предлагали по цене 1200 долларов за квадратный метр! По сути, это мифический документ, который дает возможность дойти до разрешения на строительство и когда-нибудь построить гостиницу.

— «Альянс отель менеджмент» работает с токсичными активами?

— Такие объекты в работе есть, но пока мы находимся на этапе оценки их перспектив развития. Если видим в рамках финансовой модели окупаемость по консервативному сценарию в восемь лет, а по сценарию оптимизм / реализм — пять-шесть лет, то проект становится интересным для обсуждения условий. При этом инвесторы, которые ищут токсичные активы, зачастую говорят: перспективы неплохие, но ведь окупаемость не три года!

— В целом количество владельцев отелей, которые хотят их продать,
выросло?

— На публичном рынке объектов на продажу не очень много. Да и время для реализации не самое выгодное, поскольку цены упали. Но я думаю, нет такого бизнеса, который бы не хотелось продать. Если кто-то обозначит намерение купить объект, владельцы наверняка задумаются о его продаже. Естественно, всегда стоит вопрос справедливой оценки актива. Кстати, в Западной Европе и США отели часто меняют своих владельцев, но там другая структура финансирования и есть возможность взять деньги в долг под комфортные 1,5–3% годовых. А если ты берешь кредит под 15–19% годовых, как это происходит в современной России, то через некоторое время сталкиваешься с тем, что расходы на обслуживание этого кредита слишком высоки в сравнении с финансовыми результатами бизнеса.

— Вадим, а сколько лет сегодня составляет срок окупаемости новых отелей?

— Это зависит от многих входящих: города, местоположения отеля, себестоимости строительства, структуры финансирования. Думаю, что нижний порог окупаемости на сегодня составляет 10–12 лет.

Драйверы роста гостиничного рынка

— В каких регионах и городах мы можем прогнозировать выход новых гостиничных объектов?

— Прежде всего, мы видим высокую активность в городах, принимающих чемпионат мира по футболу — 2018.

— Только в рамках официальной программы мы ожидаем выхода около 40 новых отелей. Как думаете, они будут востребованы своими рынками? Не столкнемся с избытком предложения, как это было в Сочи?

— Наверное, некорректно сравнивать Сочи-2014 и города чемпионата мира по футболу — 2018. Прежде всего, потому, что чемпионат будет проходить в 11 разных городах, а не в одном, как олимпиада.

Кроме того, отличаются принципы формирования бюджетов на подготовку гостиничной инфраструктуры к мероприятиям. Например, в строительстве отелей в Сочи серьезное участие принимал ВЭБ. Многие из этих вложений сегодня уже признаны проблемными. Понятно, что в случае с Сочи серьезная ставка делалась на постолимпийский туризм. И именно в этот сезон случилось присоединение Крыма к России, были приняты международные политические санкции. Наверное, Сочи в определенном смысле не очень повезло сразу после олимпиады, но текущая сложная ситуация в международной политике создает для российских курортов достаточно комфортные условия развития. В случае с городами чемпионата мира по футболу правительством было сказано, что мы не будем строить отели на бюджетные деньги. Хотя изначально некая история формирования фонда прямых инвестиций в гостиничный бизнес напрашивалась.

При этом в бюджете большинства городов, принимающих чемпионат, предусмотрены льготы отельным инвесторам по налогу на имущество, субсидирование процентных ставок по кредиту.

— На сайте вашей компании указана такая услуга как «оценка целесообразности строительства отеля». Инвесторы часто начинают проект с объективной оценки рынка и финансовой модели гостиницы?

— Периодически к нам или к кому-то из наших коллег обращаются с просьбой оценить потенциал проекта. Тут нужно понимать, что оценка потенциала проекта и перспектив его финансовых потоков у операторов и у консультантов будет разная. В нашей практике встречались проекты, в финансовых моделях которых коллегами из крупных консалтинговых компаний с мировым именем был заложен излишний оптимизм. В результате собственник, который ожидал ADR на уровне 150 долларов, сталкивается с тем, что при новом курсе доллара этот показатель составляет только 65 долларов. При этом загрузка вместо спрогнозированных 49% не превышает 35%. Это принципиально другая экономика объекта. Как следствие — собственник винит во всем оператора, который запускает проект в коммерческую эксплуатацию и управляет им. Мне всегда жалко коллег, которые сталкиваются с этой историей вскоре после запуска объекта. Когда отель открывается, не в каждой локации можно ему мгновенно придать ускорение.

— А на каких рынках вам удавалось добиться быстрого роста загрузки отелей?

— На целом ряде рынков. Один из ярких примеров — отель «Азия» в Абакане.

— Вероятно, это тот случай, когда предложение в качественном сегменте ограничено, и инвестор открывает первый, а, возможно, и единственный в городе отель уровня «4 звезды».

— При существующей емкости рынка там может появиться еще один отель такого же уровня, да и то — исключительно в теории. В Абакане есть постоянный бизнес-поток, но как туристская дестинация город не настолько привлекателен, как Хакасия в целом. И сейчас туристский портрет Хакасии еще не устоялся, это регион с большими перспективами, в нем нет четко сложившегося туристского кластера, как, например, на Алтае, где еще в советские времена был сформирован санаторно-курортный кластер Белокурихи.

— А где еще в России, на ваш взгляд, есть сложившиеся и хорошо работающие туркластеры?

— Например, Кавминводы. Регион изначально развивался как курортная зона благодаря наличию природных факторов, благоприятному климату, четкому медицинскому профилю. Еще с советских времен поток в санатории Кавминвод был стабильным и круглогодичным, по сути, ситуация и по сей день относительно стабильна.

— Санаторно-курортный кластер — это очевидный успех: традиции, медицинская база, подготовленный персонал. А если взять Крым, как вы оцениваете туристические перспективы полуострова?

— Думаю, что туристские перспективы будут во многом зависеть от решения транспортного вопроса. Авиаперелет для многих сегодня дорогой вариант. А автомобильная поездка не очень комфортна с учетом многочасового ожидания парома, особенно для семей с маленькими детьми. Думаю, когда будет построен мост, и у людей появится возможность добираться до Крыма как на поезде без пересадок, так и на автомобиле с четко понятным маршрутом и временем в пути, все это серьезно повысит туристскую привлекательность региона для россиян.

— Интересно, что вы не стали критиковать Крым за качество туристской инфраструктуры и средств размещения.

— На мой взгляд, это сегодня не сильно довлеет над рынком, поскольку россияне только начинают открывать для себя курорты Крыма и осваивают здесь самые разные сегменты. Если говорить о качественном и недорогом предложении, оно не так объемно. Понятно, что крымским отельерам, как и отельерам из других регионов, нужно еще расти в понимании формата бизнеса, ценообразования, качества продукта. У тех из них, кто умеет продавать свой номерной фонд эффективно, уже сегодня есть неплохой результат.

— Знаю, что последнее время ваша компания получала предложения по развитию отелей и управлению объектами в Сочи. Какие форматы, по вашему мнению, можно вывести на хороший результат в этом регионе?

— Думаю, самая хорошая модель — когда у собственника есть отели и в прибрежном, и в горнолыжном кластерах. Поскольку сезонность разная, персонал можно перемещать из одного объекта в другой. Кстати, если говорить о зимнем периоде, у Сочи есть преимущества перед другими горнолыжными курортами благодаря субтропическому климату. Турист может жить зимой у моря и наслаждаться солнцем и теплой погодой. При этом пару раз выбраться покататься на лыжах. Если же говорить об инфраструктуре горнолыжного курорта, на мой взгляд, Сочи пока не хватает протяженности трасс. В прошлом году это привело к перегруженности курорта, в результате чего в какой-то момент даже думали ограничить продажу ски-пассов, в этом году мы снова читаем новости про возможные ограничения ввиду максимальной емкости курорта.

Время «пятизвездников» закончилось

— В одном из недавних выступлений на конференции вы отметили, что во многих российских регионах тема четырех- и пятизвездочных отелей сегодня уже закрыта.

— Во всяком случае, пятизвездочные отели сегодня уже не стоит строить, наверное, нигде. Мировой тренд вообще идет к сокращению излишних опций в части оснащения и набора услуг. Если брать международные сети, сегодня востребованы бренды среднего и бюджетного уровня, экономика которых зависит от операционной модели. Поэтому на рынке все больше предложений по франшизе. Некоторые из наших отелей, например, «Адмирал» в Саранске, можно классифицировать на «5 звезд», но нет смысла этого делать. Мое твердое убеждение — что это хорошая «четверка». Более того: «пятерка» Саранску сегодня вовсе не нужна.

— Но ведь наверняка у инвестора есть соблазн построить «пятерку», чтобы потом ее дороже продавать?

— Когда мы с инвесторами сравниваем инвестиции в строительство 4 и 5 «звезд», выясняется, что, вложив в строительство и оснащение «пятерки» на 20% больше, чем в «4 звезды», мы можем сделать ценник на 30% выше, чем в случае с «4 звездами». Должен сказать, что это не всегда так срабатывает, потому что на этапе планирования невозможно учесть все влияющие на рынок обстоятельства, и в нашей текущей ситуации просчитывать финансовую модель в десятилетнем горизонте можно с огромной долей предположений.

— Вадим, а как вы относитесь к планам сделать классификацию отелей в России обязательной для всех средств размещения?

— Я уже давно являюсь убежденным сторонником обязательной классификации. Иначе выходит, что двое отельеров прошли классификацию, а десять не прошли и повесили на фасаде то количество «звезд», на которое себя оценили сами. Заходишь в отель — и сразу понимаешь, что он на заявленные звезды не тянет.

— По каким критериям вы оцениваете отель, в котором оказались впервые?

— Первый — оценка интерьера и его состояния. Второй критерий — уровень чистоты. Третий — уровень сервиса в отеле. Достаточно пяти минут, чтобы сделать выводы. Самое слабое место — это уровень сервиса. Есть человеческий фактор, который, к сожалению, непреодолим. И это не зависит от класса отеля, наличия бренда и профессионального управления.

Рынок управляющих компаний растет

— Вадим, а что сегодня происходит на рынке девелоперских проектов? Для каких объектов рассматривается вариант переформатирования в отель?

— Таких объектов сегодня очень много. Прежде всего, это бизнес-центры, которые не могут найти арендаторов, поскольку предложение значительно выше спроса. Кроме того, рынок жилья привстал, а элитное жилье в центре города зачастую совсем не работает. Если говорить о торговой недвижимости, многие города уже насыщены объектами ритейла. Проанализировав все возможные варианты назначения здания, девелоперы-застройщики часто склоняются к вариантам МФК, отеля или гостиницы с апартаментами. Учитывая, что у отеля есть определенный кэшевый поток, ситуация в этом сегменте бизнеса на перспективу по крайней мере двух-трех ближайших лет выглядит привлекательнее, чем в других сферах недвижимости.

— В настоящее время под управлением «Альянс отель менеджмент» пять отелей. Нет желания объединить их под своим брендом?

— Чтобы развивать зонтичный бренд, нужно иметь хотя бы десять отелей, схожих по формату, классу, уровню стандартов и сервиса. При этом оптимально, если есть определенный географический охват. В принципе, мы готовы работать по разным схемам: без бренда, но с качественным управлением, формировать свой зонтичный бренд или привлекать бренд по западной франшизе. В настоящее время у нас есть определенные взаимоотношения с пятью международными гостиничными мультибрендовыми компаниями, которые дают нам возможность рассматривать франшизы крупнейших отельных сетей. Но здесь нужно понимать, что далеко не в каждом регионе, городе международный бренд способен дать результат.

— Вадим, а как вы оцениваете развитие рынка управляющих компаний? Есть ощущение, что на сцене примерно те же игроки, что и три-четыре года назад.

— На мой взгляд, в последнее время происходит расширение рынка управляющих компаний. Более того, прогнозирую, что некоторые из способных менеджеров в ближайшее время предпримут попытку создать собственные управляющие компании. Если говорить о тех игроках, которые уже вышли на рынок, на мой взгляд, резервы в развитии как количества и качества проектов, так и уровня компетенций — все это, безусловно, присутствует, но нельзя не отметить рост роли квалифицированного российского менеджмента на рынке. В целом же рынок сейчас достаточно активен. У нас, например, помимо пяти отелей в управлении подписано еще 12 проектов в разных регионах страны.
И здесь я веду речь исключительно об отелях, которые находятся на той или иной стадии строительства, по которым у нас подписаны соглашения. Объем переговоров по новым проектам активнее в разы.

— Как вы оцениваете перспективы гостиничного рынка и спроса на услуги управляющих компаний?

— Рынок активно развивается, и конкуренция, так или иначе, во всех сегментах растет. Думаю, владельцев независимых отелей, которым интересно профессиональное управление, будет все больше. В настоящее время в России работает около 150 отелей под международными брендами, 200–250 — под российскими брендами или в профессиональном управлении. Если учесть, что всего в стране около 15 тысяч средств размещения, это мизер. Потенциально поле деятельности для управляющих компаний огромное. Кроме того, мы перешли в ту фазу развития рынка, когда грамотное управление начинает давать очевидный результат.

Вадим Прасов высшее образование получил в Финансовой академии при правительстве РФ. Начинал свою карьеру в банковской сфере.

В индустрии гостеприимства работает с 1996 года.
С 2000 года участвовал в реализации более 70 проектов строительства и реконструкции отелей, как на инвестиционной, так и на операционной стадии, выступал консультантом по развитию гостиничного бизнеса в ряде регионов России.

Большой период профессиональной деятельности Вадима Прасова связан с компанией «ГОСТ отель менеджмент», где он начинал работу директором по гостеприимству в 2008 году. В 2009 году стал управляющим директором «Целеево гольф и поло клуба» и «Горнолыжного клуба Целеево». В ноябре 2011 года Вадим Прасов перешел на должность директора по развитию Группы «ГОСТ».

В 2012 году отельер создает первую российскую управляющую компанию полного цикла «Альянс отель менеджмент», в управлении которой в настоящее время находятся пять отелей в Москве, Саранске, Обнинске, Абакане и Туапсе.

Активно занимается общественной и образовательной деятельностью. С 2005 года является вице-президентом Федерации рестораторов и отельеров России. Также занимает должность заместителя заведующего кафедрой «Менеджмент в индустрии гостеприимства» Российской Академии народного хозяйства и госслужбы при Президенте РФ.