В поисках антикризисной стратегии

Статья из дайджеста публикаций журнала "Современный отель".

«Нас ожидают ценовые войны»

Андрей Михайлец, коммерческий директор отеля «Аструс — Центральный дом туриста» (Москва)

В текущем году нам пришлось столкнуться с кризисными явлениями серьезного масштаба. Так, по разным экспертным оценкам рынок в 2014 году упал от 10 до 40%. Экономический климат сегодня определяют высокая налоговая нагрузка на гостиничный бизнес, рост инфляции, удорожание кредитов, ухудшение инвестиционного климата. Наш отель пока находится в более благополучной ситуации: падение доходности в пределах 5%. Мы довольны итогами летнего сезона, но текущий деловой сезон складывается по более пессимистическому сценарию, чем предполагалось, и большое беспокойство вызывает конец года.

Уверен, что сегодняшняя стратегия управленческой команды отеля должна заключаться в моделировании жесткой кризисной ситуации. Мы понимаем, что операционные издержки продолжат расти. Объемы сбыта в лучшем случае останутся на сегодняшнем уровне, а скорее всего, будут снижаться. Перед отельерами стоит задача сохранить существующий уровень доходности и не допустить увеличения, а по возможности, оптимизировать расходную часть.

Нас ожидают ценовые войны, и все отельеры понимают, что сегодня нужно быть максимально гибкими в вопросах, касающихся ценовой стратегии. При этом опыт 2009–2010 годов показал, что гибкость должна проявляться в разумных пределах. Отель не должен бездумно снижать цены, чтобы только переманить гостя у конкурентов. Последствия могут быть негативными. Обратите внимание, что тарифы в сегменте московских отелей, принимающих китайских туристов, вследствие демпинга в этом году упали на 30-40%!

В поисках новой антикризисной стратегии будет полезно вспомнить, что вы предпринимали во время прошлого кризиса. Например, мы в своем отеле уделили особое внимание компетенции специалистов по продажам. Для повышения уровня их знаний проводились внутренние тренинги. Кроме того, мы анализировали систему мотивации и то, как она влияет на работу разных отделов отеля. Также мы посмотрели, насколько бюрократизирован процесс делопроизводства в отеле: какова скорость движения договоров, подтверждения тарифов для клиентов, кто и как принимает решения по сделкам. В качестве примера грамотного антикризисного решения я бы привел опыт компании Azimut Hotels: принятие решений по групповым ценам было спущено на один уровень. Если раньше такие решения принимал директор по продажам, то в период прошлого кризиса полномочия были переданы старшему менеджеру.

Очень важно наличие эффективной стратегии работы в онлайне. Роль электронных каналов продаж росла в течение последних нескольких лет. С одной стороны, это позитивный тренд, с другой — мы сталкиваемся со все более высокими транзакционными издержками при продаже номера в Сети. Примерно 30% от стоимости номера составляют наши расходы на интернет-трафик, модуль бронирования, Channel Manager, комиссии электронным каналам продаж, управление репутацией отеля в Сети. Одна из причин растущих издержек кроется в росте комиссий онлайн-агентств: с 10% до 18%. При этом наш rack rate вступил в конкуренцию с гарантированной ценой систем онлайн-бронирования.

Развитие онлайн-продаж влияет не только на рынок индивидуального туризма, но и на корпоративный рынок. Корпоративные клиенты сегодня зачастую бронируют номера в Booking.com, и это практически невозможно изменить. Выходит, что наша тарифная стратегия, разработанная для данного клиента, сегодня не работает. Поэтому ключевым моментом является выстраивание отношений отеля с постоянными гостями, которые готовы бронировать номера напрямую.

Еще один негативный фактор — это повышение стоимости онлайн-рекламы. Если несколько лет назад один клик обходился нам в пять центов, то сегодня он стоит один-два доллара.

Как и прежде, большую роль будет играть качество гостиничного сайта и его продвижение в Сети. Однако в этом году «Яндекс» отменил ссылочное ранжирование. Поэтому ссылки, которые мы приобрели ранее, стали бесполезны, а услуги компаний по продвижению гостиничных сайтов в Сети — дороже. При этом есть позитивная тенденция развития метапоисковиков — HotelLook, Kayak, Trivago и других. Они осуществляют расширенный поиск среди разных систем бронирования, что позволяет туристу сравнивать цены и выбирать самый выгодный канал бронирования. Удобно, когда при поисковой выдаче справа показываются самые низкие цены на номер в искомом отеле в разных каналах продаж (это реализовано, например, в сервисе Google Hotel Finder). Здесь же гость может сразу забронировать номер. Стоимость брони, полученной через метапоисковик, для отеля составляет около 1 евро. Это примерно в десять раз (!) дешевле стандартной комиссии, выплачиваемой системе онлайн-бронирования.

Как в сложившихся условиях выстраивать эффективную стратегию работы в Сети? Я бы советовал сбалансировать загрузку по каналам продаж и сегментам. По возможности определите микросегменты внутри больших сегментов, границы локального рынка, зафиксируйте интересы отеля на оптовом и корпоративном рынках. Продумайте, как более выгодно построить работу с корпоративным клиентом при продажах через онлайн-агентства. Поскольку вы не можете снизить цену на номер, предлагайте командировочные пакеты (включая в цену дополнительные услуги), чтобы вас не обвинили в нарушении паритета цен. Выстраивайте конкурентную политику применительно к выдаче поисковых систем. Например, существуют настройки, которые позволяют выдавать авторизованным пользователям цены, отличающиеся от цен для неавторизованных пользователей. Работайте с менеджментом системы электронных продаж, чтобы более активно использовать имеющиеся настойки и возможности веб-аналитики.

«Отельеры столкнулись с сокращением спроса»

Вадим Прасов, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров, управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент»

Принципиальное изменение, с которым мы столкнулись во время последнего кризиса, — это сокращение спроса на услуги отелей. Причем оно проявляется в самых разных сегментах: туристическом, сегменте бизнес-путешествий, конференций и мероприятий. Что мы видим сегодня на рынках туристически привлекательных городов России: количество организованных групп из Европы и США серьезно сократилось. Как результат — объем номерного фонда, который недозагружается, увеличился. В результате кризиса на туристическом рынке часть отелей, которые раньше активно работали с туристическими компаниями, сегодня выбрасывают свой номерной фонд на свободный рынок. Соответственно, даже на тех рынках, где номерной емкости больше не стало, цены идут вниз, а загрузка гостиниц падает.

Что происходит с расходами? Расходная часть — это условная константа, которая при определенных раскладах может вырасти. Так, с введением продуктовых санкций сегодня происходит переключение с одной структуры поставок на другую и цены поставщиков периодически растут.

Еще один очевидный тренд: в последнее время сокращается плечо бронирования. Анализируя ситуацию по следующему месяцу, мы зачастую видим только 10–20% загрузки. Отчасти в этом виновата популярность электронных каналов продаж и горящих предложений: гости привыкли к тому, что в последний момент цена будет ниже, и не торопятся бронировать номера. Загрузка отелей в Москве хаотичная. Даже в пик делового сезона в сентябре-октябре загрузка большинства отелей в выходные дни падала до 20-30%. При этом сегодня существуют программы доступного туризма Комитета по туризму и гостиничному хозяйству Москвы, которые позволяют дозагружать отели в выходные, однако не все отели готовы отдавать свои номера по тысяче рублей. Многие отельеры считают, что эта цена слишком низкая и на свободном рынке они могут продать номера выгоднее.

В условиях нестабильного рынка активно анализируйте ситуацию и используйте управленческую отчетность как основу для принятия решений. Сравнивайте динамику продаж текущего месяца с прошлым месяцем, с аналогичным периодом прошлого года. Анализируйте ситуацию по отдельным гостевым сегментам, чтобы понимать, над привлечением каких сегментов стоит работать более активно. Возможно, стоит обратить внимание на те сегменты, с которыми вы раньше не работали. Проанализируйте набор инструментов, который используют сотрудники отдела продаж вашего отеля. Зачастую они используют привычный набор инструментов, не работая над поиском новых креативных подходов к продажам.

Безусловно, важно бороться за себестоимость продаж. Не случайно часть отелей в Европе отказываются от работы с онлайн-трэвел-агентствами по причине высоких комиссий последних. По возможности увеличивайте объем прямых продаж. При этом активно продвигайте сайт отеля, добивайтесь, чтобы гости оставляли отзывы о вашем отеле в Сети. Репутация и рейтинг отеля в Сети в эпоху продвинутых интернет-технологий серьезно влияют на успех продаж.

«Увольняйте избыточный персонал сегодня»

Сергей Колесников, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров

Одна из важных составляющих антикризисной стратегии любого отеля или сети — оптимизация штата. В России сегодня самые высокие затраты на персонал, составляющие не менее 28%. Что можно в этой ситуации сделать. Проанализируйте, каков функционал каждой рабочей единицы в вашей команде, и увольняйте избыточный персонал сегодня. Не думайте, что это можно будет сделать позднее. Там, где возможно, активнее используйте аутсорсинг и аутстаффинг, чтобы снизить расходы на персонал.

Если повлиять на сокращение доходного потока в условиях падающего рынка не выходит, активнее работайте с расходами. Постоянные издержки в гостиничном бизнесе могут составлять до 90%. Сокращайте себестоимость услуг. Например, можно детально проанализировать себестоимость шведского стола и найти ряд способов ее сократить. Простой пример: вы можете закупать питьевые йогурты в упаковке меньшего объема. Директор одного из отелей компании «ГОСТ Отель Менеджмент» в течение недели присутствовала на завтраке от момента закладки продуктов до окончания работы шведского стола. В результате подробного анализа себестоимость шведского стола удалось сократить со 120 рублей до 80 рублей. С одной стороны, 40 рублей — не очень большая сумма. Но умножьте это на сто гостей и 365 дней в году!

Посмотрите, какие дополнительные сервисы можно исключить без ущерба для качества обслуживания. Например, наличие в отеле ночного сервиса требует присутствия отдельной горничной. Исключите шоколадку, которая кладется в номер как приветственный комплимент. Вроде бы речь идет о копейках, но в кризисной ситуации борьба идет за каждый рубль. Ищите любые возможности экономии. По возможности закрывайте раньше ресторан, чтобы не платить персоналу за дополнительные часы. Переведите стирку белья на ночное время, чтобы сэкономить за счет более дешевого тарифа на электроэнергию.

Очень внимательно подойдите к составлению бюджета на следующий год. Определите зоны риска: какие центры финансовой ответственности отеля работают с рентабельностью, стремящейся к нулю. Бюджет должен быть максимально жестким. Отклонения от бюджета должны быть видны сразу и решения по корректировке необходимо принимать каждый день.

Все данные об экспертах приведены на момент публикации в журнале - июль-август 2015 года.