Управление отелем: время перенастройки

Алексей Мусакин, генеральный директор компании Cronwell Management

Деловые поездки
* Сокращается время пребывания гостя в отеле
* Повышаются требования гостя к качеству сервиса с одновременным снижением его стоимости
* Повышаются требования гостя к индивидуализации сервиса
* У гостя появляется возможность за ту же цену выбрать отель более высокого класса

Туристические поездки
* Растет количество прямых заказов отелю, в том числе, через Интернет
* Растут запросы дополнительных мест
* Повышаются требования гостя к качеству сервиса с одновременным снижением его стоимости
* У гостя появляется возможность за ту же цену выбрать отель более высокого класса

Из презентации Алексея Мусакина «Управление отелем»

ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ

К сожалению, для нас в последнее время очевидна тенденция сокращения времени пребывания гостя в отеле. Сравнительная статистика нашей компании говорит о том, что если три года назад средний срок пребывания гостя в отелях нашей сети составлял 2.7 дня, теперь он сократился до 1.2 дня. Фактически среднестатистический гость проводит у нас только одну ночь. Прежде всего, это означает увеличение затрат на обслуживание отеля. Постельное белье в номерах теперь приходится менять каждый день, даже тем отелям, что работают в сегменте «3 звезды».

Крайне негативная тенденция последнего времени – это появившаяся у гостя возможность выбрать отель более высокого класса по цене объекта более низкого уровня, на который он ориентировался раньше. Например, этой весной гостиница Crowne Plaza, расположенная в центре Петербурга, продавала номера индивидуальным клиентам по 2400 руб. (с завтраком, поздним выездом и учетом НДС). Фактически четырехзвездочная гостиница отдавала номера по цене 2-3-звездочного отеля. Чем эта ситуация опасна для трехзвездочных отелей. Очевидно, что в высокий сезон те игроки рынка, которые демпинговали, поднимут свои цены, а клиент вернется в отели категорией пониже, но он начнет требовать все то, что получал в отеле более высокого уровня: просторный номер, дополнительные сервисы, большое число обслуживающего персонала. Это создает особые трудности для мини-отелей, которые не могут предоставить набор большой гостиницы, тем более – высокого класса. Получается, что повышаются требования к качеству сервиса с одновременным снижением его стоимости. Основная задача отельера в этой ситуации – увеличить ценность гостиничного продукта для клиента, включая в нее ряд дополнительных услуг.

ЭВОЛЮЦИЯ ЦЕННОСТИ УСЛУГ

Нужно сказать, что тенденцией последних лет стало снижение доходов отеля от дополнительных услуг. Когда-то Конрад Хилтон резко увеличил доходность своего бизнеса за счет того, что начал открывать магазины на территории своих гостиниц. В период дефицита магазинов торговые точки даже служили важным фактором привлечения гостей. Сегодня торговля товарами для командированных и сувенирами – часть обязательной инфраструктуры практически любого отеля, но значительных доходов с этой услуги (или с аренды площади ритейлером) гостиница обычно не получает.

Яркий пример эволюции услуг – телефоны в номерах. Еще 15-20 лет назад они приносили гостиницам хороший дополнительный доход, поскольку гости активно звонили как внутри города, так и по межгороду. Сегодня наличие в номере телефона с возможностью междугородней связи – непременное условие оснащения гостиницы, однако гостиничными телефонами гости пользуются преимущественно, чтобы позвонить из номера в номер. Доходов для отельера никаких – одни расходы. Аналогичная ситуация – с платным телевидением. Например, в 1997 году мне довелось побывать в пятизвездочном отеле в пригороде Вены, который пользовался популярностью у австрийцев и немцев, приезжающих сюда на уикенд. Управляющий отелем поделился, что двое из троих гостей отеля, помимо 150 евро за уикенд, тратили еще 60 евро на просмотр платных каналов. То есть одна только эта услуга увеличивала доход отеля в полтора раза. Сегодня если у вас отель высокого уровня, вы должны предоставить гостю платное телевидение, но им не пользуется никто, потому что есть бесплатный (скажем, условно платный) интернет. Отельеры внедряют интерактивное телевидение, обеспечивают доступ в интернет через телевизор. Однако большинство гостей сегодня приезжают в гостиницу с ноутбуками или планшетами. И здесь уже самой актуальной технологией становится качественный Wi-Fi. Получается, что технологии меняются быстрее, чем мы успеваем построить отель, и в этом тоже один из вызовов времени.

При этом есть и позитивный тренд последних лет: рост привлекательность и доходности спа-услуг в отеле. В конце 20 века тема спа в большинстве отелей ограничивалась наличием бассейна, бани и услуги массажа, а 99% клиентов спа-центров составляли женщины. Сегодня гостям недостаточно найти в гостинице бассейн, они уже ожидают обширный ассортимент спа-услуг. Для примера в наших отелях количество таких услуг составляет несколько десятков. При этом еще одно важное изменение: доля мужчин, пользующихся спа-услугами, традиционно считавшимися прерогативой женской аудитории, по итогам 2011 года в нашей сети составила 12(!)%.

ИНДИВИДУАЛИЗАЦИЯ СЕРВИСА

И, наконец, еще одно новое требование – повышение требований гостя к индивидуализации сервиса. Еще в 2010-м году мы поняли, что традиционная ценовая сегментация клиентов отеля вытесняется сервисной сегментацией, опирающейся на индивидуальные предпочтения и образ жизни людей. Таким образом, в рамках одной ценовой концепции сегодня отельеры хотят принимать совершенно разные социальные группы гостей. Индивидуализация проявляется не только в персональном общении и сервисе, но и в нестандартных предложениях отеля, в применении новых подходов и технологий в оснащении. Например, отель Hilton Arlington Hotel предложил своим гостям номера, полностью оснащенными гипоаллергенными материалами. Такой номер стоит в 1.5 раза дороже обычного и, несмотря на это, пользуется отличным спросом у определенной категории гостей, заботящихся об экологии окружающего пространства.

Еще один тренд индивидуализации – интеллектуальный номер. Один из самых интересных российских отелей, специализирующихся в этом направлении, - Sayen в Иркутске, созданный при участии японского архитектора. Номер этого отеля – воплощение технологий «умный дом». Не вставая с кровати, гость может включить и выключит телевизор, отрегулировать уровень освещенности, закрыть или открыть шторку, скорректировать температурный режим. А японский унитаз в номере – это целый космический корабль с множеством функций. Неудивительно, что отель пользуется огромным спросом у японских туристов и имеет хорошую загрузку. На мой взгляд, сегодня это – один из самых уникальных с точки зрения оснащения отелей страны.

Другая «фишка», которую также можно рассматривать как попытку индивидуализации предложения, - номер-трансформер от отеля The Grace Hotel в Англии. Когда начался кризис, они объявили, что номер стоит 120 фунтов стерлингов, но гость может по своему усмотрению понизить эту цену, вычеркнув из списка те составляющие наполнения номера, которые ему не нужны. Статистика отеля показывает, что большинство клиентов отказывались только от халата и тапочек, иногда – еще от полотенец. При этом многие СМИ бесплатно написали про эту находку, и отель получил хорошую рекламу. После внедрения предложения «Номер-трансформер» поток гостей в The Grace Hotel стал намного активнее, чем у конкурентов.

Еще один пример технологических инноваций с целью сделать предложение отличным от предложения конкурентов, - использование смартфонов вместо электронного ключа. Эта технология пока чаще встречается в лакшери-отелях. Суть инновации в том, что гость, забронировавший номер, получает индивидуальный код на свой смартфон. В отеле чтобы открыть дверь номера, ему достаточно поднести телефон. Это исключает риск потери ключа и упрощает процедуру заселения – гостю не нужно регистрироваться на рисепшн.

Отелям высокого класса все труднее будет бороться за клиента, так как экономичные отели становятся высокотехнологичными и перенимают «фишки» дорогих гостиниц. Например, недавно в гостинице «Дельта» (Измайлово) я с удивлением обнаружил меню подушек. То есть услуга, которая долгое время считалась прерогативой пятизвездочных отелей, уже введена в гостиницах уровня «3 звезды». Таких примеров очень много, и поскольку происходит заимствование идей отелями более низких категорий, владельцы элитных отелей вынуждены все время создавать новые конкурентные преимущества. Более того, по данным некоторых прогнозов к 2017 году количество бюджетных, но при этом современных гостиниц достигнет четверти (!) от общего количества отелей.

ОТЕЛИ СНИЖАЮТ СТОИМОСТЬ УСЛУГ

Как отразится требование снижения стоимости сервиса, гостиничной услуги на новых проектах. Один из вариантов – снижение затрат на персонал. Этот способ нашел отражение в новом формате отелей самообслуживания. Мне доводилось проживать в таком отеле в Хельсинки. С точки зрения комфортности и оснащенности, я бы дал отелю «4 звезды», возможно «4+». При этом у них нет рисепшн, точнее, он расположен отдельно в другом месте и работает сразу на несколько гостиниц. Если возникли какие-то вопросы, набрав «ноль», вы попадаете на специалиста рисепшн. Для того чтобы получить карточку-ключ, необходимо ввести код, полученный при бронировании. Сам номер представляет собой апартаменты с кухонной зоной, где может удобно разместиться семья из четырех человек. Уборка в номерах осуществляется горничными ежедневно. Благодаря тому, что затраты на персонал сведены к минимуму, стоимость проживания в таком отеле в высокий сезон составляет всего 80-90 евро за апартаменты в сутки.

Еще один способ снижения стоимости гостиничной услуги – уменьшение площади номеров. Пример таких гостиниц – капсульные отели при аэропортах. Наша компания сегодня разрабатывает проект отелей, которые планируется открывать в аэропортах нашего партнера компании UTAIR. Стоимость проживания в компактном номере будет составлять около 1.5 тыс. руб. Из дополнительных услуг мы планируем ввести доставку напитков и еды в номер с помощью пневмопочты: чтобы получить желаемый товар, гостю достаточно будет нажать соответствующую кнопку. Поскольку эта система не предполагает прямых расчетов, сотрудник отеля авторизует кредитную карту гостя и берет предоплату.

Еще один способ снижения затрат – сокращение числа услуг, которые входят в стоимость номера и введение условно бесплатных сервисов. Например, в отеле Crowne Plaza в Копенгагене придумали такой ход: генерация энергии за бесплатное угощение. В лобби отеля поставили два велотренажера и предложили гостям выработать определенное количество джоулей, чтобы заработать «талончик» на бонус от ресторана. Оригинальная акция получила широчайшее освещение в соцсетях. Между тем, участники акции, приходя в ресторан отеля после физической нагрузки, не ограничивались одним бесплатным блюдом. В результате ресторан в период проведения акции хорошо заработал.

И еще: открывая новый отель, нужно ставить реальные планы по окупаемости объекта. Например, в случае с городским отелем я закладываю в бизнес-план 10-12 летнюю окупаемость с момента открытия. Если прибавить время «стройки», получается лет пятнадцать.