Управление финансами отеля

Елена Васильева, исполнительный директор отеля «Cronwell Inn Стремянная» (Санкт-Петербург)

«Cronwell Inn Стремянная» — малый отель на 49 номеров. Расположен в историческом центре Петербурга в здании, реконструированном по специальному проекту. Внутренний интерьер выдержан в классическом стиле с уклоном в атмосферу «старого Петербурга».

Гостиница предлагает номера четырех категорий: «Стандарт», «Комфорт», «Супериор» и «Студия». Номерной фонд включает 14 одноместных и 35 двухместных номеров. Дополнительная инфраструктура включает ресторан на 60 посадочных мест и переговорную комнату, в которой можно провести мероприятие для группы до 20 человек. Отель входит в Галерею Cronwell Hotels & Resorts.

Гостиничный бизнес — это большой финансовый механизм. Однако он не относится к числу высокодоходных видов бизнеса, поскольку расходная часть в нашей сфере значительная. Независимо от того, какой доход мы получаем, важно, чтобы, грамотно управляя этими средствами, мы могли покрыть все свои расходы и работать в комфортной для себя зоне прибыльности.

Структура предприятия

Начнем с того, как осуществляется управление финансовой деятельностью. Как правило, в структуре крупного гостиничного предприятия предусмотрена финансовая служба, которая занимается анализом, кредитованием и управлением свободными средствами. В малом отеле, к сожалению, не всегда есть возможность иметь в штате экономиста. В нашем отеле финансовая структура — это служба бухгалтерского учета, включающая трех бухгалтеров и бухгалтера-калькулятора, работающего в ресторанном предприятии.

Следует подробнее сказать о структуре нашего предприятия. Есть юридическое лицо, которое владеет зданием гостиницы, и две дочерние организации, занимающиеся эксплуатацией номерного фонда и ресторана. Некоторые из коллег отмечают, что три бухгалтера на отель в 49 номеров — это большая роскошь. Но в нашей ситуации они все максимально загружены, поскольку других сотрудников, которые бы занимались составлением отчетов, анализом, работой с налогами и другими финансовыми вопросами, в отеле нет.

В структуру отеля также входит служба приема, размещения, бронирования и продаж». Причем у нас нет выделенной службы продаж и маркетинга, что обусловлено оптимизацией затрат. Зато администраторы отеля осуществляют продажи, бронирование, принимают гостей, занимаются миграционным учетом и даже выполняют небольшую часть функций финансовой службы. Они являются финансово ответственными сотрудниками, поскольку принимают наличные, оплату по кредитным картам, выставляют счета. Финансовая служба утром и в конце рабочего дня выдает администраторам ресепшен сведения о приходе денежных средств на расчетные счета, которые заносятся ими в систему учета.

Помимо этого, в структуре отеля есть техническая служба, занимающаяся обслуживанием здания, и ресторанная. Служба охраны отдана на аутсорсинг. В зависимости от сезона, в гостинице работает 52–54 человека. В теплое время года мы берем дополнительных сотрудников для обслуживания летней ресторанной площадки.

Имея большой штат сотрудников и значительный объем выручки, мы должны работать по классической системе налогообложения с НДС, что является тяжелым бременем для небольшого предприятия. Этот вопрос мы для себя решили следующим образом: наше основное предприятие, владеющее гостиницей, работает с НДС, в то время как организации, являющиеся арендаторами, — на упрощенной системе налогообложения. Соответственно, учет в организации достаточно непростой, и это тоже ложится на плечи нашей финансовой службы.

Смета затрат

Отправной точкой для составления всех финансовых прогнозов и ведения деятельности предприятия является понимание объема расходов, которые в обязательном порядке несет отель. Для понимания структуры расходов мы используем «Смету затрат». Все расходы в этом документе разделены на три раздела: общехозяйственные, расходы гостиницы и расходы ресторана. Общехозяйственные расходы включают зарплату управленческого звена, фонд оплаты труда штатного персонала, договора замещения, подряда, прочие договора, резерв на оплату отпусков, единовременные выплаты, начисления на ФОТ, расходы на оплату услуг сторонних организаций.

Самое пристальное внимание мы уделяем статье расходов на оплату труда штатного персонала. Зарплаты и налоги — две самые большие статьи расходов отеля, на которые уходит от 26 до 54% всей суммы, что мы зарабатываем. Договора замещения оформляются на время отпуска или болезни штатного сотрудника. Может быть задействован как наш персонал (по договору на совмещение работ), так и сторонний (по договору подряда). «Прочие договора» подразумевают наши отношения с временными сотрудниками, которых мы берем не для замещения штатного персонала, а для осуществления каких-то дополнительных работ. Так, это могут быть люди, приглашенные для проведения различных мероприятий (банкетов, свадеб), проходящих в ресторане отеля. Также в расходах обязательно учитывается резерв на оплату отпусков. Для понимания графика выплат мы обязательно составляем график отпусков на год. Если планы того или иного сотрудника меняются, то уйти в отпуск он может только поменявшись периодами отпуска с кем-то из коллег.

Значительную статью затрат составляют единовременные выплаты. Помимо социальных выплат, предусмотренных законодательством, это могут быть выплаты сотруднику по случаю какой-либо даты, юбилея, при рождении ребенка, в трагических случаях. Премии выплачиваются дважды в год: в июле, по итогам первого полугодия, и в декабре.

Статья «Услуги сторонних организаций» включает оплату организации, которая владеет зданием и занимается его содержанием. Это мелкий текущий ремонт, оплата дежурным техникам, отвечающим за исправность лифтового хозяйства и котельной.

При составлении сметы затрат мы не должны забывать, что по истечении определенных периодов платим НДС, для чего также должны иметь финансовый резерв. Размер суммы высчитывается, исходя из итогов работы гостиницы в предыдущий период.

Еще одна составляющая статьи «Услуги сторонних организаций» — эксплуатационные расходы. Например, значительная статья расходов отеля — это затраты на энергоносители. Если гостиница находится в нежилом фонде, то она имеет отдельные договора с поставщиками газа, электроэнергии, воды. И здесь, в зависимости от расчетных данных в договоре, от загрузки отеля, есть варианты сокращения этих расходов или более рационального их использования. Например, наш отель имеет свою маленькую автономную газовую котельную. На этапе строительства это достаточно затратное предприятие — и по времени, и по объему инвестиций. Но оно полностью оправдано. Мало того, что мы сами обеспесчиваем горячую воду и отопление, мы имеем отличную возможность контролировать отопительный сезон. Плюс гарантия, что гостиница не останется без горячей воды в период ремонта теплотрасс.

Если говорить о работе с поставщиками электроэнергии, мы должны внимательно отслеживать расход, поскольку платим за услугу авансом. Очень важно соблюдать сроки оплаты. В противном случае данная организация налагает на нас штрафы. С целью сокращения расходов на электроэнергию мы используем различные энергосберегающие технологии. Так, переход с лампочек накаливания на светодиодные лампы позволил нам получить экономию более чем в 20%. Таким образом, затраты на приобретение энергосберегающих источников света окупились достаточно быстро.

Также мы внимательно отслеживаем графики оплаты за потребляемую воду. Контроль за объемом потребления, в сравнении с соответствующим периодом прошлого года, ведут бухгалтеры нашей финансовой службы. И если в какой-то момент расход увеличился, они сигнализируют об этом. Были случаи, когда техническая служба, опираясь на данные бухгалтерии, производила ревизию и выявляла утечки или неправильную эксплуатацию. Кроме того, мы перешли на регулирование водопотребления путем установки регуляторов подачи воды. За счет того, что в струе воды находится небольшое количество воздуха, ее потребление снижается. Как следствие — снижаются расходы на водоотведение и канализацию, которые зачастую обходятся отелю дороже водопотребления. Также мы контролируем пробы воды, которые берут сотрудники «Водоканала». Это позволило нам практически свести к нулю уплату штрафов за содержание в воде вредных токсичных веществ. Для гостиницы, находящейся в центре города, где имеет место определенный износ коммуникаций, это особенно важно.

Что касается обслуживания лифтов и котельной, здесь важно внимательно подойти к подбору организации, которая сделает работу быстро, качественно и по устраивающей отель цене. Система видеонаблюдения в гостинице — один из моментов, на котором мы не экономим. За четыре года работы нашей гостиницы количество видеокамер увеличилось на треть. Расходная часть выросла, но эти затраты абсолютно обоснованы.




Значительная статья затрат отеля — приобретение и обслуживание компьютерной техники, сервера, приобретение и адаптация программного обеспечения. Ежегодно я собираю информацию по организациям, которые оказывают подобные услуги. Мы даем им технические задания и изучаем представленные коммерческие предложения. Таким образом, максимально рационально расходуем средства.

Отдельно стоит сказать про учет российских и иностранных граждан. Дело в том, что по закону мы должны делать его бесплатно. Но так как нам приходится нести затраты по электронной передаче информации о гостинице в сторонние организации, мы вынуждены учитывать эти расходы при расчетах с гостем. При прогнозировании расходов на эту статью сумма вычисляется, исходя из опыта предыдущего периода и прогноза на предстоящий: сколько было иностранных гостей и планируется ли увеличение их числа в следующий период. В нашей гостинице регистрация является дополнительной услугой, оплачиваемой гостем. В то же время, многие отели включают эту сумму в стоимость проживания.

При планировании затрат также нужно учитывать техническое обслуживание средств охранной сигнализации, госпроверку приборов, котельных, лифтов, насосных станций, регулярные проверки МЧС и пожарных служб, обслуживание холодильного оборудования. Например, сразу после открытия мы хранили товарный запас ресторана в нескольких холодильниках. Опыт показал, что они часто ломаются и требуют значительных инвестиций в ремонт. Тогда было принято решение приобрести холодильную и морозильную камеры, отказавшись от нескольких небольших холодильников. Это хороший пример оптимизации затрат на ремонт и обслуживание оборудования. Также нельзя забыть о расходах на поддержание и улучшение качества интернет-связи. Например, в прошлом году мы переходили на wifi-интернет, соответственно — заложили в план расходы на установку точек доступа для беспроводного Интернета.




Небольшой, но важный пункт сметы, — расходы на живые цветы в интерьере отеля. Мы работаем с организацией, которая предоставляет цветы в прокат и сама за ними ухаживает. Если растение гибнет, его заменяют. Поскольку в холле отеля не хватает естественного света, каждые три месяца цветы отправляются на реабилитацию, а нам поставляют такой же комплект растений на замену. Это еще один пример оптимизации: стоимость договора намного дешевле, чем оплата работы сотрудника, приобретение растений и расходных материалов.

Следующий пункт сметы затрат — это командировочные расходы сотрудников отеля. Имея график выставок и деловых встреч, которые планируем посещать, и понимая, в каких городах проходят эти мероприятия, мы четко расписываем план командировочных расходов на год. При этом заранее определен лимит, который мы не должны превышать.

Еще один момент, на котором категорически нельзя экономить, — это проведение обучающих мероприятий по охране труда и пожарной безопасности. Важно, чтобы сотрудники отеля имели четкое представление, как поступать в экстренной ситуации. Для сотрудников службы приема мы проводим семинары и тренинги по сервису и продажам, для представителей бухгалтерии и финансовой службы — семинары по обновлению программного обеспечения, изменениям в законодательстве.

Что касается спецодежды и средств индивидуальной защиты, изначально документом мы должны закрепить количество комплектов, необходимых нашим сотрудникам, и срок службы нашей униформы. При этом, учитывая, что штат постоянно обновляется, необходимо иметь резерв для приобретения униформы для новых сотрудников. У нас есть как отдельные виды спецодежды, которые приобретаются готовыми, так и униформа, которую мы шьем. Во втором случае мы перешли на материальный резерв. Выбирая новую модель, мы сразу приобретаем дополнительное количество ткани, которая хранится в отеле. Когда приходит новый сотрудник, мы заказываем для него униформу из своей ткани.

Стоит упомянуть о медосмотрах для сотрудников отеля. Они проводятся раз в год для всех работников гостиницы. Причем мы заключаем договор, согласно которому, если сотрудник увольняется менее чем через полгода после медосмотра, он компенсирует нам средства, затраченные на переоформление медицинской книжки.

Необходимо предусмотреть дополнительные расходы на стирку постельного белья и текстиля и на клининговые работы. В частности, мы выбрали для себя стратегию работать с несколькими прачечными, чтобы не зависеть от их перебоев. Аналогичным образом работаем по чистке ковров, ковролина, грязезащитных покрытий. Клининговые компании привлекаем для мытья фасадов и лифтовой шахты. Эти работы проводятся два раза в год и также требуют значительных инвестиций, которые должны быть внесены в расходную часть.

Нужно сказать и об издержках общепита, связанных с боем посуды. Внутренним документом мы закрепили нормы списывания и процент боя, который мы взимаем с сотрудников ресторана. Таким образом, расходы, что понесла организация, частично компенсируются сотрудником, если бой произошел по его вине. Это дисциплинирует людей, заставляет их более бережно относиться к имуществу отеля.

Понимая объем доходов и расходов, мы можем оценить операционную прибыль, которую рассчитываем получить. Путем вычета из этой суммы налогов считаем остаток, исходя из которого мы можем спланировать дополнительные расходы, зависящие от результатов нашей работы.

Планирование доходов

Доходы в ситуации небольшого отеля формируются, главным образом, из выручки номерного фонда и ресторана. Далее идут выручка конференц-центра и доход от дополнительных услуг. В нашем случае ресторан приносит 25–30% дохода. От 3 до 5% дают допуслуги, остальное — номерной фонд. Понятно, что для ресторана при отеле одним из очевидных источников дохода являются завтраки для гостей, которые зачастую включены в стоимость проживания. В то же время из-за необходимости обслуживания завтраков гостиничному ресторану приходится работать с 7 и до 23 часов, что требует большего количества персонала. Поэтому ресторан при отеле — это затратное мероприятие. Даже если ресторан работает с небольшой прибылью, это хороший результат, учитывая, что он является еще и важной имиджевой составляющей отеля. Трудно представить высококлассный отель без хорошего ресторана. Какую прибыль принесет ресторан, зависит от форм работы. Например, наш ресторан стал себя окупать только после того, как мы стали проводить банкеты, юбилеи и другие мероприятия. На одном только питании гостей заведение себя не окупало. Если в отеле есть спа-центр, тренажерный зал, парикмахерская, они также выступают дополнительными источниками дохода. Однако понимая, что номерной фонд приносит нам основной доход, в случае небольшого или среднего отеля мы часто жертвуем этими составляющими инфраструктуры.

Нужно понимать, какие из дополнительных услуг мы можем оказывать сами, а какие — с помощью партнерских компаний. Например, мы не можем позволить себе иметь на балансе машины, а в штате — собственных водителей, чтобы предлагать гостю трансфер. Соответственно, работаем по договорам со службами такси. Выбираем более дорогие службы такси, чтобы увеличить свою комиссию. При этом если гость не готов платить обозначенную цену, мы всегда можем предложить более бюджетный вариант. Еще одна услуга — визовая поддержка туристов. Получить свой референс-номер для небольшого отеля — дорогое удовольствие. Поэтому мы привлекаем компании-партнеры, с которыми работаем на основе комиссии по визовой поддержке.




Что касается продажи сувениров, в нашем случае это очень маленькая статья дохода, поскольку в центре Петербурга много сувенирных магазинов. Обычно небольшие сувениры в отеле приобретают те, кто забыл или не успел это сделать в городе. У нас есть небольшая сувенирная витрина, где мы продаем в основном сувениры с символикой отеля.

Формирование бюджета

Бюджет отеля на следующий год я формирую совместно со службой приема, размещения, бронирования и продаж. В бюджете, прописанном по месяцам, учитываются доходы от номерного фонда, питания (просчитываются только завтраки гостей) и дополнительных услуг. В документе указывается число операционных дней, количество номеров в отеле и общее количество номеров, доступных для продажи. Отдельно мы прописываем число номеров для служебного использования, где гости владельцев отеля могут размещаться без оплаты. В 2014 году мы запланировали два номера в месяц для служебного использования. По итогам предыдущих лет могу сказать, что номера, определенные для служебного использования, на практике чаще все равно продаются. При небольшом номерном фонде оставлять номера для каких-то внутренних потребностей крайне нерационально. Также мы указываем число номеров-комплиментов, которые оставлены для так называемой имиджевой продажи. В них бесплатно проживают представители творческих коллективов, приезжающих в Петербург.

Далее мы планируем загрузку номерного фонда в описываемый период. Это делается на основе статистических данных предыдущего периода. Затем мы анализируем, какие новые партнеры у нас появились в предыдущий период и планируют ли они заезды с фиксированными датами. При этом планируемая загрузка не может быть менее 40%. Иначе мы не сможем компенсировать обязательные расходы периода. В бюджете мы указываем RevPAR — выручку на свободный номер. Полученную выручку мы делим на число номеров, доступных для продажи в этот период. Еще один показатель — цена номера нетто — показывает цену проданного номера. Также мы прописываем примерный процент загрузки номеров по категориям, средний тариф, выручку и ежедневную загрузку.

Бюджет составляется отделом продаж на каждый месяц. Он является руководящим документом при осуществлении продаж и основанием для создания общего финансового плана, общего бюджета. Мы должны понимать, на какую загрузку должны выйти по итогам месяца и какой должна быть минимальная выручка за номер.

Стоит уточнить, что часть продаж осуществляется через онлайн-агентства. Анализ последнего периода показывает, что объем продаж через онлайн-агентства неуклонно растет. Однако параллельно с этим мы увеличиваем статью расходов по договорам агентского вознаграждения. Агентское вознаграждение, зафиксированное в договоре, мы часто увеличиваем за счет того, что делаем различные спецпредложения на короткие периоды времени. Каждый раз идет скрупулезный просчет: выиграем ли мы на объеме продаж, если дадим повышенную скидку.

В конце бюджета мы указываем важные опорные даты: национальные праздники, под которые мы можем создавать спецпредложения и пакеты.

Показатели для анализа

Существует несколько простых показателей для анализа финансовой эффективности стратегии отеля в годовом периоде, которые я рекомендую использовать отельерам. Выручка плановая — это то, что наш объект планирует заработать. Следующий показатель — выручка действительная общая. Исходя из этих параметров, мы можем рассчитать процент выполнения плана. Данные нужны не только для прогнозирования следующих периодов и совершенствования бизнеса. Я также использую их для управления персоналом. Процент выполнения плана дает ответ на вопрос, будет ли премия и в каком объеме. Кроме того, сотрудники, которые склонны считать, что персонал ресепшен не дорабатывает, видя высокие результаты, обычно меняют свое отношение к коллегам.

Следующий показатель — это абсолютное отклонение, которое высчитывается в рублях. Скажем, планировали заработать 3 млн. руб., а заработали 2,8 млн. руб. 200 тыс. руб. — абсолютное отклонение в сторону минуса. Скажем, если отклонение имеет место в феврале, нам нужно понимать, какие месяца могут его компенсировать. В нашем случае, например, меняется план выручки, прежде всего, на высокий сезон — апрель, май и июнь. Для этого подписывается дополнительный бюджетный план. Если у нас абсолютное отклонение в положительную сторону, это может быть основанием говорить с собственником о выплате внеплановой премии. Эта простая формула дает наглядное понимание того, в каком финансовом состоянии предприятие, есть ли недостача или, наоборот, какие-то финансовые резервы.

Следующие показатели для анализа — это выручка от продажи номерного фонда и выручка от дополнительных услуг. Также я выделяю показатели выручки ресторана и бара. Скажем, бар хорошо работает после 23 часов, когда уже нельзя приобрести алкогольные напитки в магазинах. Поскольку ресторан закрывается в 23 часа, нам следовало решить, дает ли выручка бара основания нанять отдельного сотрудника для работы в ночное время. В прошлом году мы работали без ночного бармена. Эти функции осуществляли администраторы. Таким образом, мы сэкономили на зарплате отдельному сотруднику.

Следующий параметр для анализа — выручка от конференц-услуг. У нас есть небольшая конференц-комната. Иногда мероприятия, не связанные с едой, проводятся в зале ресторана. Естественно наличие одного большого или нескольких залов разного размера — большое преимущество с точки зрения потенциала роста доходности отеля. Залы для мероприятий также могут использоваться для проведения банкетов. Если в отеле есть спа-центр, отдельно анализируется выручка от спа (салона красоты, парикмахерской, массажного кабинета).

Следующие опорные точки, дающие возможность для оперативного управления заведениями питания — это средний чек ресторана, бара, количество мероприятий в ресторане, стоимость завтрака, включенного в цену проживания. Стоимость завтрака мы меняем не более двух раз в год по причинам колебания цен на рынке и смены поставщиков. Был год, когда мы дважды поменяли стоимость завтрака в сторону уменьшения, однако в отношениях с партнерами цены не корректировали, поскольку они рассылаются заранее. Таким образом, за счет уменьшения стоимости завтрака гостиница получила больший доход.

Сумма общих расходов позволяет понять, оказались ли мы в минусе по итогам периода и на сколько. В нашем случае с учетом всех выплат по кредиту общие расходы составляют от 85 до 90% от дохода. Очень важный для анализа показатель — расходы на оплату труда. Если рассчитывать от оборота, сумма, планируемая на оплату труда персонала, не должна превышать 40 копеек с рубля. В нашем случае, в зависимости от сезона, она составляет от 19% до 54%.

Анализ работы номерного фонда

Отправной точкой для расчета любого тарифа является анализ себестоимости. Иначе говоря, мы должны выяснить точку нашей безубыточности. Для этого сумму расходов за предыдущий год мы делим на количество занятых номеров. Выясняем, что, например, при среднегодовой загрузке 70% средняя стоимость номера была 3500 руб. Это и есть себестоимость — те расходы, которые мы должны понести в обязательном порядке. Затем мы должны просчитать, какую наценку сделать на эту себестоимость. Для этого берем информацию об изменении тарифных планов на электроэнергию, воду, газ плюс закладываем коррективу в 6–8% на инфляцию.

Кроме того, ежедневно мы рассчитываем среднюю фактическую стоимость номера по каждому типу и общую фактическую стоимость номера (ADR). Этот показатель зависит от категории, в которой позиционируется отель, местоположения, размера номерного фонда. Несмотря на то, что наш отель позиционируется в категории «3 звезды», мы продаем номера по более высоким ценам, чем среднегородские в нашей категории. Для трехзвездочного отеля сегодня вполне реально иметь ADR на уровне 2,3–3 тыс. руб. Как правило, этот уровень ADR позволяет компенсировать расходы и работать в зоне прибыли.

Средний открытый тариф высчитывается исходя из тарифного плана, который мы для себя выбрали. Расчет осуществляется по периодам и для каждой категории номера отдельно. Двухместный номер мы принимаем за средний вариант, подразумевая, что чаще продаем его для одноместного использования. Зная средний открытый тариф и ADR, мы можем вычислить среднюю скидку. К сожалению, тенденция такова, что средняя скидка постоянно растет. Так, по мере активизации продаж через онлайн-агентства в нашем отеле она выросла с 9,5 до 20%.

Еще один важный для принятия управленческих решений показатель — коэффициент загрузки номеров по типам. Например, в нашем отеле есть номера категорий «стандарт», «комфорт», «супериор» и «студия». Видя, что два года подряд в отеле самый высокий коэффициент загрузки по номерам «комфорт», мы переоснастили несколько номеров «стандарт» в номера категории «комфорт», увеличив, таким образом доходность отеля.

Интересную информацию дает коэффициент загрузки номеров по клиентским группам. В нашем отеле самый высокий показатель — по сегменту корпоративных индивидуальных гостей и невысокий — по групповому туристу. Такой результат легко объясняется тем, что мы, имея небольшой номерной фонд, не работаем с большими группами туристов или корпоративных гостей. А в летний сезон группового туриста практически не принимаем, что дает нам возможность активнее работать с индивидуальным гостем. Это гость более выгодный для отеля, поскольку при работе с ним дается меньшая скидка, чем при заселении группы. В то же время, осенью, когда загрузка падает, мы заинтересованы повысить коэффициент загрузки по групповым гостям. Например, одна из интересных для нас в это время категорий — люди, приезжающие в Петербург на длительное обучение, на 10–14 дней.

Также полезно анализировать коэффициент загрузки номеров по странам происхождения клиентов. Скажем, мы исторически более активно работали с индивидуальными туристами из Франции и Италии. И когда подсчитали этот коэффициент, были поражены, что совсем нет гостей из соседней Финляндии и Германии, дающей Петербургу большой турпоток. Сделав выводы, мы поехали на выставку в Берлин, заключили договоры с онлайн-агентствами в Германии, подготовили информацию об отеле на финском языке, разработали для финнов пакет выходного дня и т. п.

Показатель кратной занятости номеров отеля в нашем случае замер на уровне 1,44. Это говорит о том, что в основном наши номера заняты под одноместное размещение. Только 40% гостей живут по двое или с дополнительным местом. Поняв эту тенденцию, мы увеличили число одноместных номеров путем преобразования нескольких двухместных «стандартов» в одноместные номера категории «комфорт». Кроме того, мы изначально оснащались таким образом, что кровати в двухместных номерах при необходимости сдвигаются. Так, двухместный номер может предлагаться для семейного или одноместного размещения. Таким образом, мы можем гибко работать с типами номеров для повышения загрузки отеля.

Коэффициент средней продолжительности пребывания гостя в отеле за время работы гостиницы вырос с 2,1 дня до 2,4. Нам бы хотелось иметь этот показатель на уровне 3–5 дней, но поскольку «Cronwell Inn Стремянная» — бизнес-отель, ориентированный на командированных, — это задача достаточно сложная. Отчасти ее удается решать за счет увеличения числа корпоративных гостей, приезжающих с целью обучения, повышения квалификации.

И, наконец, поскольку основной доход в большинстве отелей приносит номерной фонд, очень важно обращать внимание на коэффициент доходности номерного фонда. В нашем случае он составляет 75–80%. Этот параметр имеет контролирующую функцию: мы не должны допускать, чтобы он опускался ниже определенного уровня.


О других аспектах управления финансами отеля — контроле финансовой службы и предотвращении хищений, стратегии ценообразования и тарифной политике отеля, сегментации рынка, работе с различными каналами продаж — читайте в следующем номере.

1. Прогнозирование финансового состояния (ценно для принятия управленческих решений).
2. Отражение всей деятельности предприятия как движения денежных средств.
3. Разработка системы координат. Перевод системы планирования на стоимостные показатели.
4. Создание возможности для роста инвестиционной привлекательности предприятия.
5. Укрепление финансовой дисциплины, повышение мотивации персонала.
6. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности.

По материалам семинара компании «ТрэвелЭкспо»

Показатели для анализа финансовой деятельности отеля по месяцам и в годовом периоде

1. Выручка плановая (руб.)
2. Выручка действительная общая (руб.)
3. Выполнение плана (%)
4. Абсолютное отклонение (руб.)
5. Выручка от продаж номерного фонда
6. Выручка от дополнительных услуг (все, кроме продажи номерного фонда)
7. Выручка ресторана
8. Выручка бара
9. Выручка от конференц-услуг
10. Выручка от спа
11. Средний чек ресторана
12. Средний чек бара
13. Количество мероприятий в ресторане
14. Стоимость завтрака, включенного в цену проживания
15. Расходы общие
16. Расходы на оплату труда
17. Доля расходов на оплату труда всех сотрудников


Показатели для анализа доходности и эффективности работы номерного фонда отеля

- Загрузка отеля плановая
- Загрузка отеля фактическая
- Средний открытый тариф
- Средняя скидка
- Средний доход на номер
- Коэффициент загрузки номеров по типам
- Коэффициент загрузки номеров по клиентским группам
- Коэффициент загрузки номеров по странам
- Средний тариф по типам номеров
- Коэффициент доходности номерного фонда
- Кратная занятость
- Средняя продолжительность пребывания