Тимур Ланский, «Чайхона №1»: «Лучше вообще ничего не зарабатывать, но сохранить бизнес, чем увеличить цены и начать терять рестораны»

– Вы помните, как и почему решили открыть «Чайхону №1»?

– Да, идея была в том, чтобы соединить публику, которая ходила на рейвы, и восточное гостеприимство. До этого в клубе «Аэродэнс» у нас был чилаут, где можно было лежать, есть и пить. Это очень «заходило» гостям. Первую «Чайхону №1» мы запустили в 2000 году в Жуковке, на Рублево-Успенском шоссе, как сезонный проект. Там тогда был ресторан Little Ibiza, который принадлежал моему товарищу. И мы даже не просили место в нем, а построили рядом на склоне подиум, на котором установили юрту и шесть столиков. И все. Весь проект обошелся в 20 тысяч долларов. Но главное – у нас был диджей, который играл очень модную по тем временам клубную музыку.
И народ пошел. Бывало так, что в ресторане, рядом с которым мы открылись, – пустой зал, а наша маленькая юрта – битком. Причем к нам приходили серьезные люди – из правительства, местные бизнесмены, даже Михалков-старший. Тогда в Жуковке ничего не было: только луга и сумасшедший вид на закат. Но 20 тысяч долларов затрат мы отбили за месяц.

– Что было в меню?

– Фактически это был, как модно говорить сейчас, гастроэнтузиазм. Три вида шашлыка – те самые, которые до сих пор остаются хитами продаж. Лепешки мы тогда покупали, делали чайную церемонию. Были пирожные, за которыми я ездил в магазин в Жуковке. В общем, всего несколько позиций.

– А сейчас меню насколько сильно изменилось?

– Сейчас у нас порядка сотни блюд, и постоянно идет ротация. Делаем сезонные предложения. Сезонные хиты, которые хорошо продаются, оставляем на постоянку. То, что продается хуже, из меню убираем. К своему дню рождения «Чайхона №1» запустила специальное меню из главных хитов за четверть века. В него вошли, например, бараньи семечки, кок-самса с сулугуни, помидорами и зеленью и, конечно, визитная карточка ресторана – плов. За этим вкусом люди специально приходят к нам, за год гости заказывают более 250 тысяч порций плова.

– Такое разнообразие действительно нужно? Не хотелось бы вернуться к варианту, который был на старте?

– Мы сами за это время взрастили огромное количество конкурентов, создав целую отрасль восточной кухни внутри ресторанного бизнеса. И везде в таких местах – огромные меню. Если сейчас взять и радикально уменьшить предложение, оставив только хиты, – скорее всего, это не понравится посетителям. Они привыкли к изобилию. Привыкли, что у нас можно заказать и суши, и пасту. Так что мы стараемся придерживаться «золотой середины».

– Вы работаете на рынке 25 лет. Как изменилась публика в ваших ресторанах?

– Изначально к нам приходили как в чилаут. Гостями в первых ресторанах были в основном мои друзья, бывшие клиенты из клубов. Постепенно мы начали становиться более семейным заведением. Что логично, ведь даже те самые клубные ребята создали семьи и стали приходить сюда вместе с супругами и детьми. А потом это превратилось, пожалуй, в городское кафе. Сейчас к нам ходят все – от студентов до олигархов.

– Сколько заведений сегодня под вашим управлением?

– За 25 лет компания запустила 47 ресторанов в России, из них 18 франшиз. И мы сейчас развиваем именно франшизную часть, потому что контролировать бизнес своими силами, особенно в других городах, очень сложно. Не хотелось бы, чтобы люди сравнивали рестораны, скажем, в Москве и Сочи и находили отличия не в пользу последних.
При этом мы продаем франшизу очень избирательно. Во-первых, она недешевая. А во-вторых, мы не хотим продавать ее непрофессионалам. Неинтересно просто продать и получать паушальный взнос. Нам хочется расширять рынок присутствия, но при этом, что называется, не краснеть за качество ресторанов. Поэтому мы тщательно и вдумчиво отбираем тех, кто хотел бы стать нашим партнером.
Мы делаем ставку на доверенное партнерство с потенциальным франчайзи: в условиях договора минимальный паушальный взнос и роялти 5–7%. То есть наш доход – в руках тех, кому мы доверили бренд. Франшиза в среднем стоит от 200 тысяч долларов, из этой суммы практически половина уходит на дизайн-проект ресторана, предоставление технологии, организационные расходы.
В среднем открытие ресторана среднего размера – 300, 400, 500 кв. м с верандой в интересном месте, в помещении с витринными окнами – потребует от 100 млн рублей инвестиций. Это высокие риски, поэтому в данном бизнесе важен опыт, а желательно и проверенный бренд. Франшиза еще на стадии принятия решения об инвестировании позволяет получить данные аналитики и спрогнозировать сроки окупаемости проекта.

– Быть может, есть регионы или города, где вам было бы особенно интересно развиваться?

– Мы ведем переговоры о запуске новых франшиз с партнерами из России, стран СНГ, а также из Арабских Эмиратов. Есть список требований, при выполнении которых открытие заведений с нашей концепцией будет наиболее успешным: в крупных городах, в проходимой локации, обязательно с террасой. В настоящее время планируется открыть до семи новых заведений по договору франчайзинга, в том числе в Дубае и Ташкенте.

– В ваших ресторанах по-прежнему работают в основном повара из Узбекистана?

– Да, мы пытались процессы на кухне «русифицировать», но это невозможно. Есть моменты, которые могут знать только те, кто вырос в этой культуре. Поверьте, дело не в деньгах, сейчас повара из Средней Азии зарабатывают на том же уровне, что и местные. Просто есть вещи, которые невозможно прописать в регламентах. Мы такое на рынке уже наблюдали, когда составлялись целые талмуды, как именно должно готовиться блюдо. Но изюминка при этом теряется. А если владельцы требуют уменьшения себестоимости, сотрудники начинают экономить – и в результате до потребителя блюдо доходит не в том качестве.

– Насколько сложно найти таких специалистов в регионах?   

– Хороших сотрудников сложно найти в любом месте, но «Чайхона №1» создает атмосферу не только для гостей, но и для команды: многие сотрудники работают более десяти лет и даже с открытия первого ресторана. Некоторые выросли с линейных позиций до управленцев или открыли свой бизнес. Есть пример, когда девушка, начинавшая как хостес, стала директором двух ресторанов. Или сотрудник, пришедший в ресторан совсем юным, стал нашим поставщиком рахат-лукума.

– Как поступаете вы, когда приходится повышать цены?

– Мы придерживаемся политики «клиенты не должны страдать». Лучше мы меньше заработаем, но экономить на продуктах не будем. Искушение есть всегда: цены поднялись, из зоны комфорта выходить не хочется, заработок терять не хочется, наценка в ресторанах на рынке увеличивается. Не знаю, с чем это связано: возможно, с жадностью владельцев, возможно, с необходимостью гасить кредиты. Мы, кстати, вообще не кредитуемся. Делаем все за свои деньги или деньги инвесторов, которые готовы рисковать, не требуя возврата вложенных средств. Поэтому мы можем удерживать цены в сложные времена. В 2008 году, когда случился кризис, мы стоимость наших блюд не повышали. Потом, когда проходит первая волна, самое «острое» время остается позади, мы начинаем постепенно прибавлять.
Сейчас происходит то же самое. Есть искушение не потерять финансовый результат. Но это путь в никуда. Лучше вообще ничего не зарабатывать, но сохранить бизнес, чем увеличить цены и терять рестораны один за другим, как это происходит у конкурентов. Мы за пять лет, начиная с пандемии, закрыли всего два ресторана. И не потому, что они ушли в минус, а потому, что в одном месте началась реконструкция здания, а в другом космически выросла аренда.
При этом, несмотря на то что меню во всех ресторанах у нас одинаковое, в регионах мы разрешаем ставить цены чуть ниже, чем в Москве.

– Сейчас в тренде доставка готовой еды. Насколько этот канал важен для вас и как вы с ним работаете?

– В обороте доставка занимает менее 10%. Развозим заказы собственными силами: у нас 95 машин. С крупными компаниями по доставке тяжело работать, поскольку процент у них высокий. Мы не то что не зарабатывали, мы уходили в минус в таких случаях. Сейчас отрасли удалось добиться того, чтобы наценка за доставку фиксировалась отдельно.

– Не так давно вы запустили еще один ресторанный проект. Расскажите о нем подробнее.

– Ресторан называется «Чудо-Юдо», он открылся в позапрошлом году на Новом Арбате. Там интернациональная кухня. В меню – практически все блюда, начиная от борща из печи и заканчивая пастой с лангустинами. Надо сказать, что первые девять месяцев после запуска этот проект работал в минус, мы инвестировали каждый месяц. А потом дела пошли.

– С чем вы это связываете?

– Знаете, район Арбата потерял свое прежнее значение, каким оно было в девяностые или в начале нулевых. Но у нас там хорошо работала «Чайхона №1», и мы решили попробовать. Для гастроаудитории Новый Арбат не ассоциируется с модным местом. Это не Никитская улица и не Патрики. Но мы и не ставили цель переманить людей оттуда, хотели сделать актуальный проект для всех, а не только для избранных. Не для условной богемы, а для всех, кто стремится к новым тенденциям и хочет попробовать новые вкусы. У нас средний чек сейчас – 3500 рублей.

– Аркадий Новиков как-то сказал, что если ресторан находится в кризисе три месяца, то его, скорее всего, нужно закрывать…

– Я все-таки решил рискнуть – и риск оказался оправдан. При этом мы ничего не меняли ни в меню, ни в интерьере. Просто девять месяцев «держали строй». Возможно, этого времени хватило, чтобы люди про нас узнали. Вообще, в Москве в принципе мало таких больших ресторанов. Нам хотелось сделать именно такой проект. Сейчас мы планируем этот пилот «раскрутить», чтобы затем продолжить развивать его через продажу франшизы.

– Обе ваши ресторанные концепции – достаточно универсальные. Нет в планах чего-то, скажем, более богемного?

– Знаете, богемная публика – весьма неблагодарная. Это примерно как в ночных клубах, с которыми я закончил в конце девяностых. Как только открывается что-то более модное, чем у тебя, – клиенты тут же переходят туда. В масс-маркете, если людям что-то понравилось, они могут годами ходить в любимый ресторан. При грамотном отношении такой проект можно масштабировать, и благодарная публика продолжит посещать именно твои рестораны.

– Не думали о том, чтобы открыть «Чайхону №1» в Узбекистане?

– Есть такая идея. Сейчас там идет рост ресторанного рынка за счет туризма. И если раньше это казалось утопией, то сейчас самое время. В целом мы готовы работать везде, где есть варианты сотрудничества и надежные партнеры, которые готовы следовать нашим стандартам.
Вообще, если говорить о планах, то я хочу все-таки попытаться совместить ресторанный бизнес и кино. У меня режиссерское образование. Не так давно мы сделали для «Кинопоиска» сериал «Красная Поляна», сейчас планируем снимать второй сезон. Плюс у меня есть еще несколько проектов, не только сериалы, но и полный метр.