Сергей Данилик. Неумолимое зло больших событий

Что ждет гостиничный бизнес крупных городов после масштабных мероприятий

— Большие события — это неумолимое зло, которое ждет многие города. Хочу поделиться своим опытом управления продажами номерного фонда после крупного события. Замечу, что на этапе начала подготовки к саммиту ШОС в администрации города Екатеринбурга, области и страны присутствовал большой ажиотаж. На каждом совещании говорили о том, что мест в гостиницах Екатеринбурга не хватит. Об этом постоянно писали СМИ. Наверное, подобная ситуация влияет на инвестора. Он начинает думать: готовится мероприятие, вот она — золотая жила: надо срочно строить гостиницу. Она за это мероприятие должна окупиться, а дальше — нехай стоит.

Рекордный рост номерного фонда

Что произошло в Екатеринбурге. Под одно мероприятие под названием саммит ШОС было открыто 1215 новых номеров. То есть только за 2009 год увеличение номерного фонда составило 25%. К тому же, на наш рынок пришли очень серьезные игроки — международные операторы с брендами Hyatt, Ramada, Angelo, Novotel. Но отношения между инвестором гостиницы и управляющей компанией — это отдельная тема. Как правило, в этом тандеме страдает инвестор. Управляющая компания заработает свои деньги, даже если у отеля загрузка будет минимальной.

На сегодняшний день, если брать такой показатель, как количество гостиничных номеров на тысячу населения, город Екатеринбург на 4-м месте среди всех российских городов после Москвы, Петербурга и Тюмени. У нас 3.3 номера на одну тысячу жителей. В Казани, гостиничный бизнес которой также развивается очень активно, на тысячу человек приходится только 2 гостиничных номера.

Загрузка падает — да здравствует демпинг!

Легко представить, что происходило в Екатеринбурге после проведения саммита ШОС. Появились новые игроки, усилилась конкуренция, загрузка упала буквально у всех. Достаточно сказать, что в нише пятизвездочных отелей она составляет менее 20%. Рынок просел — начался демпинг. В отдельные периоды цены в пятизвездочных отелях Екатеринбурга становятся ниже тарифов в «3 звездах»: ночь в «пяти звездах» можно купить всего за 2-2.5 тысячи рублей, включая завтрак. Доходит и до такого.

Какой была ситуация с загрузкой до и после мероприятия в нашей собственной компании. Отмечу, что УК «ЮСТА» в настоящее время управляет семью гостиницами и занимает 9% рынка Екатеринбурга и 34% сегмента «3 звезды». Большинство отелей выгодно расположены в центре города.

В 2008 году все было благополучно: загрузка составляла почти 62%, а вот по итогам 2009-го она упала до 51%. Отчасти ситуацию спасло то, что новые объекты открывались в апреле-мае. Если бы они появились в начале года, загрузка, по нашим прогнозам, была бы на уровне 45%. За 9 месяцев 2010 г заполняемость отелей нашей сети составила 48%.

Хочу сказать, что разные отели цепочки отреагировали на кризис по-разному. Есть объекты, в которых падение загрузки составило всего 5%. Здесь мы видим объяснение в оптимальном соотношении цены и качества. В тех же отелях, где цены были несколько завышены, падение достигало 25%. Некоторые объекты нам даже пришлось переводить из сегмента «3 звезды» в нишу «2+» и искать нового клиента. В целом по сети могу сказать, что средний тариф в период после саммита упал, средний показатель дохода на номер, естественно, также снизился. Так, RevPar (доход на номер) в отелях компании «ЮСТА» был 2260 руб. в 2008 году, 2035 руб. в 2009-м. По итогам девяти месяцев 2010-го он составляет наименьшую за последние три года сумму — 1550 руб.

Антикризисная стратегия

Приходят сети, но это не значит, что благополучное существование других отелей закончилось. С сетями можно и нужно бороться. Поймите правильно: они приходят к вам на рынок. Они стремятся завоевывать вашего клиента, а ваша главная задача — постараться сохранить своего гостя.

В сложной конкурентной ситуации, которую усугублял продолжающийся кризис, мы выбрали следующую стратегию: сохранять доходы, оптимизировать расходы и повышать качество услуг. Качество — это, наверное, краеугольный камень гостиничного бизнеса, на который надо обращать особое внимание и с которым нужно работать. Мы стали больше внимания уделять обучению персонала, произвели обновления в стандартах сети.

С учетом падения загрузки «ЮСТА» изменила политику отношений с агентами — туркомпаниями, продающими номера в наших отелях. Мы стали давать повышенные комиссионные избирательно — только тем агентам, которые приносят компании ощутимый доход. Отдельная тема — скидки при он-лайн бронировании. Могу похвастаться, что нам удалось довести процент гарантированного бронирования по он-лайн-каналам до 15% от общего объема продаж. При этом если раньше скидка по каналу он-лайн бронирования была 15-20%, сегодня она составляет только 10%, и то — если в городе нет больших мероприятий.

Еще одно направление — IDS-системы. Пока нашими программами в IDS-системах занимался провайдер, продажи составляли мизерные 0.01% от общего объема. После того, как мы вышли на прямые контракты с IDS-системами, по некоторым объектам я смог довести продажи до 3% за 9 месяцев текущего года.

В связи с принятием закона о закупках у нас появилась возможность участвовать в тендерах. Это очень интересный канал продаж. Могу сказать, что здесь есть возможность заключить контракт на суммы от 500 тыс. до 5 млн. руб. Есть за что бороться. Единственное условие — нужно вовремя отследить тендер, для чего мы оформили подписку на получение рассылок тендерных площадок, и подготовить документы.

Ставка на Интернет

Ключевым моментом нашей новой стратегии стало активное продвижение через Интернет и поддержка продаж. При этом мы свели к минимуму затраты на рекламу в СМИ, сосредоточившись только на Интернете. И результат уже есть. В любой поисковой системе — yandex, google, rambler, — при запросе «отели Екатеринбурга» наш корпоративный сайт находится в пятерке. Еще 2-3 гостиницы — в десятке. Стоит это недешево: иногда до 3% от оборота гостиницы, но это надо делать обязательно. Отмечу также, что мы полностью переделали свои сайты, проанализировав, насколько они удобны для пользователей с точки зрения поиска информации и бронирования номеров. Был создан единый сайт для продаж, что обеспечивает удобство бронирования в он-лайн.

Если говорить об отношениях с клиентом, мы проработали и внедрили бонусную систему. Размер бонуса теперь зависит от количества накопленных баллов. При этом мы ушли от политики прямых скидок. Большое значение приобрел и гибкий подход к каждому клиенту с формированием предложения с учетом бюджета клиента. Еще один важный для нас момент — это налаженная и системная обратная связь с гостями.

Экономия за счет аутсорсинга

В целях оптимизации расходов мы решили прибегнуть к использованию услуг аутсорсинга для внутренних процессов в отелях. Кстати, первый раз слово «аутсорсинг» я услышал в 2005 году во французском Гренобле. На мой вопрос, сколько персонала работает в хаузкипинге, управляющая трехзвездочным отелем ответила мне, что уборка отдана на аутсорсинг, а она знает только стоимость уборки за номер, прописанный в контракте со специализированной компанией.

Вернувшись домой, мы попытались найти у себя на рынке аналогичную услугу. Понятно, что специализированных компаний тогда не существовало, как, впрочем, и сегодня. Но в последнее время появилось большое число клининговых фирм. Могу сказать, что сегодня мы смогли часть рабочих процессов, которые происходят в гостинице, отдать полностью на аутсорсинг. В их числе, например, уборка прилегающей территории. В дальнейших планах — отдать на аутсорсинг техническое обслуживание отелей. Кроме того, мы заключили контракт на привлечение обслуживающего персонала на большие мероприятия — банкеты, фуршеты.

Постоянной головной болью была служба IT. С одной стороны, они требовали расширения штата, с другой — премирования постоянных сотрудников. В какой-то момент я вывел их в отдельное подразделение и отпустил в свободное плавание. Ничего страшного не произошло. Сегодня они обслуживают мою группу компаний и еще одного корпоративного клиента, вышли на окупаемость. Кроме того, я пересмотрел штат учебного центра компании. Вместо трех тренеров, что работали раньше, на постоянной основе у меня остался один тренер-преподаватель, двое других теперь на договорах-подрядах. И это тоже выход с точки зрения оптимизации.

По материалам форума «Отель» в рамках выставки «ПИР-2010».

Предложение гостиничных мест в крупных городах России

Самый большой рост номерного фонда под мероприятие в России в ближайшее время ожидает Сочи. Но нужно ли такое количество отелей курортной столице России? Не ожидает ли гостиничный рынок Сочи провал, аналогичный тому, что произошел в Екатеринбурге? Читайте Сочи: постолимпийские перспективы города-курорта.

Новые участники рынка гостиничных услуг Екатеринбурга