«Русский дом»: инновационный подход к управлению загородным отелем

Антон Алексеев, эксперт компании ABRIS HoReCa

Комплектация штата малого отеля

Отельеры понимают, что в малом отеле расходы на фонд оплаты труда составляют примерно половину всех затрат предприятия. Традиционная схема управления предполагает деление на центры финансовой ответственности (отделы), каждый из которых отвечает за свои расходы и доходы. В небольшом отеле это не всегда возможно, удобно и экономически оправдано. Так, для обеспечения работы отеля на 50 номеров при традиционной схеме управления потребуется от 25 сотрудников. Это управляющий, четыре-пять сотрудников службы бронирования и размещения. В идеале их должно быть пять человек с учетом того, что работа посменная и бывают ситуации болезни и невыхода. Служба содержания помещений — это шесть горничных. Еще одно подразделение — инженерно-техническая служба отеля. Даже если отельер привлекает внешние компании к ремонту зданий и обслуживанию сложного оборудования, в отеле необходимо присутствие человека, который будет выполнять текущие технические работы. С учетом того, что объект работает 365 дней в году, потребуется двое сотрудников. Если в гостинице есть кафе или ресторан, в штате необходимы шеф-повар или старший повар, повар и работник кухни. По крайней мере два человека будут работать на кухне в смену.

Специфику комплектации штата загородного отеля определяет наличие большой территории, требующей обслуживания, и широкий спектр дополнительных услуг. Рекреационная служба отеля — это еще по меньшей мере два-три дополнительных сотрудника. К этому списку нужно добавить двух охранников. Таким образом, штат небольшого загородного отеля или комплекса отдыха — это как минимум 23–25 человек. «За скобками» я оставил отдел продаж, бухгалтерию и финансового контролера. Эти позиции присутствуют как при традиционной схеме управления, так и при инновационной, о которой пойдет речь дальше.

Если в большом отеле сотрудники перечисленных служб загружены на сто процентов, в малом отеле ситуация с планированием загрузки персонала сложнее. Сколько в отеле на 50 номеров может за день перегореть лампочек? А у технического специалиста, между тем, 12-часовой рабочий день. Получается, что малый отель в виду неэффективного использования части специалистов тратит на персонал больше, чем крупная гостиница.

Очевидный выход — совмещение одним работником различных функций. И здесь мы чаще всего имеем дело с нежеланием сотрудника идти на такое совмещение. К примеру, предложите горничным в тот период, когда у них нет работы, собрать листья вокруг отеля. Скорее всего, вы услышите в ответ: «Мы не дворники, мы горничными на работу устраивались». Кроме того, когда совмещения начинаешь оформлять юридически, появляется необходимость в найме еще и инспектора по кадрам.

Преимущества семейного бизнеса

К идее системы управления «Русский дом» я пришел после изучения опыта одной семейной гостиницы в Испании. Заведение расположено в курортном городе на берегу Средиземного моря и совмещает в одном здании хостел и пиццерию. Владельцы открывают свой объект в апреле, и до майских праздников работает только пиццерия. После майских праздников гостей начинает принимать хостел. «Мертвый сезон» длится с ноября по апрель, исключая период 1–15 января, когда на курорт приезжает много туристов из России. Чтобы не упускать возможность заработать, владельцы бизнеса открывают на это время пиццерию.

Работа заведения обеспечивается, главным образом, силами самой семьи. Техническим обслуживанием заведения занимается владелец. Если с какими-то проблемами он не может справиться сам, привлекается специализированная компания. Его жена и другие женщины семейства отвечают за уборку номеров и обеспечение меню кафе. И только в пик курортного сезона семейный отель нанимает одного-двух временных сотрудников. В чем преимущества семейного формата управления отелем? Во-первых, количество людей, занятых в обслуживании, значительно сокращается. Во-вторых, отсутствует проблема распределения должностей. И, наконец, функции руководства и контроля за выполнением работ, по сути, вообще упраздняются. Едва ли у владельца хостела есть необходимость проверять качество уборки номеров за собственной женой. Поскольку это семейный бизнес, она делает эту работу с тем качеством, с которым это необходимо. И, наконец, членам семьи, участвующим в бизнесе, не нужно платить зарплату. А налог на дивиденды, которые получает семья, ниже, чем налог с заработной платы, которую владелец отеля должен был бы платить наемным сотрудникам.

Новый формат управления

Система управления малым отелем «Русский дом» максимально приближена к формату семейного бизнеса. Название объясняется ассоциацией с русской усадьбой XIX века. Люди, живущие в усадьбе, по сути, выполняли те же работы, которые сегодня выполняют сотрудники любого загородного отеля. При этом в усадьбе вся работа делилась на мужскую и женскую. Женщины готовили еду, сидели с детьми, стирали, занимались уборкой. Мужчины работали в саду, в кузнице и занимались другими хозяйственными делами вне дома. В те времена в усадьбах не было электриков, плотников, слесарей. Каждый из мужчин брал на себя то, что у него получалось лучше.

Несколько лет назад похожую систему я внедрил в загородном комплексе отдыха, расположенном в Подмосковье. Это предприятие было ориентировано на семейный отдых с детьми и включало здание гостиницы на 28 номеров и четыре коттеджа, расположенные на участке в 13 га. Если перевести коттеджи в номера, то мы получим общий объем в 52 номера. Весь этот номерной фонд обслуживался силами всего 15 (!) человек.

Штат был укомплектован восемью женщинами, которых мы условно называли «хозяйками». Инновационность подхода заключалась в том, что у нас не было традиционного деления людей по отделам: ресторан, «хаускипинг», ИТС и так далее. «Хозяйки» выполняли основную работу по кухне под руководством повара, убирали номера и общественные зоны в зданиях, работали в прачечной. Еще пять сотрудников отеля — мужчины, которых мы называли «егерями». Они выполняли всю работу «вне дома»: убирали территорию комплекса, занимались текущим ремонтом. Кроме того, егеря отвечали за прокат и дополнительные услуги: катали гостей на снегоходах, возили на рыбалку и в лес за грибами, обеспечивали работу тира и веревочного городка.

Сотрудников мы набирали в Тверской и Архангельской областях. Ставка на приезжих является предпочтительной с точки зрения экономической безопасности предприятия: минимизируется количество краж. Кроме того, сотрудники не обременены семейными проблемами, а значит, будут работать в том графике, который определен управляющим. Наш штат состоял в основном из молодых женщин и мужчин до 30 лет, выросших в небольших поселениях городского типа. У всех мужчин были права на вождение трактора, который мы использовали для уборки территории комплекса отдыха. Также каждый из них имел какую-то рабочую специальность, которая оказалась полезна в хозяйстве. Помимо работы по хозяйству и обслуживания гостей, «егеря» выполняли еще и функции охранников. Имея в штате молодых физически сильных мужчин, я посчитал нецелесообразным брать дополнительную «живую» охрану. Так, если кто-то из гостей выпивал в ресторане лишнего и начинал буянить, они быстро выводили его на свежий воздух и таким образом разрешали ситуацию.

Стоит отметить, что детям, отдыхающим в отеле, очень нравилось общаться с «егерями». Гости относились к «егерям» с большим уважением, а для детей любой из них был и вовсе негласным авторитетом. Когда «егерь» говорил «ребята, не шалите», дети обычно успокаивались.

Все сотрудники проживали на территории отеля. В этом было определенное неудобство, связанное с обеспечением их быта. С другой стороны, в случае какой-то нештатной ситуации я мог мобилизовать весь личный состав в течение менее чем пяти минут.

Поскольку все сотрудники отеля были приезжими, каждый из них получал неделю отдыха после трех рабочих недель. При этом на рабочей неделе полагался один выходной, который приходился на понедельник или вторник, дни наименьшей загрузки в загородном отеле. У всех сотрудников был ненормированный рабочий день.

Каким образом мы оформляли наших сотрудников на работу? В трудовом договоре мужчин было написано «специалист по сервису», у «хозяек» — «специалист по технологиям». Несколько сложнее обстоял вопрос с должностными инструкциями. Написать должностную инструкцию для человека, выполняющего всю мужскую работу, невозможно. Поэтому должностные инструкции были написаны общими фразами и касались обслуживания зданий и сооружений, а также работы с гостями. Кроме этого, существовали регламенты работ, прописанные для каждого направления деятельности. Например, отдельные регламенты работы в тире, организации катания на снегоходе, выхода с гостем за грибами.

Еще один вопрос, который нужно было решить при распределении между сотрудниками функциональных обязанностей, — это ответственность за материальные ценности. Всю территорию комплекса вместе с имеющимися строениями мы поделили на зоны ответственности, закрепленные за отдельными сотрудниками. Таким образом, помимо обязанностей «по дому», у каждого из них был свой участок. Так, административный корпус с парком техники, который включал механизированный уборщик, трактор, снегоходы, мы закрепили за человеком, который занимался ремонтом и обслуживанием техники. У него было право решать, кому из сотрудников он даст ключи от снегохода, а кому — нет.

Каким образом мы планировали работу «хозяек»? Специфика загрузки загородного отеля заключается в том, что массовый заезд гостей происходит в пятницу вечером, а выезд — в воскресенье днем или вечером. В субботу гости, как правило, отсыпаются до обеда. Возникает вопрос: чем занять «хозяек» в субботу, если уборка в этот день делается только по просьбам гостей? Основные силы были направлены на приготовление еды, накрытие и обслуживание шведского стола, уборку грязной посуды. Часть времени уходила на поддержание чистоты в общественных зонах. Одна из «хозяек» присматривала за детьми и занималась с ними в детской комнате.

Система управления отелем «Русский дом»