Ревеню-менеджмент: новый подход к продажам в отеле

Главная цель — максимизация дохода

Классическое определение ревеню-менеджмента, или управления доходом, применяемое в зарубежной практике, — это «продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене посредством правильного канала для получения большего дохода».

— Основная цель применения ревеню-менеджмента в отеле — получение максимального дохода от той базы, которой располагает конкретная гостиница: номерного фонда, конференц-площадей, ресторанов, спа-услуг, — отметила Элиза Закарян, менеджер по управлению доходом отеля Crowne Plaza St. Petersburg Airport. — Помимо оптимизации дохода, ревеню-менеджмент предполагает эффективное конкурирование отеля на рынке. Очень важно регулярно отслеживать позиции гостиницы на рынке и понимать, насколько хорошо она продается по сравнению с конкурентами.

По мнению участников дискуссии, распространенное среди российских отельеров мнение, что ревеню-менеджмент является экономической техникой, предназначенной в большей мере для сетевых и крупных гостиниц, в корне неверно.

— Управление доходностью необходимо применять в любой гостинице, вне зависимости от числа номеров, — убеждена Екатерина Кириллова, директор по управлению доходом в отеле Corinthia Hotel St. Petersburg. — Возьмите, например, авиаперевозки, из которых эта экономическая техника пришла в другие сферы бизнеса. Уверена, что любая авиакомпания применяет управление доходностью вне зависимости от того, продает она места в аэробусе на триста мест или в небольшом самолете на пятьдесят мест.

— Не секрет, что многие отельеры сегодня продолжают работать по старой схеме: фиксированные цены, размытое понятие о конкурентах, — отметил Сергей Данильченко, партнер консалтинговой компании Hotel Advisors, Hospitality Management & Consulting. — Этот подход можно и нужно менять. Но самое главное, чтобы у отельеров, которые раньше не работали с управлением доходностью, изменилось отношение к ценообразованию, появился несколько иной взгляд на рынок и конкурентов, и тогда ревеню-менеджмент даст свои плоды, не зависимо от размера отеля и принадлежности той или иной сети.

Выбор ценовой стратегии

Одной из главных тем мероприятия был выбор ценовой стратегии на кризисном рынке. Стоит ли опускать среднюю цену и брать более дешевый бизнес или правильное решение — рискнуть, выждать и постараться продать номера по более высокой цене?

— Сегодняшняя ситуация на рынке схожа с той, что была в 2009 году, когда многие российские отельеры столкнулись со стремительным падением загрузки, средней цены, доходности на номер, — обратил внимание Сергей Данильченко. — В том же году Корнельский университет США проводил исследование на тему, как отели могут успешно конкурировать в сложные кризисные времена. Это исследование показало, что для того, чтобы успешно пережить кризис, гостиницам все-таки следует избегать падения средней цены за номер.

— Прежде всего, нет никакого смысла опускать цену ниже себестоимости номера, — отметила Екатерина Кириллова. — Этот порог должен знать каждый ревеню-менеджер. В то же время если у вас стоит пустой номер, почему бы не продать его клиенту, у которого маленький бюджет, но он выше себестоимости вашего номера. На мой взгляд, лучше получить небольшой доход, чем оставить отель пустым.

— В первый период после открытия отеля мы выбрали стратегию брать объемами: привлекали низкобюджетные группы, давали более низкие ценовые предложения в электронных каналах продаж, — поделилась Ирина Прасолова, ревеню-менеджер отеля Domina Prestige St. Petersburg. — В последнее время мы эту стратегию меняем и видим реальную отдачу от такого решения. Например, средний тариф в этом году вырос, по сравнению с прошлым годом. Естественно, ставка на более дорогой бизнес подразумевает некоторые риски. Скажем, мы отказались брать низкобюджетную группу студентов на конец марта, хотя эта заявка пришла задолго до указанного периода. Позднее мы загрузили эти даты благодаря успешным онлайн-продажам по гораздо более высоким ценам. Отель имел стопроцентную загрузку и получил более высокий доход.

— В кризисный период мы больше внимания уделяем показателям, отражающим наши результаты относительно конкурентов: индексы загрузки, средней цены, доходности на номер, — говорит Элиза Закарян. — Например, если наш индекс доходности значительно больше единицы, при том что бюджет за месяц не выполнен, значит, мы все делали правильно. Мы понимаем, что в данный период на рынке нет бизнеса, но в своем отеле мы принимали успешные решения, что позволило отработать лучше конкурентов.

Электронные продажи

Говоря об электронных продажах, отельеры коснулись острого вопроса соблюдения паритета цен при работе отеля с различными каналами.

— Соблюдение паритета цен в компании IHG ассоциируется с понятием ответственности бизнеса, — говорит Элиза Закарян. — Это абсолютное правило, которому должна следовать любая наша гостиница. Более того: если случилось, что клиент обнаружил на каком-то сайте цену дешевле, чем на нашем официальном портале, гостиница несет очень серьезные убытки, потому что обязана разместить этого гостя бесплатно. В сети есть специальная служба. Это около 40 человек, которые на ежедневной основе отслеживают, каким образом цены отелей сети представлены в Сети. При выявлении отклонений выясняют, почему они возникли. Если это недосмотр отеля, что бывает редко, предъявляют штрафные санкции гостинице. Когда это происходит в связи с недобросовестностью поисковика, который самостоятельно понизил комиссию, компании выставляются штрафы согласно договору. Если партнер не согласен с таким штрафом, мы прекращаем с ним работу.

— В связи с темой соблюдения паритета нужно принимать во внимание несколько моментов, — комментирует Сергей Данильченко. — Первый — это работа хоулселлеров с агентствами-партнерами и OTA, которые перепродают отели со своей маржой. Здесь сложность состоит в том, что зачастую ввиду отсутствия в договорах определенных условий и ограничений (а для небольших и несетевых отелей сложность состоит и в том, что даже попробовать внести какие-то изменения и дополнения в эти договора практически невозможно), партнеры продают отели, регулируя цену исходя из своей маржи. Поэтому на разных каналах один и тот же отель может продаваться по-разному. И зачастую эти тарифы ниже тех, по которым сам отель продает свои номера, что неприемлемо для гостиницы.

Второй момент — это метапоисковики и маркетинговые программы, которые проводят агентства и ОТА для привлечения гостей на свои сайты. Это еще больше оголяет проблему несоблюдение паритета. Третий момент — собственно, сам вопрос паритета. Позиция отельера должна быть такой, что ни один из партнеров не имеет право предлагать и продавать его отель в открытых источниках ниже, чем это делает сама гостиница.
Исходя из всего этого, задача отельера — вернуть контроль за тарифами и продажами в свои руки. Необходимо искать источник проблемы, сайты и партнеров, которые нарушают договоренности. Нужно пытаться включать в договора условия, которые не позволяют партнерам перепродавать отель в открытых источниках по более низким ценам, чем предлагает сам отель. Если такая практика продолжается, нужно пересматривать отношения с этими партнерам, иногда — вплоть до отключения, если иные методы не работают.

Инструменты ревеню-менеджера

Эксперты обсудили не только подходы, но и инструменты ревеню-менеджера. Сегодня специалистам уже не приходится составлять таблички в excel. Есть достаточно большой набор инструментов, среди которых наиболее часто используются возможности системы управления гостиницей, специализированные системы управления доходностью (RMS), система мониторинга цен конкурентов.

— В системе управления отелем Micros Fidelio есть несколько возможностей, позволяющих упростить работу ревеню-менеджера, — рассказала Айна Магомедова, менеджер по работе с клиентами представительства компании HRS в Петербурге. — Например, это модуль настройки тарифов в зависимости от сезона и загрузки отеля. Так, зная даты проведения важного мероприятия в городе, вы можете заранее ввести ее в систему и не волноваться, что менеджеры стойки продадут эти числа по более низкой цене. Ревеню-менеджер также может получать большое количество отчетов: по загрузке, средней цене, маркетинговым данным, внесенным в систему бронирования и в профайлы гостей и партнеров. Это позволяет анализировать прошедший период и прогнозировать будущий доход отеля.

По мнению экспертов, 2015 год станет серьезным экзаменом для российских отельеров ввиду сокращения плеча бронирования и трудностей с прогнозированием поведения туристов.

— Предыдущие месяцы показывают, что бизнес подтверждается в последнюю минуту, — говорит Екатерина Кириллова. — Даже заявки на большие конференции могут прийти всего за неделю-две до даты проведения. Это нужно понимать и не впадать в панику по поводу того, что, например, в марте у вас еще нет базы бронирований на лето. Есть и позитивный тренд: российский турист стал более активно путешествовать внутри страны. Это подтверждает высокая загрузка отелей в периоды прошедших новогодних праздников и школьных каникул в марте этого года.

В целом эксперты советуют в кризис более внимательно анализировать рынок и конкурентную ситуацию, пробовать новые методы и тактики в ценообразовании и продажах, не бояться экспериментов и быть максимально гибкими.