Ревеню-менеджмент: как максимизировать доход от продаж в отеле

Сергей Данильченко, эксперт компании Hotel Advisors, Hospitality Management & Consulting

- определение оптимальной цены на номер и стратегии продаж;
- эффективная коммуникация между отделами и специалистами отеля;
- постоянный анализ бизнеса;
- знания;
- управление периодами пиковой загрузки и провальными датами;
- эффективное управление номерным фондом;
- применение электронных систем управления

Элементы ревеню-менеджмента

Классическое определение управления доходом, применяемое в зарубежной практике, — это «продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене посредством правильного канала для получения большего дохода». Иначе говоря, RM — экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики отеля для оптимизации дохода на основе определения изменений спроса. Максимизация дохода отеля на номер должна исходить из оптимизации загрузки. Последняя же, в свою очередь, обусловлена оптимизацией тарифа, по которому продается номер на определенную дату. Эффективное управление доходом подразумевает регулярный анализ показателей работы отеля с целью принятия наиболее эффективных решений по тарифам и наличию мест, понимание тенденций спроса, мониторинг новых возможностей увеличения дохода и разработку ежедневных стратегий продаж. Суть ревеню-менеджмента — в постоянном поиске оптимального баланса, наилучшего ценового решения, особенно — в низкий сезон и пиковые периоды загрузки.

Что является ключевыми элементами ревеню-менеджмента? Первое — это ежедневное определение оптимальной цены номера и текущей стратегии продаж. Второй момент — это эффективная коммуникация между управляющим, ревеню-менеджером и всеми службами гостиницы. Не должно быть такого, что, несмотря на то, что ревеню-менеджер принимает какие-то решения, отдел бронирования продолжает продавать номера по своим ценам, а директор делает продажи корпоративным клиентам и турагентам, опираясь на собственное видение ценообразования. Подобная несогласованность действий приводит к проблемам и может влиять на общий финансовый результат.

Следующий элемент — это постоянный анализ, как бизнеса гостиницы, так и ситуации на рынке в целом. Обязательная часть RM — управление периодами пиковой загрузки и провальными с точки зрения заполняемости датами с целью оптимизации доходов в каждый из этих периодов. И, наконец, условием эффективного управления номерным фондом является современная система автоматизации отеля, способная предоставлять аналитическую информацию по продаже номеров: какие категории лучше продавались, по каким тарифам и каким гостям. Все это влияет на показатели прогноза, а в итоге — и на финансовый результат.

Почему в современной гостиничной индустрии возникает необходимость использовать инструменты ревеню-менеджмента? Причина в том, что отельеры сталкиваются с целым рядом серьезных вызовов. В частности, за последние годы серьезно выросла конкуренция на гостиничном рынке. Рост турпотока осуществляется незначительными темпами, а значит, отельерам приходится искать новые способы привлечения того бизнеса, который на рынке есть. Отсюда — постоянный рост специальных предложений и скидок.

Главные вызовы в гостиничной индустрии

рост конкуренции;

более активное использование отельерами специальных предложений и скидок;

увеличение каналов продаж отелей;

рост открытости цен.

Следующий вызов заключается в увеличении роли и постоянном росте количества онлайн-каналов продаж. Как следствие — большая открытость цен. По последним данным, около 80% потребителей в мире принимают решение о бронировании номера онлайн после просмотра нескольких предложений. Потенциальный гость сравнивает цены и специальные предложения в различных отелях и на момент бронирования обладает большим объемом информации, чем это было раньше. Учитывая эту тенденцию, мы понимаем, что соблюдение паритета цен с возможными привилегиями на собственном сайте является важным элементом эффективности продаж.

В целом экономическая ситуация в мире и в России привела к тому, что гости стали сокращать время туристической или бизнес-поездки и меньше ночей проводить в отеле. При этом, стремясь оптимизировать свои расходы, они ориентируются на более дешевые варианты размещения, чем прежде. Условно говоря, часть клиентов пятизвездочных отелей переходят в «четверки», а гость «четверок» —в «три звезды» и так далее. К новым особенностям спроса нужно отнести и то, что гость все чаще выбирает различные внесезонные предложения. Это может быть, например, раннее бронирование с 30%-ной скидкой, бронирование по невозвратному тарифу и так далее. Несмотря на то, что подобные тарифы предполагают ограничения, количество бронирований по ним растет.

Оценка эффективности

Важный момент в ревеню-менеджменте — это показатели оценки эффективности работы отеля. Существует большой перечень показателей, которые можно использовать в различных гостиницах, в зависимости от их размера, инфраструктуры и необходимости анализа тех или иных данных. Наиболее важными для оценки деятельности отелей являются два: доход на имеющийся номер (RevPAR) и валовая операционная прибыль на один номер (GOPPAR). RevPAR, или выручка номерного фонда на один номер, вычисляется делением выручки от продажи номеров на общее количество номеров или умножением средней стоимости номера (ADR — аverage daily rate) на загрузку. Этот показатель удобен для оценки эффективности управления номерным фондом. Например, для многих малых отелей этот показатель может являться основным.

В то же время, если в инфраструктуре отеля есть различные службы (рестораны, бары, спа-центр), то для оценки эффективности работы этого средства размещения одного показателя RevPAR уже недостаточно. Для оценки деятельности отеля в целом применяется показатель валовой операционной прибыли на один номер (GOPPAR). Он высчитывается как общая выручка (номерной фонд, F&B, прочие отделы) за вычетом прямых расходов операционных департаментов и нераспределенных расходов.

Эффективность применения методов и инструментов RM

увеличение загрузки отеля от 10 до 30%;

рост оборота в среднем на 7–10%;

увеличение показателей ADR и RevPAR.

Прогноз

Так как методы RM связаны с анализом информации для принятия эффективных решений по тарифам и загрузке номерного фонда, составление прогноза (forecast) является отправной точкой в работе. И для эффективного, аккуратного анализа и составления прогноза необходимы:

сегментация бизнеса;

история спроса и модели бронирований;

информация по темпам поступления бронирований и изменений загрузки;

информационные и аналитические системы;

Сегментация

Сегментация потребителей, гостей — база для начала работы по составлению прогноза для эффективной работы. По каждому из введенных в отеле сегментов необходимо отслеживать такие параметры, как:

средний период пребывания в отеле;

дни недели, в которые предпочитают останавливаться гости;

общий доход на комнату и на одного гостя;

период, за который начинают поступать бронирования;

процент аннуляции бронирований;

процент незаездов.

Что дает нам эта информация? Например, в Москве, Петербурге, других городах есть проблема загрузки отелей в выходные дни. Понимая, какой гость приезжает в выходные, проще принимать решение о том, каким образом его привлекать. Знание о том, какие сегменты и в какие периоды дают наибольший доход отелю, позволяет прогнозировать, планировать, перераспределять или перенаправлять спрос и оптимизировать ежедневные финансовые показатели. Для отелей, ориентированных на прием групп, важно оценивать и прогнозировать тенденцию бронирований по этому сегменту. Например, в отель ежегодно в апреле приезжает группа, выбирающая 50 номеров в определенный период этого месяца. Если в текущем году в это же время в городе проводится крупное мероприятие, мы должны принять решение, готовы ли мы взять эту группу снова, учитывая, что у нас есть индивидуалы и корпоративные гости, готовые проживать в этот период по более высокому тарифу.

Количество выделенных и введенных сегментов в отеле может быть абсолютно разным. Главное, чтобы они объединяли гостей по схожим поведенческим критериям и особенностям и позволяли отельерам правильно выстраивать работу с каждым из них.

Календарь спроса

При составлении аккуратного прогноза важным инструментом, особенно для отелей, не использующих специальное ПО или гостиничные программы управления номерным фондом (PMS), может быть так называемый календарь спроса (demand calendar). Данный инструмент может содержать следующие показатели и информацию:

загрузка отеля в количественном и процентном выражении;

уровни спроса (например, высокий, средний, низкий и критичный);

финансовые показатели (доход отеля, доход от комнат, ADR, RevPAR);

информация по группам;

информация о событиях (праздниках, выходных, каникулах, крупных городских мероприятиях, выставках, которые повлияли или могли повлиять на загрузку);

количество заездов и периоды пребывания гостей и др.

Календарь спроса может вестись на ежедневной основе. В дальнейшем, имея данные по конкретному месяцу, периоду, отдельной дате, мы можем сравнивать и анализировать тенденции разных лет. Скажем, мы видим, что в 2012 и 2013 годах в пятницу конкретного числа загрузка была крайне низкой. Необходимо проанализировать, чем обусловлена эта тенденция спада, представители каких сегментов проживали в этот день в отеле и по какой цене. Что можно сделать в следующем году, чтобы повысить загрузку на эту дату, и какую стратегию продаж выбрать? Или наоборот: прогнозируя высокую загрузку в конкретную дату, мы можем заранее поднять тарифы или предложить номера по более высокому тарифу представителям конкретного гостевого сегмента.

В таблице спроса показано, какое количество номеров по каждому сегменту в какой день недели было занято в отеле. Основываясь на этой информации, мы можем определить, какой сегмент дал отелю наибольшее число гостей и кто из гостей бронировал номера по наиболее высокой цене. Определив тенденции и закономерности, мы имеем возможность спланировать и спрогнозировать распределение бизнеса на будущее, безусловно, с определенной вероятностью. Понимая, какой из сегментов может быть для нас более доходным, мы отдаем ему приоритет при бронировании и тем самым повышаем возможность получения гостей с более высокими тарифами.

Планируя стратегию продаж отеля, мы должны определить долю каждого из основных сегментов и составить некий идеальный бизнес-микс (ideal business-mix), при котором будут достигнуты максимальные показатели доходности.

Для более точного прогнозирования нам также необходимо иметь статистику, связанную с отказами и отменами гостей. В числе причин отказов могут быть и отсутствие свободных мест в гостинице, и установленные ограничения (дата закрыта для заезда или не допускает заезд на минимальный срок), и отсутствие категории номера, интересующей гостя. В календаре спроса также указано количество отмен, которые приходились на конкретную дату. Если статистика прошлого года показывает, что в данный период была высокая загрузка при малом количестве отмен, «экспериментировать» с перебронированием отеля (overbooking) скорее всего не стоит. Либо процент перебронирования должен быть минимальным. Если в какие-то даты зафиксировано большое количество отмен, стоит проанализировать, по каким причинам гости отменяли бронирование: идет ли речь об отмене поездки, неприемлемых ограничениях или отсутствии номера определенной категории.

Особое внимание необходимо уделить пиковым датам с высокой и низкой загрузкой. Анализируйте ситуацию по бронированию номеров на эти даты как минимум на 180 дней вперед. Этот период позволяет принять необходимые решения и скорректировать ситуацию в случае необходимости.

Групповой сегмент является одной из важных составляющих загрузки и дохода отеля. В календаре фиксируется информация о том, в какие даты мы принимали группы, сколько номеров было забронировано и какова доля группы в общей структуре доходов отеля, каково количество отмен по группе. Рекомендую также анализировать процент конверсии по месяцу в целом и по отдельному периоду: какая доля из всего количества запросов была подтверждена и забронирована. Кроме того, отмечается период, за который бронируются группы. В случае с туристическими группами это зачастую ранние варианты бронирования — за 3–9 месяцев. Составляя прогноз с учетом группового сегмента, мы с большей долей вероятности сможем правильнее оценить, стоит ли его брать сейчас или подождать пару месяцев в расчете на то, что за это время мы получим другой бизнес с более высокими тарифами.

Отчет по забронированным номерам

Следующий инструмент, который необходимо использовать при составлении прогноза и плана — это pick up report, или отчет по забронированным номерам за период. Такой отчет может быть как ежемесячным, так и ежедневным, статистическим и операционным. Он показывает, как обстоит ситуация с заполнением отеля в том или ином месяце на конкретную дату. Если ситуация по заполнению выбранной даты отличается от планируемой, можно вовремя определить момент, когда необходимо включаться в процесс корректировки цен, чтобы оптимизировать загрузку отеля на данный период. В дальнейшем мы выбираем следующую контрольную точку и определяем, насколько изменилась ситуация по загрузке рассматриваемой даты спустя, например, неделю. Как увеличился процент забронированных номеров, кто забронировал их и по каким тарифам. И есть ли необходимость корректировать тарифы для других сегментов, чтобы в конечном итоге не опуститься ниже запланированных финансовых показателей на дату. Возможна ситуация, когда менеджер по продажам бронирует группу без согласования с ревеню-менеджером на ту дату, на которую планировалось брать преимущественно индивидуалов по более высоким тарифам. Если такое произошло, мы можем рассчитать, с помощью каких сегментов мы можем заместить бизнес, чтобы все-таки достичь хороших финансовых показателей.

Для удобства анализа и сравнения тенденций бронирования текущего года с предыдущим используют кривую бронирований (booking curve). Она позволяет определить, как заполняется та или иная дата: с какой скоростью, за какой период, когда начали поступать первые бронирования. Какие выводы позволяет делать кривая бронирований? Например, мы отмечаем, что кривая фактических бронирований чуть ниже статистической. Нужно выяснить, почему в прошлом году эта дата заполнялась быстрее и что мы можем сегодня предпринять, чтобы поднять кривую фактических бронирований. Например, пересмотреть тарифные планы или ввести спецпредложения. Если мы видим, что в период за 75–30 дней кривая фактических бронирований резко пошла вверх, стоит разобраться, почему объем бронирований на дату резко увеличился, устраивают ли нас тарифы и тот бизнес, который приходит на эти даты, не продаем ли мы номера слишком низко по сравнению с планом. Если мы заметили это заранее, есть возможность приблизить кривую фактических бронирований к статистической. Или, например, за 15 дней до даты произошел резкий спад. Стоит выяснить, кто и почему отменил бронирования и что мы можем предпринять для исправления ситуации.

Еще один инструмент управления доходностью — ограничения на бронирования отдельных дат или периодов на основе прогнозируемого спроса с целью оптимизации загрузки отдельных дат. Чаще всего таким ограничением является установленный минимальный период пребывания гостя и закрытие даты на заезд / выезд. Например, отельеры могут не брать бронирования на одну-две ночи на период, когда прогнозируется высокий спрос, отдавая предпочтение гостям, которые готовы бронировать номера на более продолжительные сроки.

Овербукинг

Еще одна техника оптимизации доходности, основанная на составленном прогнозе, которую в российских отелях зачастую еще опасаются использовать, — это перебронирование (overbooking). Основная цель — опираясь на план и прогноз по бронированиям, максимизировать загрузку отеля путем перебронирования по категориям или по отелю в целом. Составленный вами прогноз должен позволить вам запланировать количество аннуляций по отдельным сегментам на конкретные даты. Это даст возможность установить критерии перебронирования на ту или иную дату. Бронировать отель «ноль в ноль» не совсем неправильно, особенно для гостиниц с большим номерным фондом. Поступая таким образом, вы рискуете потерять часть дохода за счет отмен, сокращений, изменений, незаездов гостей.

Количество номеров, которое может оказаться «в минусе», зависит от тенденции отмен на конкретную дату и от размера отеля. В малом отеле с небольшим номерным фондом это, скорее всего, может быть «минус один-два». При этом стоит аккуратнее применять овербукинг в период высокой загрузки, особенно если в городе проходит крупное мероприятие, в обслуживании которого задействованы все конкуренты. Это может означать, что в нужный момент возможности переселить вашего гостя в соседний отель не будет.

Если говорить о том, кого переселять, стоит помнить, что зачастую проще договориться с постоянным гостем, которому вы можете пообещать определенные бонусы в будущем. Чтобы сгладить ситуацию, предложите гостю трансфер до другого отеля или арендованной квартиры и обратно. Самая неудобная ситуация при овербукинге — когда необходимо переселять целую группу. Правильно составленный прогноз и вовремя принятые меры позволяют такой накладки не допускать.

Мы рассмотрели часть инструментов и техник, используемых при анализе бизнеса и составлении прогноза отеля, нацеленных на предсказывание изменений спроса и выстраивания более четкой политики продаж отеля. Какое количество инструментов использовать в каждом отеле, определяется индивидуально. В своей практике работы с гостиницами мы подбираем наиболее подходящий набор инструментов для каждого отеля в отдельности. В конце каждого месяца рекомендую проводить анализ периода и сопоставлять его с результатами предыдущего временного промежутка. В дальнейшем это серьезно помогает при планировании стратегии продаж.

- средний период пребывания в отеле;
- гости;
- общий доход на комнату и на одного гостя;
- период, за который начинают поступать бронирования;
- процент аннуляции бронирований;
- процент незаездов.

Календарь спроса может содержать следующую информацию:
- загрузка отеля в количественном и процентном выражении;
- уровни спроса (высокий, средний, низкий и критичный);
- финансовые показатели (доход отеля, доход от комнат, ADR, RevPAR);
- информация по группами;
- информация о событиях (праздниках, выходных, каникулах, крупных городских мероприятиях, выставках, которые повлияли или могли повлиять на загрузку);
- количество заездов и периоды пребывания гостей и др.

Данные по групповым заездам

- процент конверсии (показывает, какая доля запросов была подтверждена);
- глубина бронирования;
- общий доход от проживания группы;
- количество номеров, заказанное на группу;
- количество отмен по группе;
- сегмент группы: корпоративный или туристический бизнес;
- отказы и отмены (желательно с указанием причин).

- MLOS — minimum length of stay — минимальный период пребывания;
- MaxLOS — maximum length of stay — максимальный период пребывания;
- CTA — close to arrival — закрыто на заезд;
- CTD — close to departure — дата закрыта для выездов.


Основная цель овербукинга — опираясь на план и прогноз по бронированиям, максимизировать загрузку отеля путем перебронирования по категориям или по отелю в целом. Составленный вами прогноз должен позволить вам запланировать количество аннуляций по отдельным сегментам на конкретные даты. Это даст возможность установить критерии перебронирования на ту или иную дату. Бронировать отель «ноль в ноль» не совсем неправильно, особенно для гостиниц с большим номерным фондом. Поступая таким образом, вы рискуете потерять часть дохода за счет отмен, сокращений, изменений, незаездов гостей.

#

2013-12-24

Похожие статьи

2019-08-13

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.

2019-07-31

Холодное лето не привело к всплеску продаж туров

Несмотря на холодную погоду летом этого года, туроператоры не наблюдают роста так называемых last minute продаж путевок на пляжные курорты России и зарубежья.