Программа наставничества в отеле

Нелли Маврина, директор по персоналу гостиницы «Садовое кольцо».

Некоторые видят выход в привлечении готовых специалистов на условиях аутсорсинга. Те, кто предпочитают держать систему качества под жестким контролем, делают ставку на построение эффективной системы обучения новичков в отеле, например, за счет использования программ наставничества.

Суть института наставничества в том, что опытный и квалифицированный сотрудник отеля в течение определенного периода передает стажеру навыки и знания, необходимые, чтобы освоиться в новой профессии. От того, насколько удачно сложится этот контакт, сколько сил, знаний и терпения вложит наставник в своего подопечного, зависит не только квалификация нового сотрудника, но и успешность его вхождения в новый коллектив, легкость адаптации и дальнейшая работа уже в штате отеля. Один из наиболее успешных примеров организации системы наставничества – московский отель «Садовое кольцо» под управлением компании «Аккорд менеджмент групп».

Профессионализм плюс коммуникабельность

- Номерной фонд гостиницы «Садовое кольцо» (4 звезды) составляет 85 номеров, из них 8 – категории «люкс». Работу отеля обеспечивают около 100 штатных сотрудников. Программы наставничества в настоящее время действуют в нескольких отделах гостиницы: у нас 3 наставника в отделе приема и размещения, 3 – в отделе гостиничного хозяйства, 4 – в отделе сервиса и больше всего – 6 – в производственном отделе.

Нужно подчеркнуть, что далеко не каждый сотрудник отеля готов и хочет выступать наставником. Например, в отеле 11 горничных, из них только три задействованы в программе наставничества. Потенциальный наставник должен обладать несколькими качествами. Прежде всего, это – экспертное владение профессиональными навыками. Могу сказать, что это присуще практически всем сотрудникам, которые работают в нашем отеле, и является гарантом высокого качества сервиса. Не случайно гостиницей уже наработана хорошая база постоянных клиентов, некоторые из которых за 2 года работы отеля на рынке проживали у нас в общей сложности от 100 до 200 дней. Второй момент – это отличные коммуникативные навыки, умение находить общий язык со стажером, определенная лояльность, толерантность. И, наконец, третий важный момент – управленческие навыки, подразумевающие умение правильно ставить задачи и контролировать их выполнение. Как правило, мы тестируем кандидата на роль наставника на наличие всех этих качеств. При этом предусмотрено дополнительное обучение, помогающее будущим наставникам развить, например, управленческие навыки.

Как работает система наставничества

Рассмотрим, как работает программа наставничества, на примере горничной-стажера. Прежде всего, в нашей компании разработаны положения, порядок действий и руководство наставнику. Так, в первый день работы стажера предусмотрено знакомство с сотрудниками, осмотр гостиничных номеров и изучение технологий, применяемых в отеле. Также в этот день человек получает представление о стандартах отеля. Во второй день горничная изучает стандарт, определяющий, как заправлять кровать. Дело в том, что все кровати в гостинице большие, матрасы сложные и обучиться этому, убирая в день 15 номеров, как определено нормой, довольно трудно. Программа третьего дня – это знакомство с химическими средствами, применяемыми в гостинице для уборки номеров. В четвертый день стажировки все внимание – уборке ванной комнаты. В пятый день стажер знакомится с технологиями взаимодействия между службами: как строится общение со старшей горничной, как осуществляется проверка качества уборки номеров, к кому обращаться, если в номере обнаружена какая-то неисправность. После первой пятидневки начинается освоение программы «20 шагов уборки». В течение следующих пяти дней наставник подробно знакомит новичка с основными принципами уборки в отеле. Таким образом, период наставничества длится в хозяйственной службе 10 дней. После этого мы анализируем результаты, чтобы понять, может ли в дальнейшем новичок работать уже самостоятельно.

Как мы оцениваем эффективность работы наставника. Во-первых, в компании проводится аттестация нового сотрудника по тем пунктам, которые прописаны в руководстве по обеспечению системы наставничества. Второй критерий оценки – успешность прохождения новичком испытательного срока, который длится 3 месяца для всех позиций, кроме «оператора прачечной» (для него испытательный срок - один месяц). Следующий критерий – успешность адаптации нового сотрудника. Речь идет как о профессиональной, так и о психосоциальной адаптации. На мой взгляд, именно система наставничества способна улучшать и ускорять процессы адаптации, которые разработаны в организации. Также на окончательную оценку работы наставника влияет мнение его непосредственного руководителя, которое формируется опять-таки на основании аттестации нового сотрудника.

При этом нам важно получать не только результаты обучения, но и мнение стажеров о работе наставников. Так, в отеле разработано около 70 вопросов, которые мы задаем новичку по поводу работы с наставником. Что дает эта информация. Скажем, некоторое время назад нам удалось выяснить, что наш официант-наставник, имеющий огромный опыт работы, использовал достаточно жесткие методы воспитания новичков, которые обижали и унижали людей. Только общение со стажерами позволило понять, что мы ошиблись, назначая этого человека наставником.

Об эффективности работы программы наставничества говорит тот факт, что большинство сотрудников, которые приходят к нам на стажировку, в дальнейшем остаются работать в отеле. Так, в 2011 году всего стажировку проходили 22 человека, из них 5 – в отделе приема и размещения, 12 – в отделе гостиничного хозяйства и 5 – в отделе сервиса. При этом постоянную работу в компании получили все, кто практиковался в отделе приема и размещения, пятеро из числа пришедших на стажировку в службу хаузкипинга и двое из новичков отдела сервиса.

Одна из особенностей сегодняшнего рынка заключается в том, что в отель на стажировку приходит много студентов. Для них программа стажировки короче. Чаще всего спустя 10 дней студент или студентка не может работать на стойке приема и размещения и не готов быть официантом. С другой стороны, программа вполне позволяет подготовить старшую горничную.

Мотивация наставников

Мы очень ценим своих наставников и стараемся их правильно мотивировать. Как правило, именно наставники в первую очередь рассматриваются в рамках программ корпоративного продвижения, получают более быстрый карьерный рост, выигрывают у коллег корпоративные конкурсы. Например, в отеле регулярно проходит конкурс «Лучший сотрудник месяца». Претенденты оцениваются по 11 критериям, среди которых наставничество стоит на первом месте. Причем если по другим пунктам человек может получить по 10 баллов, то наставничество дает сразу 30 баллов. Практика показывает, что именно наставники обычно выигрывают этот конкурс, а затем и конкурс на звание «Лучшего сотрудника года». Помимо того, что это почетно, есть фактор материальной мотивации. Так, ежемесячная премия наставнику в нашем отеле составляет 3 тыс. руб. Если он является «Лучшим сотрудником месяца» к этому добавляется еще 3 тыс. руб. Также существует премия по итогам года. Плюс к этому, у меня есть собственный бюджет на персонал. Если его в течение года удается сэкономить, персональные премии по итогам года повышаются.

Наставничество сегодня – очень важная составляющая корпоративной культуры отеля. Институт наставников позволяет повышать экономическую эффективность подготовки персонала, способствует укреплению командного духа, повышает лояльность сотрудников к системе ценностей компании. Это также повышение профессионального уровня и навыков сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, снижение текучести кадров за счет дополнительной мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса.

Аутсорсинг против собственного штата

Еще один важный момент, касающийся линейного персонала, - создавать ли собственный штат или опираться на аутсорсинг. Мы используем аутсорсинг по ряду направлений: охранная, инженерная службы, маркетинг, дополнительные официанты на крупных мероприятиях. Это выгодно, хотя зачастую более хлопотно, чем работа со своими специалистами. При этом мы твердо решили для себя, что на тех участках, где предполагается контакт с гостем (уборка номеров, ежедневное обслуживание гостей ресторана, работа на стойке приема и размещения), должен быть наш постоянный персонал, которому мы доверяем, подготовленный по нашим стандартам. Только так мы можем обеспечить 100%-ное качество сервиса. Кстати, когда, приезжая через несколько месяцев-год, гость видит знакомое лицо официанта, это всегда воспринимается положительно. Гости говорят: «Надо же: у вас нет текучести кадров». Это ощущение постоянной команды, стабильного бизнеса также работает на имидж отеля.

Как удержать персонал

Чтобы удержать подготовленный линейный персонал в отеле, продумайте комплексную и эффективную систему мотивации. Помните, что на первом месте здесь всегда материальная составляющая: необходимо поддерживать конкурентный для вашего рынка уровень зарплаты. Кто бы что ни говорил о значении нематериальной мотивации, ситуация на рынке очень жесткая. Если конкурент предложит зарплату всего на 2-3 тыс. руб. выше той, что человек получает у вас, обученный и введенный в команду персонал может вас довольно скоро покинуть. В нашем случае персонал устраивает удобный график работы: два дня через два. При этом мы разработали систему, которая позволяет сотрудникам работать и зарабатывать дополнительно в свои выходные дни, если такое желание у них есть. В некоторых случаях важно предложить сотруднику наиболее удобный для него график. Например, в какой-то момент мы узнали, что сотрудница нашей прачечной отводит ребенка за полтора часа до начала работы детского сада и все это время он проводит с охранником. Мы пересмотрели график, и теперь она начинает работу на час позднее, отрабатывая это время вечером.

Что касается нематериальной мотивации, ее можно улучшать бесконечно. Скажем, в «Садовом кольце» используется дорогая эксклюзивная униформа, разработанная известным дизайнером. Красивая униформа, качественная обувь, рекомендации стилиста по улучшению имиджа – все это дополнительные факторы мотивации, особенно для новичков. Большой плюс – наличие вкусного и качественного питания для персонала. Не забудьте про поздравления с днями рождения сотрудников. Например, наш кондитер в качестве подарка каждому имениннику выпекает вкусный торт. Но еще более неожиданный для наших сотрудников сюрприз – открытка ручной работы, изготовленная лично генеральным менеджером отеля.

По материалам бизнес-саммита Hotel Industry Russia-2011

 достижение соответствия корпоративным стандартам;
 повышение профессионального уровня и навыков сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
 снижение текучести кадров за счет усиления мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
 повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
 укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.