Три-четыре года назад, после первой волны появления глэмпингов, многие владельцы планировали открывать второй, пятый, десятый объект и строить сеть. Почему же не получается создать «Hilton на природе»? Рынок не дозрел или это в принципе утопия?
Четыре очевидных барьера
1. Уникальность как проклятие
Каждый глэмпинг — это специфичный продукт, привязанный к локации. У нас в Карелии — остров на самом большом озере Европы и лес. На Алтае — горы и реки. И в каждом проекте как правило еще местный колорит: национальный или региональный. В сетевых отелях стандартный номер и сервис одинаков везде. В глэмпингах слишком много зависит от места. 70% успеха — это правильное место, не бренд.
2. Правовой вакуум
Глэмпинга нет в российском законодательстве. Огромное количество объектов не смогли пройти обязательную классификацию, а те что прошли, теперь базы отдыха или гостиницы. ГОСТ появится только летом 2026 года, отрасль сложно регулируется. Крупные инвесторы это видят и не трогают сегмент, в том числе и потому, что в модульных решениях отсутствует капитализация. Риск для многих слишком высок.
3. Экономия масштаба — иллюзия
Каждый новый проект на новом участке требует инвестирования инфраструктуры с нуля: дороги, электричество, коммуникации + команда для сервиса, отдельный маркетинг и операционное управление. Да, можно кое-что оптимизировать при нескольких локациях, но не слишком многое: закупки, частично управление, продажи и маркетинг. В основном все расходы как в независимом проекте, эффект масштаба минимален.
4. Узкая аудитория и сезонность
Весь загородный отельный сегмент очень зависим от сезонности: круглогодичные объекты загружены неравномерно — в лучшем случае 80-90% летом и 15-30% зимой. При этом содержать команду на месте все равно приходится в любой сезон. Аудитория глэмпингов во многом — пары без детей. Конкуренция растет, загрузка снижается, маржинальность падает.
Три возможных варианта развития проекта
Вариант 1. Вертикальное расширение (на существующей локации)
Добавлять 3-5-10 всесезонных или, напротив, летних юнитов, спа, баню, ресторан, другие допы (в том числе туры, например). Экономить на инфраструктуре, растить средний чек. Гость приезжает за озером / лесом / горами и платит больше за дополнительный сервис.
Вариант 2. Горизонтальное расширение (второй участок)
Новая локация под тем же брендом. Рискованнее — нужна готовая команда, финресурсы, анализ новой территории. Риск: распыление, потеря уникальности.
Когда это имеет смысл: первый участок работает на пике, есть свободные деньги и люди.
Вариант 3. Управляющая компания (портфель объектов)
Становиться профессиональной УК, управляющей 5-10 объектами в разных регионах. Имеет смысл с увеличением среднего номерного фонда в глэмпингах до 30-50 номеров. Хотя мне кажется, что такие проекты уже совсем не глэмпинги. Масштаб убирает это слово автоматически.
Два года назад я тоже мечтала о сети "Lago" в каждом озерном регионе и параллельно пыталась создать управляющую компанию для глэмпингов. Потом осознала: глэмпинг — это не про тиражирование стандартов, а про углубление впечатления. Поэтому мы выбрали не сеть, а формирование экосистемы бизнесов в сфере туризма и гостеприимства. На мой взгляд, более интересная и перспективная модель масштабирования.
Юлия Григорьева, предприниматель и управляющий партнер глэмпинга Lago Ladoga и загородного комплекса «Ягодная Деревня»
