Оптимизируем расходы, увеличиваем доход

— С чего советуете начать решение данной задачи?

Юлия Забнева (далее — Ю. З.): В первую очередь, необходимо установить для себя четкий алгоритм решения данного вопроса.

Сначала мы анализируем ситуацию, которая привела нас к необходимости оптимизации расходов. Это могут быть: перевыполнение ежемесячного плана по расходам, появление незапланированных статей расходов, серьезное увеличение товарного остатка по итогам инвентаризации по тем или иным позициям либо собственное внутренне ощущение: что-то идет не так и можно лучше.

После того, как источники финансовых утечек установлены, необходимо оценить риски, которые могут возникнуть вследствии решения или игнорирования данной проблемы. Например, мы можем увидеть, что в связи с высокой загрузкой в отеле и большим количеством туристических групп увеличивается количество рабочих часов у сотрудников ресторана. Нужно ли срочно редактировать графики выхода сотрудников для того, чтобы не выходить из запланированного лимита на фонд оплаты труда (ФОТ)? Оценив риски такой оптимизации, мы увидим, что сокращение сотрудников ресторана приведет к негативным отзывам со стороны гостей и туристических операторов, которые впоследствии откажутся от заключения контрактов на питание и проживание. Что в итоге может привести к большим финансовым потерям, нежели перерасход по ФОТ. Любые управленческие решения, даже те, которые направлены на снижение расходов, имеют не только положительные последействия.

После тщательного анализа ситуации мы принимаем решение: оптимизировать выявленную статью расходов или зафиксировать рост расходов в данном периоде и использовать эти данные при составлении плана в будущем.

Завершать этот процесс должна оценка и контроль исполнения корректив. Как правило, мы оцениваем результаты действий в краткосрочной перспективе. Обязательно вернитесь к этому вопросу через несколько месяцев, полгода или год. Лучше держите эту статью расхода на постоянном контроле во избежание рецидива.

Виктория Касьяненко (далее — В. К.): Мой ответ будет не слишком оригинальным. Любое дело нужно начинать с общей оценки ситуации. Можно, конечно, использовать модные термины типа SWOT-анализа, но речь не только об этом. Кроме того, нужно любить ресторан и тех, кто в нем работает. Тогда решение находится само собой. На мой взгляд, когда, например, кризис-менеджеры, к коим я отношу и себя, приходят на объект, они совершают одну и ту же ошибку — сразу начинают действовать, будучи уверенными, что в их профессиональном багаже уже есть проверенные, эффективные инструменты. А на самом деле если просто вникнуть, то очень многие решения, как по оптимизации расходов, так и по получению доходов, будут на поверхности. Тем более что в любом действующем ресторане при отеле уже все есть. Только каждый аспект немного не доведен до ума. Нужно просто докрутить гайки. И произойдет оптимизация. Очень часто недоработки связаны с поставщиками, с оплатой труда или нерациональной закупкой оборудования.




— Что и почему является основным источником незапланированных расходов для ресторана?

В. К.: Их много. Хочется пошутить и сказать, что основной источник потерь — это неугомонный управляющий ресторана. Поверьте, все можно спрогнозировать, кроме «хотелок» управляющего. Причем, как показывает практика, 40% этих желаний действительно оправданны, их реализация необходима, еще 40% — из разряда «не нужно, но очень хочется», а еще 20% — это то, что вроде бы надо сделать, но есть риск, что шаги себя не оправдают.

Ю. З.: Я бы разделила источники незапланированных расходов на два вида: внешние и внутренние.

Внешние источники — это те статьи, которые появляются независимо от качества вашей деятельности. На их появление, как правило, сложно или невозможно повлиять. К ним относятся: экономическая ситуация в стране, торговая политика, ужесточение или изменение законодательства в сфере услуг, сезонность и прочее.

Внутренние источники незапланированных расходов — это результат ваших действий: недостаточный контроль над расходами или ошибки планирования.

— Как можно снизить затратную часть бюджета?

В. К.: Все подскажет уже упомянутый мной анализ. Если он проведен правильно, это позволяет ресторану при отеле определить свою нишу, которая диктует выбор решения тех или иных вопросов. Можно позиционировать ресторан, руководствуясь принципом «качественно и недорого», что определит круг поставщиков. Если же ресторан позиционируется как заведение, где все должно быть очень дорого, очень вкусно, очень качественно и натурально и цена не имеет значения, то это уже совсем другая история. На примере нашего ресторана могу сказать, что во главу угла у нас поставлено соотношение цены и качества. В результате я сначала ищу приемлемую цену, но с таким расчетом, чтобы не потерять в качестве. В том числе это касается и принципа подбора персонала, как бы грубо это ни звучало. Да, хочется нанять очень дорогого сотрудника, но понимаешь, что его цена тебе не подходит, и начинаешь искать специалиста по другой цене, попроще. Но даже в таком случае смиряться с теми или иными особенностями человека не стоит. Главное — любить сотрудников. И принимать их, как детей, то есть такими, какими они тебе достались, работая с их достоинствами. Поверьте, у каждого сотрудника обязательно есть сильная сторона. Между тем в России почему-то принято исправлять недостатки. Простой, но яркий пример: допустим, сотрудник постоянно опаздывает. Что в таком случае обычно делает руководитель? Начинает штрафовать, контролировать. В той же западной Европе поступают иначе, стремясь развить сильные стороны человека, не акцентируя внимания на опозданиях. В результате растет мотивация, и тот, кто еще вчера постоянно опаздывал, начинает вести себя совершенно по-другому. У такого сотрудника появляется заинтересованность в работе, и, как следствие, он перестает опаздывать. Просто потому, что очень любит свою работу, в ней реализуется и не хочет ее потерять. Плюс сотрудникам нужно давать знания, чтобы они научились тому, чего вам как работодателю в них не хватает. Но для этого управляющий ресторана должен сам во всем разбираться, что возможно, лишь если он сам прошел путь с низов — от официанта до руководителя. Тогда его сложнее обмануть, убедить в невозможности выполнения поставленной задачи и т. д. Иногда проще взять на работу человека абсолютно без опыта работы в ресторанном бизнесе и вложить в него свои знания, чем приглашать сотрудника, уже имеющего собственные представления и практику деятельности в сегменте HoReCa. Научив с нуля, получаешь мотивированные кадры, людей, которые смотрят на работу твоим глазами, тогда как перекраивать сложившегося сотрудника под себя, а уж тем более найти на рынке специалиста со схожими взглядами, всегда сложнее.

Ю. З.: Оценив реальную необходимость оптимизации и риски, связанные с ней, можно улучшить практически все процессы в ресторане. И тем самым  снизить затратную часть бюджета. Сравнивать план, фактические показатели и результаты корректировок необходимо как минимум раз в месяц. Чем более детально прописаны статьи расхода в бюджете, тем более качественным будет ваш анализ. Например, вы видите, что в категории расходов «закупка барной продукции» есть внеплановое превышение. Анализировать такую широкую категорию в общем достаточно бессмысленно. Необходимо выделить более узкие статьи, и после этого мы увидим, например, что у нас есть превышение по безалкогольным напиткам. Совершенно понятно, как решать данную задачу: если нет возможности оптимизировать количество напитков, необходимо пересмотреть контракты с поставщиками.

— Как правильно выстроить работу с поставщиками, чтобы оптимизировать расходы?

В. К.: Во‑первых, нужен постоянный мониторинг рынка товаров и услуг. Причем в широком понимании. На мой взгляд, управляющему ресторана важно отслеживать все направления — от текстиля до продуктов. Такой подход необходим не столько для смены поставщиков, сколько для того, чтобы держать в тонусе тех, с кем уже работаете. Естественно, важно найти поставщиков, с которыми удобно сотрудничать. И речь не только о соотношении цены и качества. Например, большая удача, если удается найти не просто надежную во всех отношениях компанию, проявляющую лояльность к своим клиентам, но и менеджера в ней, с которым комфортно работать. Однако даже если повезло с поставщиками, не стоит ослаблять контроль и прекращать мониторинг рынка. Ведь ситуация в любой момент может измениться, и надо быть к этому готовым. Конечно, важно уметь вести переговоры, как на этапе поиска партнеров, так и после того, как контракты заключены. На своем опыте убедилась, что в сегменте HoReCa, и ресторан при отеле не исключение, переговорный процесс можно сравнить с общением хищников. Свою школу жизни я прошла, общаясь с поставщиками алкогольной продукции. Но главный принцип, которого мы придерживаемся в работе с поставщиками, — честное партнерство, даже если это менее выгодно, чем могло бы быть. Такой подход приносит свои плоды. По сути, это непрямая прибыль ресторана. Однако в самом начале зачастую приходится вести агрессивную политику, пытаясь получить у поставщика максимально выгодные для себя условия. Иначе если не отберешь ты, отберут у тебя. К тому же сейчас ситуация на рынке и в бизнесе в целом в России такова, что тяжело всем. И только за честное партнерство можно поучить более интересное, выгодное предложение от поставщика.

Ю. З.: Единственно правильного ответа на данный вопрос нет. У каждой компании и у каждого специалиста — свои особенности работы с поставщиками. У нас есть вполне эффективное правило при заключении партнерских отношений. Мы стараемся получать не фиксированную скидку на широкий ассортимент, а специальные условия для определенного узкого набора товаров. Как правило, подписываемся под обоюдно выгодный объем закупок в денежном эквиваленте. Таким образом, мы, практически всегда получаем лучшие условия, так как гарантируем объем закупок на перспективу. Вследствие низких себестоимостей получаем хороший фуд-кост, что позволяет не только оптимизировать издержки, но и увеличивать доходы.

— Какие инструменты доказали свою эффективность в вашем ресторане?

Ю. З.: Самый эффективный инструмент оптимизации расходов — это анализ. Как только мы начнем учитывать и анализировать даже незначительные, на первый взгляд, издержки, мы сможем оперативно реагировать на любые изменения затратной части бюджета. Есть мнение, что в ресторане не существует незначительных трат, — совершенно с ним согласна. Более того, нет внутренних процессов, на которые невозможно повлиять. Если процесс поддается подсчету — считайте, если нет — оцените его влияние на другие процессы и считайте их.

В. К.: На мой взгляд, как бы высокопарно это ни прозвучало, самым эффективным инструментом является любовь. Нужно любить свою работу, своих гостей и сотрудников. Если любишь сотрудников как руководитель, делаешь так, чтобы им было комфортно работать. Если любишь работу, выстраиваешь ее, стремясь сделать ресторан максимально прибыльным, что в том числе и в интересах собственников отеля. Если любишь гостей и сотрудников, то находишь правильное и действительно необходимое оборудование для ресторана, а помня о собственниках, стараешься найти оптимальное по цене и качеству предложение. Причем важно сбалансировать все три составляющие. На этом все строится. В итоге получаешь по-настоящему мотивированных сотрудников, счастливых гостей и удовлетворенных собственников, а в конечном счете — успешный ресторан при отеле.

— Что можно считать рациональным подходом в плане работы персонала и планирования ФОТ?

Ю. З.: Команда — это самая сложная функциональная единица на предприятии, которая может не только увеличить доходы ресторана без дополнительных финансовых вложений и усилий, но также легко увеличить расходы до критических сумм. Ситуации, связанные с увеличением расходов в части оплаты труда, в 90% случаев связаны с ошибочными решениями или неправильной оценкой ситуации руководителем. Например, администратор ресторана ставит дополнительные смены официантам потому, что те испытывают финансовые трудности. Или же администратор зала плохо понимает статистику посещаемости ресторана и выводит в незагруженные дни дополнительных официантов, чтобы перестраховаться. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо иметь четкий план посещаемости вашего заведения, получать оперативную информацию о загрузке отеля и анализировать внешнюю среду, разработать правила, которые объясняют вывод дополнительных сотрудников. И, конечно, учить и учить линейных менеджеров анализировать всю информацию и принимать взвешенные решения.

На планирование затрат на персонал влияет огромное количество факторов. Начиная от сезонности и загрузки, заканчивая городскими событиями и прогнозом погоды. Здесь поможет только прецедент, фиксируйте все изменения плана в течение года для того, чтобы использовать эти данные при последующем планировании.

В. К.: Отвечу честно. Петербург, например, исторически скуп на зарплату. Наверное, из городов‑миллионников он самый бедный, если мы говорим о фонде оплаты труда. Понятно, что можно постараться предложить сотруднику условия выше среднерыночных, собрав в итоге золотые кадры. Но, на мой взгляд, это заведомо проигрышный вариант. По сути, мы вынуждены брать среднюю зарплату по городу и ее придерживаться. А работу строить на мотивации. И тут вспоминается прописная истина: финансовых мотиваторов не существует. Хотя, конечно, бонусы, которые могут быть не выше 10% от базовой ставки, никто не отменял.

При этом, придерживаясь среднерыночного уровня зарплат, работодатель должен знать, чем он может компенсировать неудовлетворенность сотрудников, если она возникает. Не будем лукавить: средней зарплаты сотруднику, как правило, мало. А значит, нужно придумывать нефинансовые стимулы, параллельно создавая позитивный эмоциональный фон, постоянно общаясь с сотрудниками. По крайней мере, я поступаю именно так. В качестве нематериальных стимулов вполне реально использовать то, что отель или ресторан получает от своих партнеров в рамках соответствующих программ. Например, абонементы в фитнес-клуб или возможность отправиться на бесплатную экскурсию по городу. Для этого я, например, во все партнерские соглашения обязательно включаю пункт для сотрудников. С другой стороны, если управляющий не хочет тратить на это свои силы, то, считаю, тогда просто обязан обеспечить зарплату выше среднего.

— Какие практические рекомендации вы могли бы дать, основываясь на собственном опыте?

Ю. З.: Опыт говорит о том, что ничего нельзя упускать из виду. В ресторане существует ряд важных хозяйственных процессов, влияющих на его благосостояние. В первую очередь, это закупки. Если в какой-то момент исключить себя из этого процесса, результатом будет огромная масса ошибок, которая может стать критической. Вы всегда должны участвовать в процессе закупок хотя бы на стадии контроля. Таким образом, вы сможете принимать обоснованные решения по снижению расходов.

В. К.: Нужно учить сотрудников на личном примере. Если они видят, что их руководитель вкалывает и, более того, он в любой момент готов быть на подхвате у линейного персонала, это много значит и, безусловно, играет важную роль. Людям надо дать веру в то, что в случае чего ты как руководитель их не бросишь, а подставишь плечо, встанешь рядом и будешь работать наравне со всеми, даже выполняя не свою работу. В результате создается настоящая команда единомышленников.

Мнение: Евгений Осипов, директор по операционной деятельности Sheraton Sheremetyevo Moscow Airport Hotel

Взгляд на проблему представителя международного гостиничного оператора

[img3]

С чего начать?

На мой взгляд, начинать нужно с правильного позиционирования как гостиницы, так и ресторана, который в ней находится. Это делается на основе маркетингового исследования рынка, анализа деятельности прямых и косвенных конкурентов. Давайте рассмотрим ситуацию на примере нашей гостиницы Sheraton Sheremetyevo Moscow Airport Hotel. Еще на этапе pre-opening я прописал операционную концепцию ресторанной службы, исходя из технических данных и особенности локации нашей гостиницы.

В нашем случае она состоит из ресторана Voyager, который работает в режиме all day dining, то есть целый день, из службы рум-сервиса, мини-бара, концептуального ресторана паназиатской кухни на 42 посадочных места. Гостиница также располагает большими возможностями для проведения банкетов и конференций, а кроме того, есть клубная гостиная и подразделение рум-сервиса.

Так вот, 22 сентября мы вошли в состав сети Marriott. А как известно, у каждого сетевого оператора есть свои определенные стандарты. Плюс наша концепция достаточно сложная и сегмент целевой аудитории — это в основном экипажи авиакомпаний, корпоративные гости, индивидуальных гостей не так много, как в центральных отелях.

Если же говорить в целом, то когда гостиница только выходит на рынок, понятно, что в первые дни, недели, даже месяцы она не будет сразу загружаться на все 100%, на 50 и даже на 40%. При этом неважно, идет ли речь о независимом или о сетевом отеле.

Между тем, ресторан, работающий в режиме all day dining, обязан предоставить гостям завтрак, ланч и ужин. К тому же в гостинице есть лобби-бар, предлагающий гостям как полноценное меню, так и меню легких закусок и сэндвичей.

Что мы делаем, чтобы оптимизировать эти расходы? Изначально составляем предварительное штатное расписание, исходя из теоретически прогнозируемой максимальной загрузки в 60–65%, просчитывая, сколько сотрудников необходимо хотя бы в одном-двух подразделениях, например лобби-баре и ресторане all day dining. Банкетные мероприятия и конференции можно рассматривать в перспективе. Если, конечно, отдел продаж смог продать эту услугу на стадии предоткрытия гостиницы. Итак, в первые дни работы гостиницы нет необходимости открывать все подразделения ресторанной службы. Достаточно работы основного ресторана только на завтрак, и затем услуги ланча и ужина по меню а ля карт можно оказывать в лобби-баре. Вот вам и оптимизация расходов оплаты труда. Конечно, в дальнейшем, при росте загрузки гостиницы, необходимо плавно выводить все подразделения F&B на полную операционною деятельность.

Далее составляем прогрессивное меню и карту вин. Для того чтобы оптимизировать наш food cost и beverage cost, позиции в лобби-баре и в ресторане (хотя бы по некоторым блюдам-бестселлерам) должны быть абсолютно одинаковыми. Почему? Потому что у гостя есть возможность прийти в лобби-бар и заказать там блюдо по ресторанному меню и наоборот. Причем цена, выход и подача пересекающихся в меню блюд идентичны.

Кроме того, как я уже говорил, существует служба рум-сервиса, если привязываться к меню, то это своего рода филиал основного ресторана, с собственным меню, в котором тоже должны быть бестселлеры, представленные в меню подразделений лобби-бара и ресторана. Таким образом, в ресторанной службе отеля функционирует три разных подразделения. В каждом из них отдельное концептуальное меню. Но в то же время в них присутствуют бестселлеры, которые представлены во всех, что позволяет оптимизировать расходы (затраты на продукты), контролировать себестоимость, не раздувая маркет-лист. Он всегда составляется шеф-поваром на основании утвержденных меню и на этапе запуска подразделений F&B. Маркет-лист содержит все наименования продуктов, ингредиентов, которые будут использоваться для приготовления блюд.

Кроме того, есть такой замечательный показатель, как capture ratio — коэффициент проникновения. Он говорит о том, сколько гостей, проживающих в гостинице, потенциально будет посещать наш ресторан, лобби-бар и пользоваться услугами рум-сервиса. К примеру, в гостиницах при аэропорте данный коэффициент достаточно высок из-за того, что гости, которые останавливаются в таком отеле, практически все посещают и ресторан, и лобби-бар.

Для сравнения: если взять гостиницу в центре города, то этот коэффициент будет невысок, потому что, как правило, рядом, в шаговой доступности, находится очень много точек питания и гости могут посещать их, не посещая рестораны и бары отеля.

В ресторане гостиницы, работающем в режиме all day dining, есть три периода обслуживания — завтрак, ланч и ужин. Понятно, что на завтрак capture ratio будет очень высоким, потому что, как правило, все гости, которые проживают в гостинице, приходят на завтрак. На ланч он будет немного ниже, а на ужин чуть выше, так как на время ланча гости отеля обычно разъезжаются по работе и на встречи. Также этот коэффициент при составлении бюджета-прогноза выручки F&B‑подразделений можно привязать к разным сегментам гостей (индивидуальные гости, корпоративные, экипажи авиакомпаний и т. д.).

Как выстраивать ценообразование и меню?

По опыту Sheraton Sheremetyevo Moscow Airport Hotel могу сказать: мы открылись 23 июля 2013 года. Загрузка в первые дни не поднималась высоко и составляла порядка 5–10%. Я понимал: при таких показателях не могу набрать полный штат сотрудников. Просто потому, что это не даст необходимого экономического эффекта, а расходную часть увеличит. Как известно, основные расходы ресторана — это food & beverage cost и фонд оплаты труда (аренду я не считаю, так как речь об отеле). Большой выручки не стоит ожидать по причине маленькой загрузки. Однако, несмотря ни на что, мы должны предоставить гостям питание, на 100% завтрак.

Шеф-повар составил перечень продуктов и напитков на завтрак согласно стандартам нашего отеля. К слову, если отель независимый, то в этом случае нет пределов совершенству, и food & beverage-директор вместе с шеф-поваром составляют ассортиментный перечень, исходя из цены завтрака, которая формируется на основе анализа ценовой политики прямых конкурентов.

Приведу простой пример. В 2013 году цена завтрака в формате шведского стола составляла 1200 рублей. Мы сформировали ее, ориентируясь на стоимость аналогичной услуги в гостинице NOVOTEL (950 рублей) и у нашего «старшего брата» — Sheraton Palace (1500 рублей). В итоге вывели среднюю цену. И только недавно мы начали рассматривать возможность небольшого повышения цены завтрака до 1300 рублей.

Итак, у нас есть ассортиментный перечень, который состоит из многих видов закусок, молока, хлопьев, фруктов, горячих блюд и т. д. Если загрузка отеля в первое время после открытия составляет 5–10%, то на завтрак придет 30 человек.

Выложи мы весь ассортиментный перечень на буфетную линию, представляете, какое количество еды останется? При этом, по нашим стандартам, мы должны ее либо отдать в кантин, либо просто уничтожить.

Что делали на этапе открытия Sheraton Sheremetyevo Moscow Airport Hotel? Выкладывали минимальный ассортиментный перечень холодных закусок на буфетную линию — воду, соки, хлопья и т. д. Из горячих блюд предлагали, например, омлет или хаш браун. Словом, составили мини-меню из горячих блюд, и гость выбирал блюда из этого меню. В результате удалось оптимизировать затраты на еду под то количество гостей, которое к нам приходило. Таким образом, сохранили наш food & beverage cost. Это один из инструментов, позволяющий сократить затраты на еду и напитки.

Также прекрасно понимал: по нашим стандартам ресторан должен предложить завтрак, ланч и ужин. Однако при существовавших показателях загрузки нам не имело смысла держать открытыми и лобби-бар, и ресторан (служба рум-сервиса должна работать в любом случае).

Кстати, на этапе открытия гостиницы можно составить для себя план на период pre-opening, согласно которому ресторан открывается только на завтрак. Это оптимальный вариант, когда нет загрузки. Зачем расходовать электричество, держать персонал и платить сотрудникам зарплату, если у отеля пока нет никакого дохода?

А вот лобби-бар, который у нас работает в период soft opening, мы открываем. К слову, у него может быть свое меню. Причем права гостей мы не ущемляем. Люди приходят и спокойно едят в лобби-баре. А мы при этом оптимизируем одну из самых основных статей расхода — фонд оплаты труда. Каким образом? Сотрудники, которые выходят утром на работу в ресторан для обслуживания завтрака, по его завершению переходят в лобби-бар, где отрабатывают свои часы. Так происходит плавное открытие: ресторан поначалу работает только на завтраки, лобби-бар — в режиме full operation, рум-сервис можно запустить спустя два-три месяца после открытия отеля, а чуть позже — концептуальный ресторан, если он предусмотрен проектом. В нашем случае концептуальный ресторан работает по графику 5/2 с 16 до 21.

При этом команда одна, нам не требуется удваивать ФОТ, мы не набираем дополнительный персонал, в котором нет необходимости. Сотрудников ровно столько, сколько нужно для обслуживания проживающих в отеле гостей. Плюс, как я уже сказал, важно сделать прогрессивный ассортимент шведского стола и контролировать объемы потребления. Грамотный шеф-повар, у которого никогда и ничего не пропадает, должен иметь информацию о загрузке гостиницы. Ему ее может предоставить служба приема и размещения. Согласно этим данным, он заготовит продукты, которые будут использоваться на следующий день. Таким образом, на этапе pre-opening рассчитывается food cost. Как правило, он выше с учетом запаса продуктов, которые необходимы при открытии отеля. Со временем, в процессе работы гостиницы, food cost выравнивается.

Кроме того, через полгода работы рекомендую снять отчет по проданным блюдам и сделать меню-инжиниринг. В нем мы увидим наши бестселлеры — блюда, на которых в основном зарабатываются деньги. Соответственно, мертвые позиции — не продаваемые блюда — надо выводить из меню.

Как оптимизировать доходную часть?

На год мы составляем календарь событий (event calendar). В нем специальные предложения, промоакции, собственно события, в ходе которых и выясняется, какие блюда популярны. Их можно смело вводить в основное меню. Оно, как и карта напитков, постоянно дорабатывается, ведь это живой организм.

К слову, на период soft opening я рекомендую обновлять меню не ранее, чем через полгода, а затем не чаще, чем раз в три месяца (если это, конечно, не связано с заказом полиграфической печати меню, так как это увеличивает затраты).

Причем надо понимать: если мы говорим о ресторане при отеле, то по всей России понятие популярного блюда уже устоялось. Это, например, борщ, куриная лапша, гамбургер, рибай, привычные варианты пасты. Ничего концептуального делать не нужно. Востребована так называемая российская городская кухня, в которую входят наиболее продаваемые и популярные блюда разных кухонь.

Взаимоотношения с поставщиками

Отдельная история — работа с поставщиками. Здесь честное имя ресторатора и его опыт работы на рынке играют очень большую роль. Я, например, еще на этапе pre-opening устраивал тендеры, для участия в которых приглашал ключевых поставщиков, которые имеют историю и хорошую репутация на российском рынке.

На мой взгляд, никогда не стоит экономить на таких ключевых продуктах, как чай, кофе, хлеб, и завтраках. От того, какой у вас кофе, зависит общее восприятие гостиницы гостем, формируется его представление о качестве услуг отеля в целом.

Однако даже в этом случае можно оптимизировать расходы. На этапе pre-opening мне удалось сэкономить средства благодаря тому, что все необходимое оборудование для приготовления горячих напитков — две кофемашины (суперавтомата), три эко-бойлера плюс подносы для службы рум-сервиса компания-поставщик предоставила бесплатно, на условиях, что наш отель будет приобретать у нее кофе и чай класса премиум. Тогда, в 2013 году, инвестиции данного поставщика в наш отель составили несколько миллионов рублей.

По аналогичному принципу удалось выстроить отношения с виноторговой компанией, которая инвестировала в нашу гостинцу аппаратом для розлива вина, холодильниками и т. д.

Благодаря таким шагам нам удалось сократить, казалось бы, неизбежные при открытии отеля расходы и сэкономить денежные средства инвесторов.

Мнение: Юлия Канотола, генеральный директор Петербургского института кофе и чая

Взгляд на проблему поставщика чая, кофе и кофейного оборудования

[img4]

Хотелось бы, чтобы отели больше уважали своих поставщиков. Знаете первый вопрос, который нам как компании, продающей кофе и оборудование, чаще всего задают на переговорах: «Вы дадите кофемашину и кофемолку в аренду? Желательно все новое и суперсовременное. Ведь с нами работать престижно. Отель известный».

Спрашиваешь: сколько кофе потребляет отель? Часто ответ получаешь не сразу. Между тем понятно, что экономика важнее прочих факторов. Согласитесь, отельер не будет продавать номера ниже себестоимости. Почему же он тогда ждет подобных действий от своих поставщиков?

Не секрет, что та же кофемашина стоит дорого. И если действительно необходимо очень хорошее оборудование, его проще купить в лизинг. Причем в итоге, спустя какое-то время, оно перейдет в вашу собственность, что позволяет оставаться независимым и пить любой кофе.

Есть и психологический момент: если за кофемашину и кофемолку отдано, условно, пятьсот тысяч, хочешь не хочешь, а начнешь бережно относиться к этой технике и думать об обучении персонала, чтобы потом в результате ошибки, допущенной бариста, не тратиться на дорогостоящий ремонт.

Что касается оборудования, взятого в аренду, то нужно быть готовым к тому, что оно в принципе не будет новым. Сегодня в стране не самая простая экономическая ситуация, и можно быть уверенным практически на 100%, что отельерам, так же, как и рестораторам, предложат технику, бывшую в употреблении. Насколько грамотно ее эксплуатировали и как долго это продолжалось, неизвестно. И то, как часто она будет выходить из строя, спрогнозировать нереально. Какая бы профессиональная ни была сервисная служба, устанавливающая оборудование, если его уже эксплуатировали, не исключено, что есть скрытые дефекты, которые проявятся не сразу, а через месяц-два после монтажа. Причем в самый неожиданный и неподходящий момент. Хорошо, если у компании-поставщика есть оборудование на замену. А если его нет, тогда что прикажете делать? Так что приходится просчитывать разные варианты.

Второй важный момент, связанный с арендой оборудования: такой вариант сотрудничества автоматически привязывает отельера к определенной марке кофе. А ведь вполне возможно, что данный продукт не понравится гостям. Увы, поменять его шанса нет, поскольку договор уже заключен. Более того, он часто кабальный, а все важные моменты в нем зачастую написаны мелким шрифтом, который, как правило, не читают, что, впрочем, не мешает в случае нарушения условий соглашения применять к клиенту штрафные санкции.

И еще одна деталь: в случае с «бесплатной арендой» оборудования стоимость кофе, который обязан приобретать клиент, возрастает как минимум на 30, а то и на все 100% (по сравнению с ценой такого кофе, поставляемого клиенту, имеющему собственную кофемашину и кофемолку).

Да, сегодня есть компании, предлагающие оборудование, прошедшее хороший капитальный ремонт и внешне выглядящее как новое. Но все равно оно таковым не является.

Отдельного упоминания заслуживает отсрочка платежа. На мой взгляд, было бы хорошо, если бы отельер поставил себя на место поставщика. Представьте себе ситуацию, что гость заезжает в гостиницу и говорит: «Давайте я у вас поживу, а заплачу через полгода». Вряд ли подобное предложение понравится владельцу или сотрудникам отеля. Почему же тогда приходится слышать о таких условиях от представителей F&B-департаментов?

Могу сказать, что многие компании-поставщики сегодня отгружают товар по факту оплаты. И мы не исключение.