«Нож справа, вилка слева»: к успеху методом проб и ошибок

Красивая идея и ее последствия

— Наш отель открылся в тестовом режиме в ноябре 2011 года, а фактически спустя два месяца, в 2012 году мы уже полноценно начали работать и как отель, и как ресторан, который со дня основания назывался «Нож справа, вилка слева». Тогда казалось, что это очень оригинально, а на самом деле позже выяснилось: первые три года большинство людей не понимало, что это за дурацкое, пусть и трендовое, название.

Концептуально это был ресторан высокой французской кухни, что для центра Петербурга и отеля, расположенного в охраняемом государством историческом здании, виделось вполне логичным.

Да, все сделали красиво, я бы даже сказала, пафосно. Ведь если мы говорим о ресторане высокой французской кухни, его надо делать дорого и изысканно. Нашли очень хорошего шеф-повара, составили шикарное меню примерно из трехсот позиций. Чего в нем только не было: и осьминоги, и улитки… Каждое блюдо — шедевр по вкусу и подаче. Собрали фееричную винную карту, обеспечили гостям достойное обслуживание. Накрахмаленные белые скатерти, официанты в бабочках. Все ходили по струнке. В итоге большинству людей просто страшно было зайти. Вероятно, им казалось, если зайти в джинсах — выгонят.

В общем, дело не пошло. Даже несмотря на то, что цены сделали вполне адекватными для сегмента. Ресторан стал глубоко убыточным проектом, обременительным для бюджета отеля.

Мы даже, будучи четырехзвездочным отелем, не могли быть уверены в качестве рум-сервиса. Конечно, если бы это был независимый ресторан, его бы следовало закрыть в первый год работы. Поверьте, надо быть одержимым идеей, чтобы два с половиной года вкладывать деньги в убыточный проект. При этом дотации шли из доходов отеля, а гости продолжали жаловаться на завтраки и на обслуживание в номерах. Выходило, что отель платит большие деньги за услугу низкого качества.

На дворе был 2013, едва ли не самый удачный докризисный год. И все равно отель в 57 номеров, даже за счет завтраков и шведского стола, не может вытянуть ресторан высокой французской кухни. Если есть задача сделать ресторан коммерчески успешным проектом, не стоит рассчитывать только на отель. Ресторан при отеле не прощает точно таких же ошибок, что и обычный городской ресторан. Отель лишь отчасти помогает скомпенсировать просчеты, допущенные в работе ресторана. Но такая ситуация не может продолжаться бесконечно.

Мы прожили два с половиной очень неприятных года, пока в 2014‑ом не было принято решение, что пора меняться. Но сначала предстояло разобраться в причинах, приведших к такому плачевному результату.

Причины и поиск выхода

Сегодня, когда уже прошло немало времени, становится понятно, почему та красивая задумка не выстрелила. Во‑первых, против нас сработало существующее представление, что ресторан при отеле, да еще и при отеле «4 звезды», — это дорого. Во‑вторых, не стоило отрываться от реальности, не принимать во внимание ситуацию на рынке. Важно понимать: какая бы шикарная идея ни была, даже если она доказала свою состоятельность в Европе, не факт, что она станет успешной и в России. Возможно, в нашем случае так получилось потому, что «Нож справа, вилка слева» — первый ресторанный проект головной компании, которая занимается строительством и реконструкцией зданий. Так что как отдельное подразделение в сфере индустрии гостеприимства и имея весьма высокую степень самостоятельности, мы все шишки набивали сами. Вероятно, пригласи мы профессионального управляющего, было бы проще и лучше. Однако не исключаю, что при этом потерялась бы индивидуальность. Тем более собственники придерживались и придерживаются позиции, что все надо делать самим.

В‑третьих, у ресторана нет отдельного входа. Давно известно: если нет отдельного входа, людей в ресторан заманить чрезвычайно сложно. По настоящий день это данность, с которой приходится мириться.

В‑четвертых, отсюда вытекает еще одна проблема: если гостей мало, сложно удержать сильную команду. Ведь не секрет, что хорошие официанты работают за чаевые и им должно быть по-настоящему интересно. При полупустом зале нет ни того, ни другого. Отсутствие гостей доставляет сотрудникам радость максимум первые два-три месяца. А вот если и дальше подобное положение устраивает, значит, это плохие официанты и администраторы.

В то же время если тяжело удержать сильную команду, сложно поддерживать сервис на высоком уровне. Да и для кухни такая ситуация не интересна, ведь те же повара, по большому счету, сидят без дела.

Параллельно пришлось преодолевать стандартную для большинства ресторанов проблему: недопонимание и даже конфронтацию между теми, кто работал на кухне и в зале. Сейчас, спустя несколько лет, понятно, что изначально были допущены ошибки. И пока мы их не признали, ничего не изменилось.

Зри в корень

Изначально у нас ресторан и кухня существовали как две разные, действующие самостоятельно, но в связке, единицы. У каждого подразделения был свой руководитель — соответственно, управляющий и шеф-повар. Но выяснилось: когда создано параллельное подчинение, система не работает. Руководитель должен быть один. А ведь есть еще одна структура — отель, у которого свой генеральный менеджер. В итоге в нашем случае параллельное подчинение привело к тому, что отель успешно развивался, улучшались его показатели, а ресторан, наоборот, находился в упадке. Команда отеля на фоне сотрудников ресторана выглядела гораздо лучше. Но именно сотрудникам отеля приходилось разрешать все неприятные ситуации с гостями отеля, связанные с качеством работы ресторана. Естественно, нарастало напряжение, причем как на уровне руководителей, так и на уровне линейного персонала, возникали конфликты между администраторами отеля и ресторана. Были проблемы даже в отношениях между барменами и горничными.

В данной ситуации можно было сдать ресторан в аренду или отдать его в управление сторонней компании. Собственно, нам в свое время предлагали пойти этим путем и не ломать себе голову. Не исключаю, так поступили бы многие собственники. Однако у наших владельцев иная, абсолютно верная принципиальная позиция: мы решаем все вопросы сами. Более того, и команде отеля хотелось заниматься проектом самостоятельно, что и определило вектор дальнейшего развития. Признаюсь, процесс перехода к новой жизни был болезненным. Ведь поменялась вся команда ресторана — 30 человек, включая управляющего, причем в течение недели. К слову, все происходило в июле — в высокий сезон. Но было понимание, что хуже уже не будет, даже если мы сейчас закроемся. Осознание этого очень сильно помогло.

Работа над ошибками

Основной ошибкой стало то, что, на мой взгляд, изначально неправильно выбрали концепт ресторана — высокую французскую кухню. При том, что у нас молодой, модный, дизайнерский отель. Мы даже позволяем себе иногда хулиганить, и гости, которые к нам приезжают, ценят именно это. Например, после попадания в список лучших отелей по версии TripAdvisor, мы развесили шутливые наклейки по всему отелю (включая номера, туалеты, ресепшен и лифты). Один из стикеров сообщает: «Наш лифт движется настолько плавно, что вы может сделать селфи идеальным. Именно поэтому мы получили награду Traveller's Choice от TripAdvisor». А при покраске козырька мы отошли от традиционного классического черного цвета и сделали граффити. Это тайное произведение современного искусства могут увидеть только гости нашего отеля. Наш изысканный ресторан, напротив, был ориентирован совершенно на других гостей. В итоге налицо был дисбаланс между концепциями отеля и ресторана.

Поэтому первое, что мы сделали, — полностью поменяли концепцию ресторана, включая кухню, дизайн и команду.

Мы пошли по пути демократизации, что тоже было в тренде, и сделали ресторан для друзей и друзей друзей. Наш ресторан — место для уютного общения в течение всего дня. Естественно, пересмотрели основную идею: высокую французскую кухню поменяли на доступную европейскую. Конечно, в меню представлены и блюда русской кухни. Есть так называемая классика. Каким бы профессиональным и креативным ни был повар, всегда два самых популярных блюда — салат цезарь и пюре с котлетой. Да, меню не может состоять только из этих блюд, но один из современных трендов — лаконичное меню, ведь люди не любят выбирать, например, из 25 салатов. У нас меню тоже небольшое, хотя и разнообразное. Составил его наш нынешний шеф-повар Павел Погунов, у которого отличная классическая школа и опыт работы с тремя иностранными шеф-поварами в отеле «Кемпински Мойка 22». Он полностью поменял команду кухни и заново пересмотрел все процессы работы ресторана. Присоединился он к нашей команде во многом потому, что мы дали ему большую свободу действий и возможность творчества для реализации идей. Даже притом, что он уже был высококлассным профессионалом, у него появилась возможность и для роста.

Смена шеф-повара была необходима. Почему? Потому что если у тебя шеф-повар (какой бы он ни был классный) хочет готовить гребешки и осьминогов, он будет этим заниматься. Вот только их нельзя сделать демократичными. К тому же настоящий шеф всегда должен думать о качестве продуктов, о соблюдении технологических процессов, о себестоимости блюд. Если же он звезда, то не очень-то хочет забивать себе голову такими мыслями.

Другой стала и структура управления: теперь ресторан подчиняется генеральному менеджеру отеля, что тоже важно. Да, порой возникают спорные ситуации между управляющим ресторана и руководителями в отеле, но это текущие вопросы, и они решаются в рабочем порядке. Всегда удается найти компромисс. Я считаю, что если люди профессионалы, то в подавляющем большинстве случаев они могут сами договориться между собой, не прибегая к помощи третьей стороны. В любом случае, концепция и общий стиль управления должны быть едины.

Сейчас шеф-повар, являющийся очень важным для ресторана и всего отеля человеком, подчиняется управляющему, который, кстати, тоже поменялся.

Маленький шаг для HR, огромный шаг для компании

Об этом стоит сказать отдельно: нового человека мы искали именно как директора ресторана, а не как главу F&B‑департамента отеля. Если искать F&B‑руководителя, он так и будет работать. Если же приглашать директора ресторана, проект заработает как ресторан. Вот почему подбирали человека не из гостиничной сферы. И это тоже была принципиальная позиция. Не секрет, что люди с опытом работы в отеле уже имеют сложившееся представление о том, как функционирует традиционный ресторан при отеле. Они не готовы отступать от существующих правил и стандартов. Отельный бизнес очень консервативен. Многие руководствуются принципом «так не принято».

А наш нынешний управляющий не имеет опыта работы в гостиничной сфере. Мне кажется, проще научить человека с опытом в ресторанном бизнесе работать в гостинице, нежели сделать из главы F&B‑департамента управляющего именно ресторана.

Я верю, что ресторан при отеле — это королевство в королевстве. И если управляющий у ресторана хороший, ему надо давать высокую степень свободы и самостоятельности.

Иначе мы взглянули и на систему работы с персоналом в целом. Да, есть концепция, следовательно, некие стандарты. Да, есть уровень отеля, и ресторан должен ему соответствовать. Но если на стойке регистрации и приема гостей или в службе хаускипинга стандарты жесткие, то в нашем ресторане мы больше уделяем внимание созданию впечатления и формированию индивидуального подхода к каждому гостю. Комфортно и приятно должно быть как гостям, так и сотрудникам. Например, официантам разрешено ходить в кедах и джинсах, у половины из них татуировки, а у кого-то даже пирсинг. Думаю, большинство четырехзвездочных отелей никогда бы не приняли их на работу. У нас же в этом смысле демократия.

Правда, дисциплину никто не отменял. За последний год, с момента прихода нового управляющего, мы «подкрутили гайки». Когда это случилось, часть людей ушла, к чему мы были готовы.

Мы пересмотрели систему подбора, обучения и мотивации. Мы много внимания уделяем развитию корпоративной культуры и улучшению условий труда. Но давайте будем честны, самое лучшее, что можно предложить официантам и барменам, — возможность хорошо зарабатывать, причем благодаря не высоким зарплатам, а чаевыми. Знаю рестораны, где из-за того, что зал полупустой, чтобы удержать хороших людей, компании приходится необоснованно завышать ставки. У нас же часовая ставка ниже, чем в большинстве отелей по городу. Нужно мотивировать людей именно зарабатывать. У нас очень простая позиция: мы не любим людей, которые не любят работать. Надо понимать и дать понять сотрудникам, что официанта ноги кормят. И мотивировать надо за реализацию тех позиций, которые провисают или относятся к разряду высокомаржинальных.

Результат перемен

В итоге от прежнего ресторана осталось только называние. Подумав, решили, что с ним все в порядке.

С чистого листа мы начали работать с июля 2014 года, кстати, еще с прежним управляющим, который как раз имел опыт в гостиничной сфере и руководствовался своими представлениями о работе F&B‑департамента. А ведь какая бы хорошая ни была идея, ее нужно еще реализовать. Поэтому в апреле 2015 года, сохранив новую концепцию, поменяли управляющего и уже в сентябре вышли на окупаемость, а с октября ресторан в плюсе. Это здорово, особенно если учесть, что выходил-то он из глубокого минуса. Конечно, месяц на месяц не приходится, но главное, что ресторан перестал быть дотируемым. Об успехе говорит еще и тот факт, что в конце апреля текущего года мы открыли первую кулинарию «Еда & Вино», а в конце года, надеюсь, появится еще одна.

Отрадно, что продолжаем развиваться, а новый проект позволяет загрузить мощности кухни ресторана в ночные часы. Да, у нас теперь есть рум-сервис и ресторан, который гости отеля регулярно хвалят в отзывах.

Продвижение как слагаемое успеха

Помимо хорошей концепции для успеха ресторана нужно, как известно, грамотное продвижение. Концепции отеля и ресторана едины, а вот методы и инструменты продвижения отличаются.

Для ресторана мы активно используем «нестандартные» методы продвижения. Отсутствие опыта управляющего рестораном в отелях помогает нам смотреть на ситуацию и рынок шире.

При этом у нас нет больших маркетинговых бюджетов, которые, допустим, есть у сетевых ресторанных проектов. И в этой ситуации очень эффективный инструмент — социальные сети. Кстати, мы продвигаем ресторан отдельно от отеля. У них самостоятельные сайты и аккаунты в социальных сетях. Так что по сути, у нас сейчас два бренда (с открытием кулинарии — три), которые мы осознанно развели. Они существуют параллельно.

Кроме того, мы участвуем во всех крупных городских мероприятиях, например, в фестивалях «О, да! Еда!» и Aurora Fashion Week. В этом году будет GEEK PICNIC и традиционная «Усадьба Jazz». Последние полтора года мы участвуем в этих мероприятиях на постоянной основе. Более того, «Нож справа, вилка слева» — единственный ресторан при отеле, участвующий в данных мероприятиях. Участие в фестивалях нам важно для продвижения и повышения узнаваемости бренда ресторана среди нашей целевой аудитории. Мы понимаем, что это больше про маркетинг, чем про заработать много денег за один день. Если говорить о результатах, то мы либо выходили в ноль, либо получали небольшую прибыль. И сейчас мы видим, что это приносит свои плоды: банкеты, которые были у нас в январе, феврале и марте, — результат работы на мероприятиях прошлым летом. Так что нынешним летом снова примем участие в перечисленных мероприятиях. Хотя, признаюсь, это не просто, потому что мы говорим об отдельной площадке, где нужно обеспечить такое же качество блюд, как и в ресторане. Ведь несмотря на формат тех же фестивалей под открытым небом, мы предлагаем там еду ресторанного качества.

Еще мы сделали наклейки на окна. Правда, сначала, когда управляющий рестораном предложил эту идею на еженедельном собрании руководителей, коллеги чуть ли не хором стали отговаривать от такой «неподходящей» для отеля идеи. В итоге получилось все очень даже неплохо. Результат налицо — стикеры действительно привлекают гостей, что для нас важно. Нам сложнее не удержать посетителей, а их сюда заманить первый раз. Кроме того, у нас очень интересные ланчи (за время обеда у нас сменяется по две-три посадки) и завтраки. Более того, долгое время мы были практически единственным местом в округе, где можно было прилично позавтракать в 7 утра, потому что в это время не открывается ни одно заведение. При этом ланч-меню у нас меняется каждый месяц, чтобы тем, кто у нас обедает постоянно, не приходилось есть одно и то же. Мы регулярное меняем основное меню и разрабатываем сезонные предложения. А вот на празднование свадеб и банкетов мы акцент не делаем. Более того, планирую, что в скором времени мы совсем откажемся от формата закрытых мероприятий в ресторане — закрытые двери в долгосрочной перспективе плохо отражаются и на ресторане, и на отеле.

Копейка рубль бережет

Изменив управленческий подход, мы начали считать то, чего раньше не считали. Да, информация — цифры, данные — у нас была всегда. Но ее нужно не просто накопить. Полученный исходный материал надо уметь обрабатывать. Важно считать. Причем и относиться к ресторану при отеле стоит как к отдельной управленческой единице.

Главная задача ресторана — функционировать в рамках своих трат и расходов. Надо сказать, «Нож справа, вилка слева» обладает большой степенью самостоятельности. Причем мы осуществляем все взаиморасчеты между отелем и рестораном. Раньше, как мне кажется, эта история была скорее формальной. Знаю, что широко распространено мнение, будто взаиморасчеты между отелем и рестораном при нем — это перекладывание денег собственника из одного кармана в другой. Но на самом деле такой подход позволяет оценить эффективность ресторана как управленческой единицы. И если хочется, чтобы ресторан был в плюсе, без взаимозачетов этого добиться невозможно. Да, мы много делаем на завтраках (37%), но и затраты на тот же шведский стол достаточно высокие. Если бы наш ресторан существовал отдельно от отеля, он все равно был бы прибыльным. Даже при том, что не работал бы с 7.00 до 12.00. С другой стороны, не выплачивалась бы зарплата официантам и поварам, работающим, как сейчас, в утреннюю смену. Не было бы рум-сервиса, как и необходимости держать ночного повара.

Любое управленческое решение должно быть основано на анализе данных.

Например, изменение себестоимости находит отражение в регулярном изменении меню. А благодаря анализу продаж алкоголя мы знаем, что со среды по пятницу с 20.00 до 22.00 у нас больше заказывают вино по бутылкам. Поэтому нам выгодно приглашать сомелье как раз по вечерам в эти дни и не увеличивать ФОТ в другие дни. Четвертый, последний пункт (после персонала, маркетинга и управленческого учета), на который мы постоянно обращаем внимание, — выстраивание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с поставщиками. Это относится не только к поставщикам продуктов, но также и к поставщикам услуг. Мы полностью пересмотрели сырьевую матрицу и принципы работы с поставщиками. В Петербурге немало компаний, которые, не обладая громким именем, предлагают качественную продукцию по адекватным, не завышенным ценам. Для нас чрезвычайно важно контролировать себестоимость продукции и получать наиболее выгодные и интересные предложения. Так, с компанией-поставщиком алкоголя мы подписали соглашение об эксклюзивности и договорились о максимально возможной скидке не на какие-то отдельные позиции, а на общий объем поставок. Поставщик кофе сотрудничает с нами, не только предоставляя нам продукт, а также занимается точечным обучением и оценкой наших бариста и обслуживанием кофемашины.

Подводя итоги, хочется отметить, что мы не делаем ничего такого, что никому не известно. Наш пример скорее показывает и доказывает: если хочешь добиться успеха и сделать проект, в данном случае ресторан при отеле, коммерчески успешным, надо набраться смелости, взглянуть на ситуацию свежим взглядом, не бояться перемен и возможных последствий.

Записал Алексей Журавлев