«Немец просто не вернется, а россияне выскажут всё». Владелец «Гельвеции» — о новых гостях, секрете атмосферы отеля и трансформации рынка

Опустевший дом

— Юнис, как в последние три года чувствует себя российский гостиничный бизнес вообще и твоя «Гельвеция» в частности?

— Если объективно говорить о переменах в отрасли, то нужно брать период от начала Covid-19, то есть отмотать на пять лет назад. Именно 2020 год стал переломным для индустрии. Гостиничная отрасль была признана одной из самых пострадавших от пандемии, ведь все сидели в изоляции. Мощнейший удар, после которого разогретая отрасль мгновенно остановилась. И если в феврале 2020 года у нас в ресторане просто негде было сесть, то в марте лист заездов опустел.

Помню, вышел в наш двор 2 апреля, а там одно окно светится. И я понял, что мой отель, мое дитя плачет и превращается в дом-призрак.

— И как для вас прошло то непростое время?

— У нас было большое желание жить, плюс необходимость кормить команду, которую мы по крупицам собирали. В итоге придумали: пусть люди пережидают ковид у нас с сервисом и завтраком. Сдали номера за 60 тыс. в месяц по цене аренды питерской «однушки». До пандемии мы столько брали за ночь, но теперь главное было платить зарплаты. При этом мы минимизировали все свои затраты и отказались, естественно, от всякой прибыли. Задача была — взять с гостя условные две тысячи рублей в день и отдать их сотрудникам, чтобы они не увольнялись. Заработанных денег хватало, чтобы оплачивать отопление, свет, воду и работу персонала.

В общем, мы не стали грузить гостей проблемами, а сделали красивую маркетинговую историю — за полтора месяца отель превратился в жилой дом. Все постояльцы в отеле друг друга знали, общались. С улицы мы, естественно, никого чужих не пускали. Но внутри царила атмосфера Америки времен «сухого закона»: вокруг мертвая тишина, а за закрытой дверью кипит жизнь.

— Сколько вы просуществовали в таком режиме?

— Почти полгода. После локдауна начались туристические всплески выходного дня — москвичи рванули в Петербург, особенно с открытием трассы М-11. Телефоны не умолкали. Но у нас еще жили те самые «ковидные» постояльцы за 60 тыс.в месяц, которые не хотели съезжать. К счастью, договоры были помесячные.

Последовавшие за этим изменения на рынке, включая геополитические, мы уже переживали спокойнее. У нас был бесценный опыт выживания. Поэтому, когда в 2022 году обрушилась вся туристическая международная инфраструктура, мы приняли этот удар без паники. Мы научились жить с россиянами.

Синдром сжатой пружины

— Но вернемся к первому вопросу — как сегодня устроен рынок отелей?

— Он совершенно иной, чем до пандемии. Теперь главные гости — россияне, которые открыли свою страну и сделали путешествия по ней модными. Причем, не улетать из Москвы куда-нибудь на Сахалин, а кататься на машине по окрестностям столицы, по ближайшим городам  — отели вокруг мегаполисов наконец ожили.

После 2020 года сработал «синдром сжатой пружины»: спрос на отельном рынке буквально выстрелил. И Петербург, благодаря своему уникальному положению, снимает с этой ситуации «сливки». Он стал местом выходного дня для москвичей. А чем чаще они возвращаются, тем ценнее лояльность. И здесь наши туристы теперь вне конкуренции. В гостиничном бизнесе постоянный гость — не тот, кто приехал к тебе один раз на 100 дней (это мы считаем одним визитом), а тот, кто приехал за 100 дней 100 раз. В нашем бизнесе лояльность измеряется именно количеством визитов. И российские гости в этом смысле сейчас вне конкуренции.

— Значит, состав гостей изменился — теперь это, в основном, россияне. А изменился ли за последние годы гостиничный сервис?

— Да, вместе с нашим туристом. В тучные «нулевые» наши соотечественники много путешествовали по миру. У них отличная насмотренность. Они бескомпромиссные и безапелляционные клиенты, не прощают ошибок. Немец, например, если будет не доволен отелем, как правило, не будет возмущаться — он просто не вернётся. Наши же будут эмоционально реагировать: «Почему у вас не такой высокий уровень сервиса, как в Дубае?»

Проблема в том, что построенный 25 лет назад отель вмиг превратить в дубайский новострой с умными номерами не получится. И это не всем объяснишь. В той же Швейцарии практически нет новых отелей, потому что реновация старого — адски дорогая история, которая, скорее всего, не окупится. Во многих легендарных паласах там облупившиеся стены, выцветшие ковры. А цена все равно высокая. Но все относятся к этому с пониманием.

Впрочем, именно эти высокие требования россиян подняли уровень сервиса в нашей стране, и он сейчас очень приличный — иначе на рынке не выжить.

Золотыми унитазами не удивишь

— В «Гельвеции» останавливается множество отечественных знаменитостей. В какой момент ты понял, что это фишка и надо инвестировать в инфлюэнс-маркетинг?

— Это произошло случайно. Весь мой бизнес — про рост вместе с теми задачами, которые ставит жизнь. «Звездный» сегмент теперь у нас на третьем месте по обороту, но мы никогда не селим знаменитостей бесплатно. Это принципиальная позиция. При этом звезды к нам возвращаются, потому что мы стали создавать для них очень комфортные условия, наполняя услугу еще и особой атмосферой. Это то, чего многие, даже известные, люди недополучают в сетевых отелях.

Знаете, гостиницы уже давно не контролируют друг с другом инфраструктурой — это бессмысленно. Золотые унитазы, гигантские люстры — в условном Дубае все это уже было. А вот безупречный сервис и особая атмосфера — действительно бесценно.

— Как же создать эти особенные сервис и атмосферу?

— Задача любого отеля — сделать так, чтобы гости захотели вернуться. Для этого должно быть уютно, комфортно, красиво. Но для нас и этого было мало. Мы долго искали свой путь и поняли, что личное общение гостей с владельцем — это то, что все любят. Многие гости уже через пять минут пребывания говорят, что у нас как дома. Меня сначала это задевало. Казалось, что от этих слов веяло какой-то простотой. А сейчас понимаю — наоборот, это высшая степень признания, потому что больше всего на свете мы любим свой дом.

Гости сами сформулировали нашу концепцию: «„Гельвеция“ — это дом своего хозяина, в который ты приезжаешь как гость. Ты знаешь этого человека, он тебя на пороге встречает, обнимает, ты идешь знакомыми коридорами». В этом есть определенная статусность. Это наша первая фишка.

Вторая — бесконечные реверансы гостям во всем, кроме цены. Хотите покурить — пожалуйста, сейчас найду вам место с прекрасным кальяном. Нужны шенгенские визы для всей команды — нет проблем, организуем. Третья особенность — у нас при отеле вкусные рестораны, которые работают 24 часа, что большая редкость в нашем бизнесе.

И еще одно — мы хорошо работаем на вау-эффект: украшение номера, именной халат. Цитаты из песен принимаемых звезд в интерьере, и селебрити выкладывают в Сеть, а мы получаем вирусный контент. Им это даже еще нужнее, чем нам: подхватят их фан-группы. Такого практически нигде не встретишь.

В итоге мы выстраиваем другую культуру гостеприимства — под конкретного гостя, причем это касается не только звезд, но и каждого постояльца. В ответ — большая лояльность. Да, безусловно, есть клиенты, которым эта атмосфера и забота не нужны. Но мы работаем для своего гостя.

«Я не могу себя клонировать»

— Легко ли сейчас открыть отель, насколько быстро он окупится?

— Дело в том, что гостиничный бизнес очень институционный. Чтобы построить отель, нужно купить здание, провести его реконструкцию, оснастить, навести уют. А потом отбивать вложения лет 20–25. Так что бизнес этот, с одной стороны, высокодоходный, а с другой — капиталоемкий. И для любого отеля определяющий фактор позиционирования — локация.

И чем выше уровень гостиницы, тем локация актуальнее. Когда мы говорим про лакшери-сегмент, это однозначно — центральные площади, набережные, обязательно сумасшедший вид из окна. Как бы я не хотел, но этого я своим гостям дать не могу. В нашем распоряжении только одна красивая улочка в центре города, недалеко от Невского.

— То есть ты не планируешь открыть что-то еще?

— Нет, этого не предполагает моя модель масштабирования. Гостиничный бизнес так устроен, что владение и управление активами — это, как правило, два разных вида деятельности. Но в моем случае они соединились — я и владею, и управляю. Все делаю сам и не могу себя клонировать. Остается только расширять вверх свой единственный отель, что я и делаю. Для меня это — мансардные этажи и третье здание.

— Как в «Монополии»: на одной улице занять все дома?

— Это не наш путь. Как только мы начинаем вылезать за «красную линию» нашего дома, мы получаем совершенно другую экономику. Для этого нужно расселение, которое в нынешних экономических реалиях никому не интересно. Время изменилось. Когда мы расселяли дом под проект отеля, покупали квартиры у людей по $20–30–70 тыс. за лот. Потом по $100 тыс. Последние, единичные — по $200 тыс. А сейчас придется с этой суммы начинать.

— Можешь назвать топ-3 проблемы отельеров в 2025 году?

— Первая — рост банковских ставок. У меня нет долговой нагрузки, но у 80% отелей все-таки есть кредиты на капитальную и текущую реновацию. Если ремонтом не заниматься, качество начинает катиться вниз вместе с ценами.

Вторая — определенная формализация гостиничной отрасли. Теперь отельеры ещё и агенты миграционного учёта, которые, помимо всего прочего, должны заниматься учетом, регистрацией, подачей сведений в рамках миграционной политики. Это дополнительные затраты: времени, сил и денег.

Ну и третья, главная — это кадры. С ними катастрофа. У нас демографическая яма, а индустрия гостеприимства, к сожалению, не славится высокими зарплатами. Молодежь приходит, работает, а потом раз — и меняет сферу деятельности. Работать просто некому, потому что мигрантов, которые закрывали этот пробел, стало гораздо меньше.

Европейцы нам ближе

— Признайся, ждешь возобновления прежних объемов въездного туризма?

— Конечно. И рано или поздно это случится. Мое глубокое убеждение, что это необходимо для развития отрасли. У нас огромная северная страна с небольшим для таких габаритов населением — есть определенный потолок платежеспособного спроса на туристические услуги. Иностранцы, конечно, помогли бы рынку развиваться дальше. И радует, что они потихоньку к нам поехали. Правда, они пока выбирают, в основном, оставшиеся на рынке сетевые отели просто потому, что знают эти бренды с глобальной дистрибуцией.

— Туристы из дружественных России стран (Китай, Индия, Ближний Восток, Африка) могут заменить собой для вас европейцев?

— По цене — нет. Да и вообще, Россия — страна европейская. Европейцы нам ближе по всему: по привычкам, по поведению, по вкусам. Если говорить о китайцах, то массовый въездной туризм из КНР — это бюджетный сегмент. Это не клиент «Гельвеции». Богатые индусы и арабы едут, прежде всего, в пафосные сетевые отели, а не к нам.

Сейчас активность иностранных туристов сдерживают геополитика, логистика и проблемы с оплатой по картам, из-за чего приходится везти наличные, что многих отпугивает. Еще одна сложность — отсутствие узнаваемых агрегаторов: российские сервисы вроде «Яндекс. Путешествий» или «Островка» незнакомы зарубежным гостям — Booking.com остаётся главной платформой для китайцев, индусов и арабов. Так что пока нет предпосылок к возобновлению массового въездного туризма. Но они обязательно появятся.

Текст: Андрей Ходорченков