Кирилл Иртюга. Оптимальная стратегия выхода на рынки СНГ

Перспективные рынки

Дружественные нам страны СНГ, такие как Беларусь, Казахстан, Украина, находятся сейчас на том этапе пути, который мы проходили примерно 10 лет назад. Собственных управляющих компаний на этих рынках единицы, а нехватка квалифицированной помощи в создании гостиничных проектов и управлении объектами ощущается достаточно остро. Это и заставляет собственников обращаться в российские управляющие компании, интуитивно понятные и уже наработавшие на своем рынке достаточный опыт. При этом наша ниша — объекты категории «3-4 звезды», в том числе — расположенные в небольших городах и имеющих номерной фонд до 100 номеров. Международные отельные операторы также присутствуют на рынках стран СНГ, но мы фактически с ними не конкурируем. На сегодняшний день они работают в основном с реконструированными объектами сегмента «4-5 звезд», имеющими номерной фонд более 100 номеров и расположенными в крупных городах.

Из трех упомянутых стран наименее перспективной для себя мы видим Беларусь по причине ее традиционной закрытости для российского бизнеса и сложных политических взаимоотношений с Россией, которые приводят к целому ряду юридических проволочек. Гораздо более благоприятным является рынок Казахстана, где сегодня созданы условия для развития бизнеса, сложился хороший инвестиционный климат. Рынок растет очень динамично. Я бы сказал, даже с опережающими наши ожидания темпами. Очень хорошие перспективы для бизнес-отелей в Алма-Ате, где сосредоточено много различных направлений бизнеса, находятся офисы крупных компаний, приезжает достаточно большое число бизнес-туристов.

Наиболее приоритетным после российского рынка для нас является украинский. И в пользу этой страны говорит очень много факторов. Во-первых, это выгодное географическое положение. По последним данным, Украина получает большой туристический поток из соседних европейских стран. У них уже сложился стереотип, что Украина — комфортное и недорогое место отдыха. Второе — это традиционно высокая популярность Крыма среди российских отдыхающих. Также нельзя сбрасывать со счетов и высокую бизнес-активность, и тот факт, что стране доверено принимать Чемпионат Европы по футболу 2012 года. А кроме того, здесь работают на нас распространенность русского языка, схожий менталитет, похожесть финансовых институтов и налоговой системы.

Если говорить о гостиничном рынке Украины, в стране уже есть сети, объединяющие до 3-5 объектов, правда — не под единым брендом. Национальные гостиничные бренды мне неизвестны. При этом присутствует значительное число одиночных отелей, владельцы которых не могут похвастаться высокой загрузкой, имеют низкий уровень технологического оснащения, маленькие рынки сбыта. Многие из этих гостиниц строились около десяти лет назад, и некоторое время активно задействовались в социальных программах. Сегодня число таких программ ограничено, и собственникам приходится учиться зарабатывать деньги. Я знаю из разговоров с владельцами гостиничных объектов, что сегодня они уже хотят консолидироваться и понимают, что это возможно сделать только с привлечением управляющей компании. Отсюда и желание вести переговоры с российскими операторами.

Нашему выходу на новый рынок, естественно, предшествует мониторинг ситуации. Прежде всего, мы оцениваем возможные финансовые и политические риски: кредитные рейтинги страны, политическую стабильность, взаимоотношения с Россией. Далее мы изучаем уровень жизни населения, покупательную способность, размер социальной корзины. Намечая выход в конкретный регион, город, смотрим показатели деловой активности, развития предприятий, доходы населения. Мы пытались работать с Украиной два года назад, уже подключились к проектам строительства 14 отелей под «Евро-2012», но в этот момент случилась «оранжевая революция» и, наверное, в течение года эти площадки вообще не обсуждались, а вся работа по ним была приостановлена.

Выбор стратегии

Я вижу 4 основных стратегии выхода на рынки стран СНГ. Первый вариант — когда у вас есть открытое финансирование, и вы покупаете на этом рынке заинтересовавший объект, интегрируете свой бренд и организуете бэк-офис или офис представительства для дальнейшей экспансии. Это самый простой вариант выхода на новый рынок, но в настоящее время для своей компании мы эту стратегию не рассматриваем.

Вторая стратегия — аренда действующего объекта и развитие его гостиничной компанией под своим брендом. Эта схема удобна собственнику из-за быстроты принятия решения и оформления отношений с управляющей компанией. Но она имеет ряд минусов для гостиничной компании. Так, договор аренды не регламентирует отношения собственника и управляющей компании с точки зрения ведения операционной деятельности. Кроме того, он действует всего год, после чего следует пролонгация. Все это означает незащищенность управляющей компании. Потом просчитать гостиничный бизнес как арендный практически невозможно. Взять хотя бы тот факт, что на содержание персонала в отеле уходит от 30 — 40% прибыли, в то время как в ритейле это 15-20%! А значит и доходность у нас гораздо ниже. Нельзя гостиничный бизнес измерять квадратными метрами.

Третья стратегия, которую мы и берем за основу — это доверительное управление объектом. Именно оно обеспечивает максимальную защищенность обеих сторон от определенных рисков. Договор доверительного управления более сложный: в нем прописывается каждый аспект работы отеля, все нюансы его операционной деятельности. Заключается он на срок не менее пяти лет. И здесь я бы советовал четко прописать права и обязанности собственника. Мы неоднократно сталкивались с тем, что владелец, который с любовью построил объект, хочет быть постоянно интегрирован в текущие процессы. Трудно научить собственника наблюдать за работой отеля дистанционно, но для эффективности управления это необходимо.

И, наконец, еще одна стратегия, наверное, идеальная, но чаще всего маловероятная, — когда на территории какого-либо государства существуют партнерские отношения с финансовыми институтами, готовыми вкладывать в гостиничный бизнес. При таком развитии событий можно реализовать план освоения новой страны гораздо быстрее.

Плацдарм для дальнейшей экспансии

В настоящее время на Украине мы работаем только по договору прямого управления. Наш первый проект — бизнес-отель уровня «4 звезды» на 66 номеров в городе Кривой Рог сейчас находится на этапе открытия. В его инфраструктуру входят современные номера различной категории, конференц-зал на 80 мест, лобби-бар, ресторан и бильярдная. Также в отеле есть сауна с зоной отдыха и бассейном, тренажерный зал, массажный кабинет и охраняемая парковка. Официальное открытие запланировано на cередину сентября. Объект будет работать под брендом нашей компании VOYAGE Hotels. Отель в Кривом Роге мы рассматриваем как хороший плацдарм для создания представительства на Украине. В дальнейшем мы планируем организовать компанию, которая на территории Украины, на месте, будет работать с партнерами, развивая проекты на рынке этой страны.

Что касается продвижения нашего нового отеля, мы надеемся привлекать и украинскую, и российскую аудиторию. Возможность работать и на рынке Украины, и на рынке России, даст нам ту синергию, которая позволит повысить загрузку отеля и сделать его популярным местом отдыха, как у наших гостей, так и у жителей города. Кроме того, объект предстанет на рынке под новым брендом, и это даст ему дополнительную энергию для развития и продвижения. В дальнейшем мы также планируем развивать проекты в нише бизнес-отелей, загородных и курортных отелей категорий «3 и 4 звезды».