Как заставить стандарты работать на сервис

Анастасия Белякова, независимый эксперт по сервису, бизнес-тренер

1. Непонимание отельером ожиданий своего клиента.
2. Несоответствие между стандартами отеля и ожиданиями клиента.
3. Декларируемые отелем стандарты на деле гостю не предоставляются.
4. Стандарты отеля регламентируют порядок действий персонала в типовых ситуациях, но не определяют поведение персонала в нестандартных ситуациях.
5. В большинстве отелей популярна иерархичная система работы с жалобами гостя. Ее популярность во многом объясняется недостатком коммуникативных навыков у сотрудников.

Гостиничные стандарты имеют три основные функции. Первая заключается в том, что они помогают управлять процессами в отеле. Вторая функция — это контроль за расходами. И, наконец, третья — обеспечение постоянного качества услуги, и, как следствие, удовлетворенности клиента.

Недовольный клиент уходит к конкурентам

По данным компании Oracle, которая исследовала удовлетворенность клиентов большого количества компаний, оказывающих услуги в различных сферах бизнеса («Почему удовлетворенность потребителя больше не является хорошей», Oracle, 2012, CX Index Report Europe), только мизерные 2% клиентов бывают полностью удовлетворены качеством оказываемых услуг. При этом 93% компаний, участвовавших в опросе, заявили, что повышение качества обслуживания входит в их приоритеты. Представляете, какой диссонанс! Огромные усилия тратятся на то, чтобы удовлетворить клиента, при этом мы имеем крохотный процент тех, кто действительно удовлетворен.

Какие последствия это означает для бизнеса? 64% клиентов не будут обращаться в компанию, если их ожидания не были удовлетворены. 91% недовольных потребителей в следующий раз совершают покупку у конкурентов.

При этом в исследовании дается еще одна интересная цифра: 81% клиентов готовы платить больше за более высокое качество услуги: 10% из них будут это делать всегда, 38% — часто и 33% — иногда. Эти данные говорят о том, что борьба за качество стоит свеч. Я знаю много отелей, которые расположены не в самых удачных местах, их материальная база находится не в самом лучшем состоянии, и при всех этих минусах они успешно удерживают своих постоянных лояльных гостей за счет высокого и стабильного качества сервиса.

Пять проблем гостиничных стандартов

Почему наличие стандартов не всегда приводит отель к обеспечению качественного сервиса. Можно выделить пять проблем, которые связаны со стандартами в отеле. Первое — это несоответствие между стандартами и ожиданиями клиента. Если речь идет о сетевом отеле и стандарты предоставляет сильный бренд, управляющий может чувствовать себя спокойно. В крупных гостиничных компаниях анализу стандартов, их адаптации и изменению уделяется огромное внимание. К тому же гостиничные операторы располагают большой базой аналитических данных.
В то же время, когда общаешься с представителями несетевых отелей, сталкиваешься с разными ситуациями. Где-то используются стандарты, разработанные неким институтом и внедренные несколько лет назад. Кто-то признается, что использует стандарты, которые принесла сотрудница, перешедшая из сетевого отеля. Каким бы ни был источник, важно понимать, что в процессе работы отеля стандарты должны меняться.

Еще один важный аспект связан с тем, в какой мере стандарты касаются сферы сервиса. Например, стандарты The Leading Hotels of the World включают около 800 критериев. Причем только 30% стандартов касаются оснащения и технической составляющей отеля, 70% описывают сервис и взаимодействие с гостями. Иначе говоря, они регламентируют те моменты, которые довольно субъективны и сложны в оценке.

Добиться качественного сервиса невозможно без понимания ожиданий клиентов. Общаясь с гостями как можно чаще, мы должны оценить, насколько наши стандарты адекватны тому, что на самом деле хочет гость именно в нашем отеле, с особенностями его расположения, класса, оснащения и т. п. Важно проводить профессиональное анкетирование по выезду гостей. Зачастую возникают проблемы с формулировками вопросов в анкетах. Кроме того, составители анкеты в некотором смысле навязывают тематику клиенту. Часто для него бывают важнее совсем другие моменты пребывания в отеле, чем то, что ему предлагается оценить и прокомментировать в анкете. Это одна из причин популярности размещения отзывов на таком ресурсе как TripAdvisor, где потребитель гостиничной услуги может в свободной форме изложить все что думает о конкретном отеле. Интересная идея анкеты мне попалась в гостинице «Опера» в Киеве. Там был всего один вопрос: «Если бы была одна вещь, которую вы бы могли изменить в нашем отеле, что бы это было?» Такой вопрос-анкета дает хорошую возможность услышать рекомендации клиента по улучшениям. Стоит отметить, что для получения более полной картины каждому гостю по выезду отель также направлял подробный онлайн-опросник.

Третья проблема связана с тем, что декларируемые стандарты на деле гостю не предоставляются. Отельером вводится строгий контроль за исполнительностью сотрудников и соблюдением стандартов, но это во многом «дырозатыкательная» стратегия, когда управленцам некогда думать о стратегии, дорабатывать и улучшать продукт, а большая часть их времени занята как раз мониторингом, контролем и исправлением недостатков. Важно создать такую систему отношений, при которой у сотрудников не будет другого варианта, кроме как делать свою работу хорошо (и речь идет не о штрафах, замечу, а об осознанной ответственности за свою работу и свой вклад в общее дело). Особое внимание здесь нужно уделить внутренним коммуникациям: насколько они отлажены, насколько отделы вообще дружат между собой. Это внутренний цемент, который собирает людей в команду, что является важным всегда и везде независимо от качества используемых стандартов. Когда люди объединены общей целью, становится проще решать любые задачи.

Следующий момент — это ожидания гостя и то, как он воспринимает качество сервиса в отеле. Важно управлять ожиданиями клиента. Следует обучать сотрудников тонким коммуникативным навыкам, которые позволят эффективно взаимодействовать с гостями, предупреждая конфликтные ситуации, и быстро решать возникающие недопонимания. Здесь мы видим один из минусов стандартов: они чаще регламентируют порядок действий, но не прописывают порядок действий в нестандартных ситуациях, которых может возникать довольно много.

Еще одна важная тема — работа с жалобами. В российских отелях в большинстве случаев она иерархична. Официант не может решить проблему клиента ресторана и зовет администратора, тот — директора F&B, последний, по цепочке, — генерального менеджера. Возможно, это и неплохо, когда генеральный менеджер решает проблему гостя. Это даже можно расценивать как проявление особого внимания и уважения к нему, и в ряде случаев клиент чувствует себя на высоте. Однако в том же исследовании компании Oracle говорится, что уровень неудовлетворенности клиента растет с тем количеством шагов, которые необходимы, чтобы решить его проблему. 41% клиентов остаются недовольными, если жалобу удалось решить только через несколько каналов. При этом интересно, что 17% клиентов остаются недовольными, даже если их жалоба решается на первом уровне.

От управления процессами к управлению отношениями

Как осуществляется контроль за соблюдением стандартов. Обычно он сводится к постоянному управлению процессами, той самой «дырозатыкательной» стратегии, которая совершенно непродуктивна. Отельеру не всегда удается нанять правильных людей. К тому же, человек, недостаточно мотивированный, предпочитает действовать строго в рамках стандарта: «Я делаю только то, что мне сказали, а остальное — не мои функции и обязанности. Позову Машу — она вам поможет». Такое поведение персонала не приводит к удовлетворенности клиентов, несмотря на серьезный внешний контроль со стороны менеджеров. Таким образом, у управления процессами очень краткосрочная перспектива.

Я предлагаю переключить внимание с управления процессами на управление отношениями, на более гибкие адаптивные стандарты, на предоставление сотрудникам определенной независимости в принятии решений. При этом должна быть некая общая цель, понимание того, к чему движется команда отеля. Таким образом, мы ставим во главу угла не стандарт, а сотрудничество. То есть речь идет о некоем самоконтроле персонала.

Почему, на мой взгляд, это гораздо более перспективно. Отельер в таком случае работает вместе с командой, а не противопоставляет себя всем остальным. Таким образом, у менеджера высвобождается время, он может заниматься развитием бизнеса, команды и собственных управленческих компетенций. Парадокс контроля заключается в том, что чем более жестко мы контролируем персонал, тем большее сопротивление оказывают подчиненные. В результате производительность и качество снижаются, и менеджер вынужден применять еще более жесткий контроль. Парадокс контроля — это еще один аргумент, чтобы попробовать действовать иначе.

Семь шагов к качественному сервису

Что можно порекомендовать отельерам, чтобы преодолеть описанные проблемы стандартов? Прежде всего, необходимы профессионально составленные стандарты и опросники для гостей. Время от времени они должны меняться. Если у вас несетевой отель, находите возможность их пересматривать и адаптировать регулярно. Следующий важный момент — консолидированная обратная связь от клиентов, обработка отзывов и создание аналитических отчетов, которые позволяют вам видеть, какой процент клиентов и в какой мере удовлетворен услугами и сервисом в отеле. Грамотное составление опросников с особым вниманием к формулировкам — задача, которую лучше поручить профессионалам.

При найме персонала, по моему мнению, преференции стоит отдавать не профессиональным, а личностным качествам соискателя.

Управление отношениями требует особых навыков от руководителей: умения делегировать (довольно сложный навык, который нужно формировать и тренировать), умения слышать сотрудников и клиентов, давать развивающую (а не «конструктивную»), обратную связь сотрудникам, навыков коучингового подхода к управлению. Последнее подразумевает развитие осознанности действий сотрудников, стратегию выращивания профессионалов и аккумуляции знаний в противовес постоянному контролю. Навыки коучинга позволяют развивать самостоятельность, ответственность, повышать вовлеченность сотрудников. И, наконец, важно помнить, что персонал в гостинице — это не «расходный материал», а ваш внутренний клиент. Если вы хотите, чтобы он выдавал хороший результат и обеспечивал качественное обслуживание, обращайтесь с ним соответствующим образом.

1. Используйте профессионально составленные стандарты и опросники.
2. Анализируйте и адаптируйте стандарты и опросники.
3. Обеспечьте консолидированную обратную связь от клиентов. Внимательно анализируйте их отзывы, уделяйте время аналитике.
4. При найме персонала отдавайте предпочтение не профессиональным, а личностным качествам соискателей.
5. Развивайте компетенции руководителей: способность делегировать, умение слышать, давать развивающую обратную связь, навыки коучинга.
6. Обучайте сотрудников навыкам эффективных коммуникаций.
7. Объединяйте сотрудников отеля общей идеей, философией.

По материалам Hospitality Industry Forum 2015

Использованы материалы презентации Анастасии Беляковой

Статья из дайджеста публикаций журнала «Современный отель»
Все данные об экспертах приведены на момент публикации в журнале - июль-август 2015 года.