Как заинтересовать команду отеля? Часть 2 Корпоративная культура в основе превосходного сервиса

Дополнительные принципы нематериальной мотивации

С нелояльными, равнодушными и неклиентоориентированными сотрудниками каши не сваришь. А между тем, путешествуя по разным городам мира, я чаще встречаю именно таких. И если положительное отношение к гостю подобные сотрудники еще выдавливают из себя, то в их глазах часто можно увидеть ненависть к начальству или собственнику, усталость и опустошенность. Да, работа в отеле не из легких, но если сотрудник сделал этот выбор осознанно, задача менеджмента состоит в том, чтобы создать условия, при которых человек полюбит свое дело, гостей, коллег и будет действовать не из-под палки, а искренне и руководствоваться зовом сердца. Как этого добиться?

Образно говоря, нужно предложить сотрудникам сыграть с вами в увлекательную игру по правилам. Кто-то правила не примет и уйдет, но, поверьте, это лучшее, что может случиться с вашим отелем. Зато те, кто останутся и примут правила, станут самыми лояльными и клиентоориентированными сотрудниками на свете. Эта игра называется корпоративная культура, и она точно стоит свеч. Расскажу о своем опыте построения корпоративной культуры в отеле Best Western Premier Mona, где я работал генеральным менеджером.

Шаг 1. Формулировка корпоративной миссии

Часто понятие миссия путают с понятием цели. Разница между ними состоит в том, что последнее существует в парадигме «брать» — то, что бизнес хочет получить в результате своей деятельности. Например, увеличить доходы отеля до Х млн рублей до конца года — это цель. Миссия же всегда существует в парадигме «отдавать». Например, миссия компании Danone звучит так: «Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания». Важно, чтобы миссия была сформулирована вокруг некой конечной ценности: например, здоровье, жизнь, любовь, свобода, семья и т. п.

Я считаю единственно верным способом определения миссии компании, если она не сформулирована до сих пор, — проведение консультаций с сотрудниками. Миссия, в первую очередь, важна для самоопределения коллектива, а, значит, просто необходимо услышать мнения людей по этому поводу. Кроме того, если сотрудники будут понимать свою причастность к формулированию высокой цели, они быстрее ее примут и уверуют в нее.




В нашем случае для того, чтобы собрать мнения сотрудников, я сам ходил на собрания департаментов, ставил перед сотрудниками флип-чарт и спрашивал: «Что на самом деле мы делаем ежедневно, приходя на работу? В чем конечная цель нашего существования? Что приносим мы в этот мир каждый день?» Полученные ответы записывал на флип-чарте, стараясь фиксировать конечные ценности. Например, ответом могло быть: «Мы зарабатываем деньги для себя и собственника», — но это, очевидно, не конечная цель, поэтому следовал вопрос: «Для чего?» — пока сотрудники не давали более точные формулировки.

Списки полученных формулировок от сотрудников были развешаны мною по периметру кабинета, и я ежедневно вычеркивал повторяющиеся позиции, оставляя уникальные, и получил в конечном итоге идеи для формулирования нашей миссии. Привожу лишь некоторые: «Мы приносим радость», «Люди получают у нас эмоции», «Мы создаем торжества, остающиеся с людьми на всю жизнь» и т. п. Мы объединили все идеи в одну более емкую и получили нашу миссию: «Мы дарим счастье!».

Шаг 2. Формулирование видения отеля

Для начала давайте разберемся, что такое корпоративное видение. Если реализация миссии — это процесс взаимодействия отеля с окружающим миром в парадигме «отдавать», то видение — его конечный результат. Другими словами, видение — это то состояние, в котором мы должны оказаться, если наша миссия будет реализована.

Раньше, когда наша миссия была не определена, видение перекликалось с бизнес-целью, которая звучала так: стать лучшим загородным отелем России. Не очень круто, но лучшей цели у нас не было. Но теперь, когда миссия была сформулирована, потребовался пересмотр и видения. Теперь нам предстояло ответить на вопрос: «Что будет, возможно, через пять или десять лет, если мы все это время будем дарить тысячам людей счастье?»

Мы представили сотни людей, которые приходят со своими детьми в наш отель и говорят им буквально следующее: «Здесь твой папа впервые сделал мне предложение», «В этом отеле состоялась наша свадьба», «Здесь мы обрели счастье». И поняли, что если будем дарить счастье другим людям, то через некоторое время уже не мы будем сами заявлять о своей миссии, а о нас и за нас будут говорить уже сами люди: «Вы знаете, в «Моне» дарят счастье!»

Так наше видение трансформировалось в следующее: «О нас говорят: «здесь дарят счастье!»».

Шаг 3. Определение приоритетов реализации миссии

На этом шаге важно понять, кто же является бенефициаром вашей миссии. Вопрос не праздный, так как это могут быть далеко не только лишь ваши клиенты.

В нашем случае вопрос звучал так: кому мы дарим счастье? Оказалось, что «выгодоприобретателями» счастья являются сразу несколько групп людей:

Собственник отеля (финансовая составляющая). Критерием успешной реализации нашей миссии для него будет достижение ожидаемого уровня GOP (операционной маржи). Не сделав счастливым этого человека, мы не сможем развивать свой отель дальше и рассчитывать на его поддержку. Ключевой индекс в данном случае — операционная прибыль, GOP.

Гости отеля (сервисная составляющая). Здесь критерием будет являться удовлетворенность гостей качеством продукта и сервиса на основании обработанных данных опросов. Счастливые гости — гарантия стабильных доходов.

Команда отеля (персонал). Реализация миссии в этом направлении определяется лояльностью, производительностью, мотивацией и развитием сотрудников отеля. Индексом, объединяющим все эти понятия, является показатель вовлеченности персонала.

Общество вокруг нас (социальная составляющая). Любой отель находится в системе взаимодействия с городской администрацией, социальными институтами, общественными учреждениями, природной средой и т. п. Заботясь об этих элементах, осуществляя экспансию нашей миссии за пределы отеля, мы делаем мир лучше.

Как эти приоритеты реализованы на практике? Мы интегрировали их в структуру постановки целей перед каждым сотрудником и структуру аттестации (оценки) сотрудников. Теперь все наши цели сгруппированы по направлениям: финансовое, сервисное, командное, социальное (см. четыре стихии управления вашим отелем). Вот как выглядит теперь напротив кафе для персонала напоминание о том, на чем нам следует фокусировать свои усилия и ресурсы.

Шаг 4. Договоренность о совместных способах реализации миссии.

Корпоративные ценности

Следующий вопрос, на который должен быть получен ответ, — какие договоренности должны существовать в коллективе, чтобы реализовывать миссию наиболее эффективным способом. Известно, что все сотрудники взаимозависимы в том, что они делают. Реализовывать любую миссию будет сложно, если действия сотрудников разнонаправленны.

Скажем, если сотрудник рум-сервиса, идя по гостевому коридору и видя мусор на полу, останавливается и поднимает его, а сотрудник службы безопасности, с другой стороны, в этой же ситуации перешагнет через него и у него ничего не екнет внутри, значит, они руководствуются разными принципами и установками в своей работе.




Другой пример: сотруднику отдела продаж от заказчика конференции, которая начинается завтра, поступает просьба установить в зале дополнительное IT-оборудование. Сотрудник, пытаясь решить этот вопрос и будучи ориентированным на клиента, обращается с этой просьбой в IT-департамент и получает отказ, так как IT-специалист уходит всегда строго в 18.00 с работы и даже сегодня не считает возможным задержаться в этой ситуации позже обычного. Добиться результата от таких команд будет практически невозможно.

Нужны четкие договоренности или, проще говоря, правила, которых должны будут придерживаться все без исключения сотрудники отеля, чтобы реализация миссии не тормозила. Эти правила еще называют корпоративным кодексом или ценностями. Определять их также нужно исключительно при участии команды — сами сотрудники должны сказать, какое поведение в коллективе должно поощряться, а от чего нужно отказаться раз и навсегда. Механизм такой же, как и при формулировании миссии.

В случае с Best Western Premier Mona нам удалось определить следующие основные группы ценностей/принципов:

Делать лучше других

Суть принципа. Когда команда отеля не стоит на месте, думает и развивается, ее сотрудники становятся лучшими в том, что делают, и тогда отель недосягаем для конкурентов. Сегодня задача нашей команды — не конкурировать с другими отелями и площадками, а превосходить их. Превосходить в сервисе, совершенствовании своего продукта, развитии персонала, использовании новых технологий управления и т. п.

Для этого каждый сотрудник должен:

— быть проактивным — предлагать идеи и решения, видеть несовершенства и способствовать их устранению;

— быть ориентированным на результат: если сотрудник постоянно приходит с проблемами, а не решениями; работает для галочки, а не на результат, он нарушает этот принцип;

— стремиться к большему;

— не останавливаться на достигнутом, быть удовлетворенным только максимальным результатом.

Пример действия принципа. Каждый должен понимать, что никому в нашей команде не нужны посредственные результаты, мы не должны искать оправдания своим неудачам и мириться с посредственностью. Каждого из нас может устроить только максимальный результат. Если что-то не получается, мы подскажем и поможем, но мы не примем сотрудника, которого устраивает отсутствие результата или полумеры. В нашем лексиконе должны перестать существовать фразы типа «Это невозможно», «Я не могу» или действия, оправдывающие любые бездействия или халатность.




Все ради гостя

Суть принципа. Гость — тот, ради кого мы работаем. Он — конечная цель всего, что мы делаем. Все, что делается на благо гостя, является единственно верным решением. Проблемы гостя всегда в приоритете — любое действие, совершаемое сотрудником, должно быть немедленно отложено, если перед ним гость.

Пример действия принципа. В нашем отеле на мероприятиях часты изменения в последний момент: гости вдруг хотят подкорректировать что-то, попросить немного передвинуть мебель в зале и т. п. Конечно, есть изменения, которые могут нарушать операционный цикл и быть сложными в исполнении (например, замена скатерти на уже сервированном столе), но есть и те, которые достаточно просты в исполнении и не требуют больших усилий и затрат со стороны отеля. Однако хозяйственная служба, осуществляющая перемещения в зале, в какой-то момент начала воспринимать в штыки любые требования гостей. Теперь это считается нарушением принципа.

Нам не все равно

Суть принципа. Мы вкладываем душу во все, что делаем, и никогда не идем на компромисс с равнодушием. Каждый из нас несет ответственность за свои действия и готов принимать единственно верные решения, даже если они сложные.

Пример действия принципа. Сотрудник, уходящий с работы строго по времени и оставляющий гостя с нерешенными проблемами один на один; официант, проходящий мимо выставленного около номера подноса рум-сервиса с посудой; швейцар, игнорирующий гостей, несущих тяжелый багаж, — все это примеры равнодушия сотрудников. Такие люди либо должны менять отношение к этим событиям, либо уходить из отеля — работа в отеле не для них.

Вместе мы можем больше

Суть принципа. Мы понимаем, что взаимозависимы друг от друга в том, что делаем. Один не сможет сделать того, что делает команда. Но результат возможен лишь в случае слаженной работы, в основе которой лежит взаимовыручка и взаимопомощь. Поэтому мы работаем над развитием сотрудничества и поддерживаем друг друга.

Пример действия принципа. Видя, что на стойке ресепшен в вечернее время много гостей и один администратор не справляется с работой, к нему на помощь выходит его коллега. Другой пример: понимая, что в определенный день сил имеющихся горничных не хватит, супервайзер, который обычно проверяет номера, надевает форму горничной и берет на себя часть номеров для уборки.

Уважение друг к другу

Суть принципа. Мы с пониманием и уважением относимся к различиям в людях независимо от пола, национальности, культурных различий и вероисповедания. Для нас важен профессиональный кодекс и человеческие качества коллеги. В нашем коллективе все обладают равными правами и степенью ответственности. Мы стараемся видеть хорошее в каждом и учиться друг у друга.

Пример действия принципа. Мы понимаем, что все мы разные с индивидуальными особенностями, которые необходимо учитывать, если мы хотим работать вместе эффективно. Поэтому мы уважаем национальные и культурные традиции наших сотрудников, различия в образовании и воспитании. Мы можем спорить, дискутировать, иметь разные точки зрения, но мы никогда не перестанем относиться друг к другу с уважением.

Как эти принципы реализуются на практике? В процессе ежегодной атестации каждый сотрудник оценивается не только по измеряемым количественным критериям KPI, отвечающим на вопрос «чего ты достиг?», но и по качественным критериям, отвечающим на вопрос «как ты этого добился?». Таким образом, качественные критерии, отражающие принципы нашей культуры, теперь часть процесса оценки каждого сотрудника.

Шаг 5. Визуализация корпоративной политики

Сформировать структуру корпоративной политики недостаточно — нужно, чтобы сотрудники поверили в миссию, видение, начали придерживаться взятых за основу ценностей. То есть начали жить и работать в соответствии с разработанной корпоративной культурой, видеть ее в основе всего, что они делают.

Как это реализовать быстро и эффективно? Сама культура — достаточно абстрактное понятие, если она не материализована в образах, картинках, живых примерах. Необходимо сделать видимыми все наработки, которые вы реализовали. В Best Western Premier Mona мы сделали следующее.

• Разместили формулировку нашего видения на фасаде здания — так мы встречали наших гостей. Сразу понятно, что здесь делают с клиентами: им дарят счастье!

• В зоне корпоративной столовой, где хотя бы раз в день бывает каждый сотрудник, мы разместили корпоративной ящик для обратной связи и предложений сотрудников, на котором фигурировал лишь один вопрос: «Как нам дарить счастье лучше?» Таким образом, каждый может принять участие и внести свой вклад в управление отелем.

• Изменилась и подпись корпоративных писем: теперь в конце мы не писали «С уважением…» или «Всего доброго!». Вместо этого — «Будьте счастливы!» или «Желаем счастья!» В конце подписи — обязательно наша миссия.

• Каждый сотрудник, работающий и контактирующий с гостями, в одежде имеет цветочный элемент — мужчины (генеральный менеджер, служба безопасности, менеджеры ресторана) носят бутоньерку, а девушки (официанты, служба горничных, служба приема и размещения) — венок или заколку из цветов. Этот элемент является носителем нашей корпоративной культуры и обещанием нашему гостю. Для сотрудника он — напоминание об ответственности перед гостем реализации нашей миссии.

• Очень кстати оказались такие «стандартные» для отелей акции, как «Счастливые часы»/Happy hours, когда в определенное время гость получает два напитка по цене одного — гости счастливы, а для нас это элемент продвижения ресторана.

• Нашу миссию полюбили и жители города, в котором мы находимся, — недавно мы сажали целый яблоневый сад и приглашали наших молодоженов и всех жителей города присоединиться к нам. Пришли многие и вместе с нами дарили счастье себе, природе, городу, другим людям.

Чего мы добились?

Корпоративной культуре Best Western Premier Mona «Мы дарим счастье» еще не было и года, как мы увидели, как много за это время изменилось.

• Сплочение коллектива — большинство перестало существовать в парадигме «твое-мое» и стало осознавать, что мы все работаем для одной цели. Выросла взаимовыручка, чувство ответственности и плеча товарища.

• Вырос уровень понимания сотрудниками специфики управления — по сути, корпоративная политика описывает основные принципы управления отелем в понятных для сотрудников терминах. Увеличился уровень доверия к руководству и снизился уровень сопротивления предпринимаемым инициативам.

• Увеличился индекс удовлетворенности гостей качеством сервиса — это видно по динамике оценок качества обслуживания во всех сферах отеля. Значительно уменьшилось количество гостей, недовольных отдельными элементами сервиса.

• Вырос индекс вовлеченности сотрудников и снизилась текучка кадров — по сути, коллектив стал более лояльным бренду отеля, мотивированным и уверенным в продукте отеля.

• Выросла производительность труда: теперь нужно гораздо меньше усилий, чтобы добиться выполнения задач в срок — пришло понимание важности общих усилий и зависимость от результатов друг друга.




Да, это не легкая прогулка — менять отношение людей крайне трудно. Но игра точно стоит свеч. Сегодня я уже не понимаю, как можно управлять отелем, не давая сотрудникам этих базовых знаний. Это ведь хождение в темноте! Теперь для меня абсолютно точно дорога создания первоклассного и высокодоходного отеля начинается здесь, с этой точки!

Алексей Волов