Кайдзен: бережливое управление отелем

1. Фокус на клиентах: для компании, использующей кайдзен, важно, чтобы ее продукция (услуги) максимально удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные малые изменения во всех сферах жизни организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.
3. Открытое признание проблем и их честное обсуждение.
4. Пропаганда открытости между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд: каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка.
6. Формирование «поддерживающих взаимоотношений»: для организации важны вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между персоналом.
7. Развитие по горизонтали: личный опыт должен стать достоянием всей компании.
8. Самосовершенствование. Сотрудник должен четко определять те вопросы, за которые отвечает лично, и начинать с их решения.
9. Полное информирование сотрудников о компании.
10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению персонала по разным специальностям, владению широкими навыками и умениями.
11. Управление начинается с планирования, а результат всегда сравнивается с планом.
12. Стандартизация. Компании необходимы методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

Идея внедрения принципов кайдзен в гостиничное управление возникла у владельцев нашего отеля, которые уже какое-то время применяют философию кайдзен в другом своем бизнесе — производстве окон. Нужно отметить, что мы не используем кайдзен как рекламно-маркетинговый ход. Это внутренняя философия нашей гостиницы, которая сегодня уже прочно вошла не только в трудовую, но и в повседневную жизнь сотрудников.

Идеальный порядок — это просто

Первой компанией в мире, внедрившей кайдзен в производство, была Toyota. Здесь принципы философии кайдзен реализованы в системе рациональной организации рабочего места, позволяющей повысить эффективность труда. Основные принципы системы 5 С: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, систематизируй и совершенствуй.

Сегодня кайдзен широко применяется не только в мировом, но и в российском бизнесе. Если вы окажетесь в отделе «Сбербанка», специализирующемся на работе с партнерскими компаниями, кредитах и лизинге, наверняка обратите внимание, что у менеджера, который общается с вами, на столе не будет ручки и бумаги. В нужный момент он достанет их из стола. Ничего лишнего, идеальный порядок — это реализация принципов кайдзен. Сотрудники компании «Лукойл» могут оставлять свои предложения по совершенствованию работы компании в специальном смартбоксе. При желании они могут делать это анонимно. Все поступающие предложения по совершенствованию внутренних процессов в компании обязательно рассматриваются руководством. И это тоже пример использования элементов кайдзен.

Один из главных моментов в системе кайдзен — мотивировать младший персонал к улучшению повседневных рабочих процессов. Условно говоря, люди видят, что если этот стул переставить в другое место, то работать было бы легче. Но стул продолжает стоять на прежнем месте, потому что так всем привычно и так было заведено всегда. Смысл кайдзен — чтобы все-таки переставить этот стул и сделать работу персонала в конечном итоге удобнее. Кайдзен предполагает, что предложение об улучшении поступает снизу, поощряется руководством, если в этом есть целесообразность, и реализуется. Сотрудник видит, что его идеи дают плоды, а помимо улучшений в рабочем процессе он получает уважение со стороны руководства и коллег.

Кайдзен для отдела приема и размещения

Наш отель на сегодня уже реализовал несколько кайдзен-проектов. Одним из важнейших была оптимизация работы администраторов стойки приема и размещения. Поскольку «Ареал» — конгресс-отель, мы принимаем группы до 500–600 человек. А значит, скорость оформления одного гостя имеет огромное значение. К трем существующим мы добавили еще одно место для работы администратора, докупили принтер со сканером. Теперь у каждого администратора свои принтер, печать, прикрепленная скотчем ручка.

Таким образом, ему не приходится суетиться в поисках потерявшейся ручки или ожидании, пока у другого администратора освободится печать или принтер. Под стойкой ресепшен мы сделали полочки для бумаг, которые раньше хранились в шкафу за спиной сотрудника. Благодаря этому теперь необходимые бумаги под рукой у портье, и ему не нужно вставать с места, чтобы их достать. Все, что я привела в пример, — это элементарные вещи, но каждая из них позволяет упорядочить процесс и сократить время обслуживания гостя на стойке.

Кайдзен-проекты для F & B

Несколько кайдзен-проектов были реализованы в рамках службы F & B. В частности, мы перенесли кладовую сыпучих продуктов. Это дало сокращение пути сотрудников кухни из горячего цеха на 52%, из холодного — на 55%. Изменение не потребовало никаких инвестиций. Мы не заработали на этом дополнительно, но решили важный вопрос неудобного пересечения потоков и добились того, что персоналу стало удобнее добираться до кладовой, и люди теперь чуть меньше устают.
Еще один пример перераспределения площади — это перенос офиса, который раньше находился на территории производства. Проект позволил увеличить площадь холодного цеха на 35%. Демонтаж стены между помещениями обошелся отелю в 30 тысяч рублей. Справедливости ради нужно сказать, что в этом случае нас подтолкнули к переменам требования СанПиНа, однако оптимизация — налицо, и этот пример мы также включили в список кайдзен-проектов.

Кроме того, мы увеличили торговую площадь ресторана «Шницель» за счет использования холла заведения и перестановки имеющейся мебели. В результате при нулевых инвестициях мы получили 24 дополнительных посадочных места. Финансовые результаты этих изменений выражаются в увеличении выручки выходного дня на 25–35 тысяч рублей. Планируемый годовой прирост доходности заведения должен составить 1 200 000 рублей.
В рамках еще одного кайдзен-проекта мы ставили целью оптимизировать пространство овощного цеха с тем, чтобы освободить загроможденный вход в камеру и сделать удобнее доступ к продуктам. Замена покрытия пола и увеличение числа полок потребовали инвестиций в 3500 рублей. Напольные весы в овощном цехе мы поставили на небольшой столик. С одной стороны, учли требования СанПиНа, с другой — добились того, что сотрудникам стало удобнее взвешивать продукты. То есть это изменение также вписывается в философию кайдзен. Еще одно улучшение было связано с подведением фильтрованной воды к линии шведского стола. Это дало нам минимизацию ручного труда на транспортировку воды (ранее использовалась бутилированная вода). Затраты отеля на фильтр и расширительный бак для сбора фильтрованной воды составили 45 980 рублей. Стоимость годового обслуживания оборудования — 7 тысяч рублей. В среднем на нужды ресторана «Талер» и банкетной службы уходило 12 бутылей воды в день, а значит, ежемесячные расходы ранее составляли 50 400 рублей. После подключения линии шведского стола к центральному водопроводу отель ежегодно сможет экономить 551 820 рублей.

Одно из изменений связано с обслуживанием мероприятий, проходящих за пределами наших основных торговых точек: в уличных шатрах или здании диско-клуба. Прежде наши сотрудники использовали для транспортировки блюд в эти точки тележки на колесиках. Наш опыт показывал, что это оборудование недостаточно вместительное и довольно шумное. Один из наших официантов отметил, что на прежнем месте работы использовал «шпильки» для тарелок. Мы закупили это оборудование, благодаря чему появилась возможность за один заход перемещать большее количество тарелок, как следствие — сократить количество персонала, задействованного в обслуживании мероприятия. Оборудование удобно в транспортировке и менее шумное. Стоимость закупки «шпилек» для тарелок составила 90 тысяч рублей. При этом экономия на персонале может, по нашим расчетам, достигать 135 тысяч рублей в год.

Экономия в мелочах

Кайдзен — это не только крупные проекты, но и постоянные улучшения в каких-то мелких нюансах организации нашей работы. Например, на кухне отеля был установлен держатель для пленки. Наш опыт показывает, что при использовании аппарата экономия пленки составляет около 20%: пленка легче отрезается, не путается. Оборудование обошлось нам в 2560 рублей, при этом ежемесячная экономия составляет 3600 руб-
лей. Кроме того, мы приобрели держатели, позволяющие вешать на стену уборочный инвентарь. Таким образом, хранение инвентаря упорядочилось, в помещении освободилась дополнительная площадь. Еще пример оптимизации — появление на стене рядом с телефоном для внутренних звонков персонала списка с телефонами сотрудников отеля. Благодаря этому стена теперь не завешана записками, а сотрудники не тратят дополнительное время на поиск нужного телефона. То есть речь идет об изменениях, которые сокращают время решения той или иной задачи сотрудником отеля, а значит — работают на оптимизацию сервиса в отеле.

Стратегию развития определяет персонал

Как принципы кайдзен внедряются в отеле и откуда мы берем идеи улучшений? В отеле сформирован кайдзен-комитет. В него входят председатель, кайдзен-менеджеры (изучавшие философию кайдзен в специальном институте), руководители служб, в которых запущены кайдзен-проекты, и эксперты. Под последними мы подразумеваем младший персонал отеля, который, собственно, и использует плоды кайдзен-улучшений в своей работе. Руководители служб общаются с горничными, официантами и другим линейным персоналом, чтобы понять, что еще мы можем улучшить в своем отеле. Если сотрудник подал хорошую идею, она была реализована и дала предприятию экономию, человек получает премию. Например, официант, подавший идею использования «шпилек», получил премию в 5 тысяч рублей. Финансовая мотивация поднимает лояльность сотрудников и их интерес к участию в процессе совершенствования бизнеса.

Важный принцип философии кайдзен — постановка задач снизу вверх. Расскажу, как это у нас реализовано. Раз в год владельцы отеля организуют сессию стратегического планирования, в которой участвуют представители разных служб. Из 300 сотрудников отеля в сессии задействовано около 60. Как правило, это наиболее активные и инициативные сотрудники. С каждым годом число желающих участвовать увеличивается, так что в будущем, возможно, нам придется отбирать участников сессии конкурсным путем.

В рамках сессии стратегического планирования мы совместно определяем, каких результатов хотим добиться в ближайшем году. К примеру, озвучивается, что нам необходимо увеличивать сегмент индивидуальных гостей. Записываем это как стратегическую цель на год. Затем участники сессии распределяются на группы. Причем горничная может оказаться в одной группе с директором отеля, а подносчик багажа — с руководителем департамента. Участники групп генерируют идеи, которые записываются и в дальнейшем систематизируются. Что-то мы берем в реализацию незамедлительно, что-то — откладываем на будущее. Иногда из фантазийной идеи выходят вполне реальные результаты. Например, одним из шуточных предложений отдела продаж была дистанционная работа на сотрудников на Сейшелах. Итогом обсуждения этого предложения стала установка модуля онлайн-бронирования на нашем сайте.

Плюсы сессии стратегического планирования в том, что она помогает объединить людей, дать им понимание общих целей. Например, мне не приходится объяснять сотрудникам отдела продаж, к каким результатам мы стремимся. Они сами определили на сессии, что минимальная среднегодовая загрузка отеля должна быть не менее 88%. Или, скажем, в результате обсуждений на сессии 2013 года мы пришли к тому, что поскольку бренд «Ареал» молодой, его необходимо развивать и продвигать. Результат — наше участие в выставках «ПИР» и MITT, профессиональных конкурсах специалистов гостеприимства, конкурсах на лучший отель.

Еще один пример кайдзен-философии в управлении отелем — это работа с отзывами и обратная связь с гостем. Раз в неделю владельцы отеля и руководители департаментов собираются, чтобы проанализировать все отзывы, оставленные гостями за период. Особое внимание уделяется негативным отзывам. Обычно гости, которые пишут такие отзывы, не ждут ответной реакции. Человек вылил эмоции и забыл. И когда ему звонят из отеля и говорят, что отзыв прочитал владелец или генеральный директор и по результатам что-то предпринято или будет сделано, он просто тает. Как правило, гость не только готов к нам вернуться, но и отказывается от какой-либо компенсации. Это тоже кайдзен без вложений — увеличение процента возврата клиентов, которые
остались чем-то недовольны.

Установка держателя для рулонов пищевой пленки на кухне отеля «Ареал» позволила сократить расход последней на 20%. Раньше в отеле уходило 24 рулона пленки по 750 рублей. Затраты на пленку составляли 18 тысяч рублей в месяц. Благодаря установке держателя для рулонов пленка удобнее отрезается, не путается, а ежемесячная экономия составляет 3600 рублей. Таким образом, затраты на аппарат окупились менее чем за месяц.

Екатерина Проценко, директор департамента продаж и маркетинга конгресс-отеля «Ареал»

По материалам «MITT Саммит Отель‑2014»