Хольгер Бухвальд: «Отель должен соответствовать духу времени»

Генеральный менеджер «Novotel Санкт-Петербург Центр» с февраля 2016 года. В индустрии гостеприимства вот уже 17 лет. Начинал профессиональную карьеру на родине в Германии с позиции бармена в ресторане отеля Mercure Hotel Stuttgart Böblingen компании Accor Hotels. Затем перешел в отель Mercure Hotel Stuttgart Sindelfingen an der Messe на должность менеджера ресторана. Через два с небольшим года получил предложение от Novotel Stuttgart Nord, где являлся менеджером F&B-департамента. С июня 2004 года по настоящий момент работает в нашей стране на руководящих должностях в отелях компании Accor Hotels на территории России. Руководил отелями в Москве, Самаре, Омске и Нижнем Новгороде.

Годы странствий

— Г-н Бухвальд, судя по вашей биографии, за 13 лет в России вы посетили гораздо больше городов, чем многие из тех, кто здесь живет всю жизнь...

— Мне часто это говорят. Но уверяю, так происходит со всеми. Окажись вы в Германии, где я прожил многие годы, за три недели увидели бы больше, чем я.

— Когда последний раз были на родине?

— В марте нынешнего года. Вообще стараюсь регулярно ездить домой. По меньшей мере, четыре раза в год. Там у меня мама, которой 82. Правда, и она навещает меня каждый год, хотя бы один раз на две недели. И побывала уже во всех российских городах, в которых я работал. Это наша традиция.

— Насколько известно, вы еще 12 лет назад должны были приехать на работу в Петербург, но тогда не сложилось. Что почувствовали, когда, наконец, в 2016-ом оказались здесь в статусе генерального менеджера отеля? Помните свои чувства?

— Конечно! Я испытал восторг. Ведь, на мой взгляд, Северная столица — один из самых прекрасных городов в России. Не зря его называют культурной столицей страны. Здесь это ощущается, как нигде — множество театров, музеев... Такой концентрации достопримечательностей я не видел ни в одном российском городе. Не говоря уже о том, что Петербург значительно ближе к Европе, чем, например, тот же Омск. А значит, дорога домой занимает гораздо меньше времени (улыбается). И, конечно, для меня интересен сам отель. Ведь я его знал еще задолго до официального открытия.

— Каким образом?

— Когда Эдгард Паули впервые предложил мне приехать в Петербург, все необходимое для запуска проекта мы сделали, еще находясь в Штутгарте. Нам оставалось только приехать. Сегодня я вижу все то, что мы задумали 12 лет назад. И естественно, сама возможность оказаться в «Novotel Санкт-Петербург» виделась весьма интересной. Конечно, я и раньше бывал здесь, правда, в качестве гостя. Но это совсем другое, нежели смотреть на отель глазами генерального менеджера. Понятно, что спустя 12 лет он нуждается в обновлении, необходимы перемены, которые, собственно, и происходят.

— Кстати, лобби в новом варианте выглядит здорово!

— Спасибо за такую оценку. Нам еще предстоит некоторая работа по улучшению бара и ресторана. В июне поставим туда новую мебель. Оставаться на месте нельзя. Конкуренция растет. Каждый год открываются отели. Естественно, когда гостиница привлекательна для туристов, как в нашем случае, неизбежна его амортизация, а потому важно все постепенно обновлять. Если хотите, отель должен соответствовать духу времени. Поэтому мы собрались с владельцами и обсудили, что и как будем менять. Например, реновацию лобби начали 1 ноября 2016-го, а завершили в середине апреля нынешнего года.

Бизнес бизнесу рознь

— Г-н Бухвальд, возвращаясь к вашему опыту практической работы в Германии и России, а также в различных городах нашей страны, скажите, чем отличается российская индустрия гостеприимства от немецкой и существует ли разница, если мы говорим об отельном бизнесе и его принципах в разных городах нашей страны?

— Конечно, отличия существуют. В России есть то, чего мне лично так не хватало в Германии. Там я переходил из отеля в отель, но вне зависимости от места работы все процессы повторялись из раза в раз, что, признаться, навевало тоску.

Ведь отель живет по заведенной схеме. Когда свободы, как в России, больше, то есть нет такого жесткого порядка, это по крайней мере дает тебе пищу для размышлений. Есть стимул для улучшений. Вот почему, когда мне предложили уехать из Германии, я сразу согласился.

К тому же не стоит забывать, что определенные особенности есть в каждой стране. И я не говорю о каких-то недостатках. Основное отличие — в системе обучения кадров. И считаю, это едва ли не самое важное. Моя главная задача как генерального менеджера — подготовить сотрудников и объяснить им, что такое настоящее гостеприимство, что означает данное понятие, что в него вкладывается.

Простой пример: мы встречаем гостей из-за рубежа, приезжающих в наш отель. У многих из них Россия до сих пор ассоциируется с теми событиями, которые были в истории вашей страны, и они чувствуют страх, думают, что здесь до сих пор существует большая стена, отделяющая Россию от мира, а все краски исключительно темные и серые. Но времена Советского Союза остались в прошлом.

И на самом деле картинка уже давно яркая. Это как раз то, что важно объяснить сотрудникам, чтобы они донесли данное ощущение до гостей.

Помню, как однажды, еще будучи генеральным менеджером отеля в Омске, я встретил в лобби семейную пару из Германии. Так вот, они признались, что боятся выйти на улицу, поскольку им не советовали показываться в городе после шести часов вечера. И это было каких-то пять лет назад.

Поверьте, есть люди, которые думают так до сих пор. Вот почему важно заряжать гостей позитивом, объяснять им, что ситуация изменилась. А потому в сфере гостеприимства чрезвычайно важно, чтобы персонал был подготовлен, причем во всех подразделениях. Когда сотрудники правильно обучены, гости чувствуют себя комфортно, как дома. Они расслабляются, перестают бояться и получают удовольствие от пребывания в отеле и в стране.

Да, есть Москва с 14, а то и 18-ю миллионами жителей, Петербург с населением в 6–8 миллионов человек. Но ведь существуют и другие города, в которых уровень сервиса, естественно, отличается.

В двух столицах он выше, что и понятно, ведь они представляют собой туристические центры. И именно по этой причине, возможно, в Москве и Петербурге качеству обслуживания гостей уделяется больше внимания по сравнению с провинцией. Вот прочему в компании Accor Hotels принято отправлять туда иностранных генеральных менеджеров, чтобы они передали свой международный опыт, знания, смогли на местах найти правильных людей и профессионально их подготовить к работе в отеле.

— На ваш взгляд, что делает гостеприимство гостеприимством?

— Думаю, самое главное — заботиться о госте, концентрироваться на нем. Он должен быть в центре внимания.

Посмотрите, что происходит на гостиничном рынке. Существует система Airbnb. До недавнего времени подобные предложения в Европе не были обычным явлением. Сейчас этот проект получил широкое распространение. Кстати, в России он существовал, по сути, еще со времен СССР, где люди сдавали свои квартиры и комнаты. Причем хозяин часто встречал квартиросъемщика рукопожатием, чего в отеле не происходит.

Я не говорю, что мы должны это делать, но необходим элемент личного отношения к гостю. Именно так получается, когда человек снимает жилье. Сервис становится персонифицированным. В отелях все иначе. Гостя встречают по заготовленному сценарию, на автомате: «Здравствуйте! Как вас зовут? Ваш паспорт, пожалуйста. Как добрались? Вот ключи от номера. Лифт там...»

В последние годы отели немного утратили персонифицированный подход к гостю. И нам, отельерам, необходимо его вернуть. И начать по-настоящему заботиться о госте.

— В чем вы видите «химию» гостеприимства?

— Она возникает из сочетания нескольких компонентов: нужно быть позитивным, изобретательным, улыбчивым, не бояться рисковать, что очень важно. Так же важно, как и любить свою работу. Если не любите свою работу в отеле, то, может быть, сфера гостеприимства не для вас. Если не хотите улыбаться, можно пойти работать на автомобильный завод, туда, где клиенты не видят вашего настроения. Все просто: если вы любите свою работу, то улыбаетесь. Важно всегда оставаться дружелюбным по отношению к людям.

— Что делаете, когда узнаете, что сотрудники не улыбаются?

— Пытаюсь выяснить, почему. Иногда мне говорят, что причиной всему стресс. В такой ситуации советую забыть про стресс, так как мы работаем в индустрии гостеприимства, и наши гости нас видят.

Конкуренты не дремлют

— Мы уже затронули вопрос конкуренции на рынке. Что вы о ней скажете? И насколько силен в этом смысле проект Airbnb?

— Помню, когда впервые оказался в Омске, обратил внимание на огромный многоквартирный дом. Он стоял поблизости от железнодорожного вокзала, и в нем никто не жил на постоянной основе. Вся жилплощадь сдавалась внаем. На фасаде висел большой баннер, напоминавший об этом. Могу сказать, что 13 лет назад в Германии ничего подобного не существовало.

На мой взгляд, Airbnb — очень серьезный конкурент для отелей, причем не только в России, но и во всем мире. Гостиничному бизнесу предстоит нешуточная борьба за гостя. И мы должны об этом помнить. И, сфокусировав свое внимание на постояльце, отельеры могут сделать так, чтобы человек вернулся к ним, а не снял квартиру. При всем том, что квартира может быть дешевле номера в отеле.

— Как победить такого конкурента?

— За счет качества сервиса. Все просто: живя в частной квартире, человек должен думать о себе сам — готовить, стирать, убирать. В отеле же, наоборот, заботятся о нем, решая практически все вопросы. Гостю даются инструменты, позволяющие получить доступ к полному спектру услуг, будь то поиск музея, приобретение билетов в театр или заказ столика в ресторане.

Об отеле
Отель «Novotel Санкт-Петербург Центр» Дата открытия: 10 июля 2005 года Категория: «4 звезды»
Локация: ул. Маяковского, 3а, исторический центр Санкт-Петербурга (в шаговой доступности от Невского проспекта и станций метрополитена)
Номерной фонд: 233 номера
Персонал: 141 сотрудник

— Как думаете, гость всегда прав?

— Абсолютно уверен в этом. Мы можем выключить диктофон (смеется)? А если серьезно, я действительно так считаю. Да, ситуации бывают разные. Но в любом случае нужно проявить заботу о человеке, внимательно его выслушать, понять суть проблемы и найти подходящее решение. Иногда это непросто сделать, так как есть закон, который надо неукоснительно соблюдать. Например, мы не можем принять гостей с шестимесячным ребенком, если на него нет документов, подтверждающих родство со взрослыми. Как бы я ни хотел войти в положение гостей, не могу этого сделать, потому что существует закон, который нельзя нарушать. Кому-то такой подход не по душе. На меня уже жаловались, называя не самыми приятными словами, но, повторюсь, закон есть закон. Не я его издал. Но должен уважать. Кстати, не исключаю, что популярность в отельном бизнесе генеральных менеджеров родом из Германии во многом объясняется их любовью к порядку и аккуратности во всем. У нас, немцев, структурированное мышление, всегда есть план и цели, которых хотим достичь, а также понимание, каким образом их достичь. Возможно, это наша национальная черта, и думаю, что, по-моему, неплохая. Ведь если нет порядка, начинается беспорядок, которым невозможно управлять, особенно в большом отеле.

Гостиничный бизнес России. Взгляд изнутри

— Как в целом изменился ры-нок за те 13 лет, которые вы работаете в России?

— Прежде всего, увеличилось количество отелей. Приведу пример: когда я только приехал в Россию, здесь было три отеля Accor Hotels. Сегодня их уже 42. И это спустя 13 лет. Кроме того, в страну приезжает немало иностранных специалистов, которые делятся с коллегами по гостиничному бизнесу своими знаниями, навыками, привозят с собой различные ноу-хау, появляющиеся в отрасли. Причем изменения коснулись не только индустрии гостеприимства. Посмотрите, какие аэропорты появились в России: Шереметьево, Пулково... Они построены в полном соответствии с современными международными стандартами.

Знаете, до сих пор вспоминаю то, каким был омский аэропорт несколько лет назад. Он представлял собой небольшое здание. Причем багаж выдавали не там, а в деревянном доме неподалеку. И чтобы его получить, приходилось выходить на улицу, что не очень приятно, если за окном –42 °C. Сейчас многое поменялось. Скажу больше, разительно изменилась сама жизнь. Появилось то, о чем раньше приходилось только мечтать...

— А что является основным препятствием для развития гостиничного бизнеса в России?

— Я бы сказал, действующее законодательство, точнее, отдельные его аспекты. Кроме того, здесь работают различные организации, такие как, например, Роспотребнадзор, Роскомнадзор... У каждой из них свои требования, которые нам как отелю приходится выполнять, что, признаюсь, иногда непросто. В принципе, следовать закону нужно.

Сложность состоит в том, что если возникают какие-то вопросы, нам никто ничего не объясняет. Ответ один: вы должны делать именно так. К тому же юридических документов, постановлений, предписаний много. И далеко не всегда понятно, как поступать в той или иной ситуации. А грамотный совет от официальных органов получить не удается. Между тем, это важно, особенно если в законе нет четкого определения. Все это, конечно, тормозит развитие отрасли. Как человек, который уже открыл четыре отеля в разных городах России, могу сказать: очень трудно следовать всем требованиям местного законодательства. Да, в каждом отеле, по крайней мере, сетевом, есть опытные юристы, но даже они порой не уверены, что мы действуем в правильном направлении. Вот почему Accor Hotels ищет инвесторов, готовых взять на себя решение всех юридических вопросов. Тем более что они, скорее всего, лучше знакомы с юридическими тонкостями, обладают большими знаниями. В этом случае наша компания выступает как оператор отеля: приглашаем генерального менеджера, он подбирает команду.
Таким образом, мы делимся знаниями, опытом и предоставляем бренд.

В целом могу сказать: рынок стал другим, и он быстро откликается на происходящие изменения. В частности, отельеры вовремя отреагировали на то, что увеличился поток туристов из Китая. У нас в отеле вы без труда найдете карты города на трех языках — русском, английском и китайском. И меню в ресторане также на двух языках. Это веление времени. Гостиничный бизнес адаптировался к ситуации, что происходит повсеместно. Не так давно мы открывали наш второй отель в Грузии.

И вся информация там уже на двух языках. Вообще, мне кажется, в Грузии перемены в туристическом сегменте произошли даже быстрее, чем в России. Меня увиденное впечатлило.

Роль генерального менеджера в отеле

— Когда вы приехали в Петербург в качестве генерального менеджера, каким было ваше первое решение в новой должности?

— Сначала я посмотрел на кадровую структуру отеля. Честно говоря, первые три месяца ты обычно только смотришь за происходящим вокруг. Тем более по своей натуре я не воин и не собирался наказывать всех подряд и увольнять каждого, чье лицо мне не нравится. Да и самому надо было адаптироваться в новых условиях. Не скрою: персонал испытывал некоторые опасения. Еще бы! После того, как отелем на протяжении 12 лет руководил один человек, на его место приходит другой, совершенно не знакомый. Сотрудники пытались понять, что их ожидает при новом генеральном менеджере. Мне надо было показать, что бояться не стоит.
После анализа структуры отеля стал общаться с каждым подразделением, узнавая, как идет работа, чего сотрудники ожидают, чего им не хватает для того, чтобы трудиться лучше.

Помню, когда только приехал в Петербург, у меня была повышенная мотивация и множество идей по улучшению деятельности отеля. На первой встрече с руководителями подразделений стояла гробовая тишина. Говорил только я. Остальные молча слушали. Они не ожидали увидеть в качестве генерального менеджера человека настолько энергичного и фонтанирующего идеями. Впрочем, это и понятно. После 12 лет нахождения в зоне комфорта появился тот, кто собирался вытащить их оттуда. Да, я действительно делал это, но постепенно, мягко, объясняя, что конкуренты, в том числе Airbnb, не дремлют. Им тоже есть что предложить гостям. Мы должны не отстать, а лучше идти на шаг впереди.

Так что первая задача, которую я перед собой поставил, — это улучшить коммуникацию внутри команды, чтобы все знали, что происходит в отеле в целом. Зачем? Ответ на поверхности: каждый сотрудник, будь то горничная, повар или бухгалтер, может рано или поздно встретиться с гостем, а потому как представитель отеля он должен быть в курсе, какие услуги мы предлагаем, что есть в меню ресторана и т. д. Я сам выхожу в лобби по меньшей мере каждый час, если не чаще. Конечно, у меня есть офисная деятельность. Но еще работая в Штутгарте много лет назад, я понял простую вещь: нужен своего рода будильник, для того чтобы каждый час выходить из кабинета. Это важно. Необходимо! Для того чтобы встречаться с гостями отеля, видеть, как работают сотрудники, общаться с ними, узнавать, все ли в порядке. На мой взгляд, как генеральный менеджер 90% времени я должен проводить в отеле и 10% — у себя в кабинете.

— Какова главная роль генерального менеджера?

— Их две. Первая — заботиться о гостях отеля. Вторая — быть лидером в команде, показывать сотрудникам на собственном примере, насколько важно заботиться о гостях. Ведь многие уверены, по крайней мере, так было до недавнего времени, что отель — это организация, предоставляющая некий набор услуг. И не более. О том, что нужно проявить инициативу, предложить гостю, например, карту города, содействие в бронировании столика в ресторане, покупке билетов в театр, задумывались немногие. Задача генерального менеджера — сделать так, чтобы сотрудники были клиентоориентированными. Причем таким должен стать каждый, кто работает в отеле, вне зависимости от того, представляет ли он службы, которые непосредственно общаются с гостями, или так называемый backoffice. Убежден: если ты носишь униформу, тебя видят гости и ты ассоциируешься у них с командой отеля, будь готов к общению, владей всей необходимой информацией.

— Скажите честно: вы почувствовали изменения после того, как приехали
в Петербург и начали транслировать сотрудникам свои идеи?

— Да. Думаю, мы стали более дружелюбными и открытыми. Я действительно пытался и пытаюсь раскрыть сотрудников, хочу избавить их от шор. Не могу сказать, что это удалось сделать полностью, но поменять психологию 80% персонала уже смог.

И еще: когда я посмотрел на кадровую структуру отеля, то в некоторых случаях переподчинил подразделения непосредственно себе. Зачем? Я видел заинтересованность людей, знал, что в состоянии дать сотрудникам гораздо больше в плане знаний и практических навыков, научить тонкостям профессии быстрее, нежели их прежний руководитель, который, возможно, не всегда справлялся со своими обязанностями.

— Какие задачи сейчас стоят перед вашим отелем? Что еще планируете сделать?

— После реновации лобби по завершении чемпионата мира по футболу наметили поэтапное обновление номерного фонда. Хотим внедрить современные стандарты, в соответствии с современными требованиями и ожиданиями гостей. Думаю, начнем в октябре-ноябре, с наступлением низкого сезона, и завершим работы в марте. Пока речь идет об одном-двух этажах. Рассчитываем обновлять от 20 до 40 номеров ежегодно. Таким образом, учитывая, что у нас всего 235 номеров, на полную реновацию номерного фонда нам потребуется примерно пять лет. Конечно, процесс долгий. Однако мы не можем себе позволить закрыть весь отель целиком на год. Это означало бы выпасть из бизнеса. Нельзя пропустить высокий сезон. Ведь именно он в основном дает нам те средства, которые мы в дальнейшем сможем вложить в реновацию и развитие.

После обновления номерного фонда настанет черед конференц-залов. Это займет еще приблизительно пять лет, а потом все можно начинать сначала (смеется). Но это нормально. Обычная практика. Отель нуждается в обновлении каждые пять-десять лет, поскольку меняются и стандарты, и ожидания гостей. Они хотят видеть перемены в отеле. Для них это означает, что гостиница живет, дышит. Допускаю, что кому-то не понравится, что стало больше открытых пространств, но это один из современных трендов.

Сейчас гости все чаще нуждаются в общении друг с другом, хотят видеть людей в лобби, в баре отеля. Уютные ниши в лобби — это тоже неплохо, но они уходят в прошлое. Сегодня все чаще люди тянутся туда, где есть открытые пространства, удобные для общения. Такова современная жизнь. И отельный бизнес — ее неотъемлемая часть.

— Можете припомнить ситуацию, которая научила вас чему-то, изменила видение индустрии гостеприимства, отношение к ней?

— Пожалуй, таким учителем стал весь мой опыт. Ведь науку гостеприимства я постигал с азов, постепенно, шаг за шагом. Поначалу любой человек не сразу воспринимает новые знания, испытывает страх перед гостями. Но когда видишь, на что способен, понимаешь, что можешь сделать людей счастливыми, это придает тебе силы, и возникает ощущение, что идешь в правильном направлении. Это основа основ. Не менее важно не бояться рисковать и принимать решения. Да, мы все делаем ошибки. Но я сразу сказал сотрудникам: «Я делегирую вам ответственность. Но если вы приняли неправильное решение, мы исправим ситуацию, и вы не будете наказаны. Главное, чтобы мы были уверены в том, что ситуация не повторится в будущем».

Знаю, что мой предшественник все решения принимал сам. Я же предпочитаю доверять сотрудникам принятие решений. Так они могут получить управленческие навыки.

К слову, если мы говорим об образовании в индустрии гостеприимства, то российская система, будь то университет или колледж, базируется на том, что все в итоге получают диплом менеджера и с ним приходят на работу. Когда спрашиваешь на собеседовании: «Какую роль вы себе отводите в отеле?» — в ответ часто слышишь: «Я менеджер». Тогда уточняешь: «Чем именно вы управляете?» — и многие теряются, потому что по факту они ничем не управляют, хоть так и написано в дипломе. Мы же учим сотрудников этому. Одной из задач генерального менеджера отеля я вижу делегирование ответственности сотрудникам. И кроме того, важно дать им возможность делать ошибки, на которых они будут учиться.

— Какой основной урок дала вам индустрия гостеприимства?

— Не нужно бояться рисковать. Приведу пример. Когда я приехал в Омск в 2008 году, у Accor Hotels в России было всего пять или шесть отелей и очень маленький центральный офис в Москве, где работало, думаю, человек десять. Сегодня это уже 42 отеля и около 50 сотрудников в офисе. Раньше, десять лет назад, чтобы получить информацию, ее запрашивали из штаб-квартиры в Париже, что занимало немало времени. Сегодня достаточно обратиться в центральный офис в Москве. Все происходит гораздо быстрее. Практически моментально.
Нужно искать варианты решения вопроса и находить их. Важно также идти своим собственным путем, не стоит стесняться просить о помощи. Если же не получаешь поддержки или не хватает знаний, надо не ждать, а действовать! Стоит претворять новые идеи в жизнь и обязательно объективно оценивать результаты со всех сторон — с точки зрения полученных доходов, удовлетворенности гостя, позиции по сравнению с конкурентами и т. д. На мой взгляд, никогда не следует останавливаться, застывать на месте в бездействии. Важно всегда оставаться в тренде. И, конечно, полезно извлекать уроки из собственного опыта. Поверьте, я тоже совершал ошибки. И многое в результате понял. По крайней мере, не повторяю их, на грабли больше не наступаю.

Отельный бизнес: настоящее и будущее

— В чем самая серьезная трудность для индустрии гостеприимства на данный момент?

— Знаете, за 17 лет в гостиничном бизнес я понял: отельеры всегда жалуются, что не могут найти правильных сотрудников.
Но редко кто задумывается о том, что корень проблемы в системе образования. Например, в Германии она выстроена следующим образом. Если человек хочет работать в отеле, он проходит подготовку на протяжении трех лет. Схема такова: сначала шесть недель теории в школе гостеприимства, допустим, в ресторанном деле, а потом шесть недель практики в ресторане отеля. Затем шесть недель теории в сфере финансового учета и шесть недель практики на базе отеля в финансовом департаменте.

И так все три года обучения. Причем по разным направлениям деятельности гостиницы. И в результате получается весьма ценный для отеля специалист, возможно, даже более знающий, нежели генеральный менеджер, и способный закрыть при необходимости любую позицию в отеле. Такая система, на мой взгляд, весьма эффективна и полезна для гостиничного бизнеса. И как показал мой опыт работы в том же Омске, если человеку интересна сфера гостеприимства, но он никогда не был с ней связан, его можно научить всему. Это ответ тем, кто считает, что
сложно или почти невозможно найти подходящих сотрудников. Отыщите заинтересованных людей и научите их! Поверьте, вы получите потрясающий, исключительный персонал для своего отеля! Хотя соглашусь, что найти их трудно. Особенно на этапе pre-opening.

— Что, на ваш взгляд, ожидает индустрию гостеприимства в будущем? Каковы основные тренды?

— Я бы сказал, дальнейшее развитие цифровых технологий. Например, Accor Hotels на протяжении последних лет потратил на это порядка 225 млн евро. Уверен, что отели, которые не будут использовать цифровые технологии, умрут. Регистрация гостей вручную, что, кстати, до сих пор практикуется в некоторых гостиницах, не имеет ни единого шанса на выживание. За высокими технологиями будущее. Говорим ли мы о бронировании номера, столика в ресторане или о чем-то подобном, все это можно сегодня сделать через Интернет, самостоятельно, и никуда звонить не надо. В то же время благодаря Интернету отель может расширить спектр своих услуг. Как? Очень просто: допустим, в гостинице нет своей прачечной, но она есть по соседству. Остается только договориться о сотрудничестве. В результате всем хорошо: отель расширяет спектр услуг, предоставляемых гостю, а прачечная наращивает бизнес. И сегодня Accor Hotels также идет по такому пути: если по объективным причинам отель не готов предложить тот или иной сервис, мы находим партнеров, дабы удовлетворить потребности наших гостей. Это очень важно!

Моя карьера в индустрии гостеприимства началась с довольно смешной истории. Я закончил химический факультет университета. Однако, став дипломированным специалистом, не смог найти работу по профессии. Моя сестра, с 30 лет работавшая в индустрии гостеприимства, сказала мне тогда: «Хольгер, ты изучал химию, проводил много времени в лаборатории, смешивая различные субстанции. Почему бы тебе не попробовать свои силы в отельной сфере? Ты бы мог, например, стать барменом и так же смешивать разные ингредиенты, а не сидеть целыми днями дома, ничего не делая».

Только словами она не ограничилась и организовала мне интервью в гостинице Novotel в Штутгарте. После собеседования с управляющим я получил работу, на тот момент не имея ни малейшего представления об индустрии гостеприимства, что, впрочем, не остановило. Подумал: «Почему бы не попробовать? В конце концов, чем я рискую?» Так что приступил к исполнению обязанностей бармена и постепенно начал постигать все с азов. Да, у меня были очень хорошие коллеги, которые научили меня многому в профессии. Надо сказать, я быстро втянулся, почувствовал интерес к работе, а параллельно вникал в то, как функционирует ресторанная служба в отеле и служба банкетов и конференций. Мною двигало любопытство, а потому я совал свой нос повсюду, изучая деятельность подразделений отеля. Видел, что далеко не все идеально. Вот почему пытался предложить свои идеи для того, чтобы улучшить работу отеля.

Через полтора года генеральный менеджер, пригласивший меня на позицию бармена, перешел в другой отель, и я отправился вслед за ним, став там управляющим ресторана, которым руководил на протяжении трех лет.

А потом мне позвонили и предложили занять должность F&B-менеджера в отеле Novotel Stuttgart Nord, где я проработал больше года.

И вот однажды генеральному менеджеру этой гостиницы Эдгарду Паули предложили приехать в Россию и реализовать проект Novotel в Санкт-Петербурге, на ул. Маяковского, 3а. Он пригласил меня с собой, и я согласился. Уже собирал чемоданы, готовясь ко встрече с Северной столицей, когда снова зазвонил телефон... В Novotel Moscow Sheremetyevo Airport срочно требовался F&B-директор.

Помню, как Эдгард Паули спросил: «Хольгер, как смотришь на то, чтобы вместо Петербурга отправиться в Москву?»

На тот момент для меня как для человека, абсолютно не знавшего, что такое Россия, не имело значения, куда именно ехать. В Москву так в Москву. В общей сложности проработал там четыре года. Два в должности руководителя F&B-департамента. В сфере моей ответственности была кухня отеля, два ресторана и бар.

Затем почти два года занимал позицию операционного менеджера, по сути, являясь заместителем управляющего отеля.

И тут в моей жизни произошел крутой поворот. В Омске, в отеле ibis, открылась вакансия генерального менеджера. Не воспользоваться шансом было нереально. Судьба бросила мне очередной вызов, и я его принял. Так, впервые в жизни оказался в Сибири, где провел три потрясающих года, после чего снова ненадолго вернулся на работу в Москву, в головной
офис российского представительства AccorHotels, откуда отправился в Нижний Новгород, после чего — в Самару. Там также реализовывал проект отеля сети ibis, который возглавлял в течение трех лет.

Затем снова оказался в Москве, а спустя какое-то время меня направили в Нижний Новгород, опять же в отель ibis. Предыдущий управляющий уехал на родину в Бразилию. Мне же предстояло руководить гостиницей до приезда коллеги из Франции, которого назначили на должность генерального менеджера. Так что мое пребывание в этом замечательном городе продлилось всего три или четыре месяца. После этого я больше трех лет руководил отелем ibis в Самаре, пока в очередной раз не оказался в Москве, где возглавил отель «ibis Москва Динамо», параллельно помогая готовить к открытию отель Mercure в Липецке.

И только в феврале 2016-го я все-таки приехал в «Novotel Петербург Центр»,
но уже в качестве генерального менеджера, сменив на этом посту Эдгарда Паули, который бессменно возглавлял отель со дня его открытия 10 июля 2005 года и ушел на заслуженный отдых после 42(!) лет работы в компании AccorHotels.

К слову, именно он стал одним из моих главных учителей в профессии отельера.
Вы спросите, почему я так часто переезжал с места на место? Дело в том, что по корпоративным правилам, существующим в компании AccorHotels, каждый генеральный менеджер должен обязательно отработать в одном отеле минимум два года. Контракт может быть продлен еще на год по обоюдному согласию. Потом нужно обязательно перейти на работу в другой отель компании, и уже в другом городе. И это в принципе правильно, потому что через три года в одном отеле глаз замыливается, и ты уже не видишь всех деталей, что в работе отельера жизненно необходимо. А потому хорошо, когда есть возможность сменить обстановку и поработать в новом отеле, посмотреть на него свежим взглядом и применить там свои идеи и знания. Таким образом бизнес всегда движется вперед, развивается.

Лобби отеля после реновации отвечает современным тенденциям. В частности, стало больше свободного места и меньше закрытых пространств.

— Г-н Бухвальд, сколько времени вы проводите на работе?

— Примерно 12 часов, с 8 утра до 8 вечера. Пять дней в неделю. Остальное время стараюсь посвящать семье — жене и двум сыновьям. Одному из них шесть, другому девять лет. Мальчишки очень активные, и конечно, им важно мое присутствие, внимание.

— В чем состоит ваш основной жизненный принцип?

— Все вопросы нужно решать в течение 24 часов.

— Как отдыхаете?

— Предпочитаем путешествовать. На машине объездили многие уголки северо-запада России — побывали в Великом Новгороде, в Карелии, в Верхних Мандрогах, где сыновья получили незабываемые впечатления, оказавшись в настоящей кузнице. И все это на природе. На берегу реки Свирь. А еще в этом году посетили Эстонию и Латвию. Будучи в командировке, я немного познакомился с Грузией. Конечно, успели посмотреть Финляндию.

— Сколько языков знают ваши дети?

— Три: русский, английский, немецкий. Жена общается с ними только на русском, я — только на немецком, а еще время от времени говорим
на английском. Младший первого сентября пойдет в первый класс. На последнем праздничном мероприятии в детском саду он даже прочитал четверостишье на английском, что стало для меня сюрпризом. Старший уже год изучает английский в школе. Раньше мы с женой, ведя взрослые разговоры, переходили на английский, думая, что дети нас не понимают. Недавно неожиданно выяснилось, что мы ошибались. Дети не просто понимают, но даже начали участвовать в беседах. В общем, теперь нам приходится уходить в другую комнату, если разговор предстоит серьезный (смеется). Так что секретов не осталось. Но это не страшно. Мы гордимся, что наши дети свободно говорят на трех языках.

— Какую литературу предпочитаете?

— Сейчас в основном читаю книги, связанные с путешествиями. А еще разные романы. Моя сестра знает, что я люблю читать, а потому дважды в год — на мой день рождения и Рождество — присылает мне по десять книг, которых мне хватает на шесть месяцев. Прочитав их, привожу обратно домой, возвращаю маме, которая отдает их
на продажу на книжных развалах. А все вырученные деньги передаем на благотворительность.

— О чем мечтаете?

— Чтобы все были здоровы. В том числе сотрудники отеля. Если они испытывают стресс, это приводит к болезням, что, в свою очередь, отражается на численности персонала. Естественно, чем он меньше, тем ниже качество сервиса, а гости это чувствуют.

— Что такое счастье для вас?

— Это здоровье. Оно важнее всего. Без него невозможно быть счастливым. А еще важно, чтобы семья была счастлива, вся команда отеля. Важно, чтобы он был успешным. И каждый гость покидал отель счастливым. Если это так, значит, ты хорошо сделал свою работу.

Кстати, знаете, почему я в свое время уехал из Германии в Россию? У меня
на родине любой день на работе был наполнен привычной рутиной, а здесь я получаю удовольствие от каждого прожитого часа. Просто потому, что постоянно происходит что-то новое, интересное. И это именно то, что я люблю. Если бы жизнь в России стала скучной, давно бы уже уехал.