Эволюция ценообразования и управления доходностью

НЕЗАВИСИМЫЙ ОТЕЛЬ ПРОТИВ СЕТЕВИКОВ

Владимир Орлов, директор по управлению доходами и продажами сети отелей Korston Hotels&Malls.



Что является причиной неэффективного управления доходами в независимых гостиницах. Чтобы это понять, рассмотрим среднестатистический независимый отель в России. В большинстве случаев это российская собственность, часто – непрофильный актив компании или хобби инвестора и, как следствие, – не вполне экспертный подход к бизнесу. Как правило, главные распорядители в отеле – бухгалтерия или служба безопасности. В глазах собственника это основные защитники его интересов. Что касается управления доходами, здесь все определяется тем, кто главный в отеле. Если это финансисты, бухгалтеры, управление отелем строится именно от этого. Зачастую инвестор не понимает, что управление доходами – это специальная функция, которая находится между маркетингом, продажами и бронированием. Вместо структуры тарифов, которая является базовой вещью в управлении доходами, в независимом отеле – система скидок, сегментация осуществляется не от гостя, а от поставщика, специалисты, занимающиеся продажами, имеют слабые навыки прогнозирования.

Но самое слабое место независимых отелей – это непонимание того, что происходит на гостиничном рынке. Нередко собственник уверен, что его отель занимает очень сильные позиции, не понимая до конца, с кем он сравнивается, кто играет с ним на одном поле. Рыночная позиция независимых отелей зачастую непрозрачна, они не участвуют в рыночном обмене данными между отелями, не доверяя той информации, которую предоставляют конкуренты. При этом некоторые представители независимых отелей используют весьма своеобразные методы изучения конкурентов. Так, директор одного из таких отелей на полном серьезе рассказывал, что каждый вечер отправляет одного из сотрудников отдела продаж считать зажженные окна в отелях конкурентов. При этом, предполагая такой же шпионаж с их стороны, просит своих горничных включать свет в некоторых из пустующих номеров.

Стереотип независимого отеля

Собственность
*100% российская компания
*Часто – непрофильный актив или хобби инвестора

Управление
*Главный распорядитель – бухгалтерия или служба безопасности

Управление доходом
*Вместо структуры тарифов – система скидок
*Сегментация не от гостя, а от поставщика (агент, компания)
*Слабые навыки прогнозирования или их отсутствие
*Рыночная позиция непрозрачна (участие в рыночном обмене данными отсутствует)

Продажи
*Продажи не активны, а реактивны
*Продажи совмещены с функцией бронирования и подготовки рекламной продукции
*Отсутствие CRM и, как следствие, системы управления клиентами (поставщиками)

Что касается продаж в независимом отеле, как правило, они не активны, а реактивны. Продажи часто совмещены с функцией бронирования и подготовки рекламных буклетов. В независимых отелях отсутствует система управления взаимоотношениями с клиентами – customer relationship management (CRM), нет истории взаимоотношений с клиентами, невозможно отследить эффективность менеджеров по продажам. Картина немного мрачноватая, но узнаваемая для многих отельеров. В результате такой стратегии управления доходами появление на рынке международного сетевого отеля означает для независимого потерю доходности в результате его полной неконкурентоспособности.

Один из самых вредных мифов, бытующих среди собственников независимых отелей, - «Управление доходами – прерогатива бухгалтерии и финансового отдела». В действительности, управление доходами – это продажа нужного количества номеров правильному клиенту по правильной цене в правильный момент времени. Второй вредный миф – «Что продавать-то? Все сами едут?» На самом деле, продажа – это планомерная методичная рутинная работа, суть которой сводится к активному привлечению покупателя. Это творческий процесс выхода на все новых клиентов, которые отвечают выбранной отелем стратегии.

Подходы к управлению доходом в международном сетевом и независимом отелях

Международный сетевой отель	Независимый отель
1. Формализованная сегментация (от гостя)	1. Отсутствие сегментации или ограниченная (от поставщика)
2. Система тарифов	2. Система скидок
3. Система управления тарифами	3. Фиксированная нединамичная структура
4. Календари спроса на разные сегменты и каналы продаж	4. Универсальный сезонный календарь для всех сегментов и каналов продаж
5. Управление дистрибуцией (Channel Management)	5. Отсутствие паритета
6. Прогноз подневный посегментный	6. Отсутствует, либо по категориям номеров
7. Бюджет подневный посегментный	7. Отсутствует, составлен по категориям номеров, либо в разрезе компании/агенты

Разберемся, за счет чего выигрывают новые сетевые отели и могут ли независимые гостиницы им противостоять. Зачастую в независимом отеле отсутствует сегментация. В сетевом формализованная сегментация от гостя – базовая вещь, основа продаж и ревеню-менеджмента. Скажем, в своей сети я выделяю порядка 20 гостевых групп. Вместо системы тарифов, которая существует в международном сетевом отеле, в независимом это часто система скидок. Так, в московском отеле Korston у нас 150 тарифов, в казанском – вдвое меньше благодаря ярко выраженной сезонности. Стоимость номера здесь варьируется от 2.5 до 16 тыс. руб., в зависимости от сезона, загрузки, наличия броней. В сетевых отелях составляется подневный и посегментный прогноз на 3 месяц вперед. Аналогичным образом прописывается бюджет. Ежегодно составляется план продаж и маркетинга, где прописываются по сегментам тарифы, планируемые объемы продаж, политика продаж. Отдельно стоит сказать о структуре отдела продаж, где у каждого менеджера есть четко определенный рыночный сегмент и специализация.

Подходы к организации продаж в международном сетевом и независимом отеле

Международный сетевой отель Независимый отель
1. Стратегическое планирование – годовой план продаж и маркетинга	1. Отсутствует либо сведен к медиаактивности
2. Структура отдела продаж, включая активные и реактивные продажи	2. Реактивный отдел продаж
3. Продавцы с четко определенными рыночным сегментом и специализацией, индивидуальными планами	3. Сотрудники отдела продаж с функционалом операционной поддержки клиента
4. CRM-система работы с клиентами, поставщиками. Обычно совмещена с PMS отеля	4. Отсутствие CRM-системы или ее реализация на базе Excel
5. Глобальная поддержка и сетевая дистрибуция	5. Отсутствует
6. Постоянные тренинги и обучение	6. Время от времени
7. Четко регламентированные стандарты по продажам	7. Стандарты продаж отсутствуют либо наличествуют только операционные стандарты

CRM, обычно совмещенная с PMS отеля, - это панацея для отдела продаж. При наличии системы легко планировать работу менеджеров по продажам на различные периоды. При этом в несетевых отелях CRM часто отсутствует либо она реализована на базе Excel. К важным преимуществам сетевых отелей также нужно отнести глобальную поддержку и сетевую дистрибуцию.

Встает вопрос: а есть ли у независимого отеля вообще шанс соревноваться с крупными конкурентами, сохранить коллектив и не разорить предприятие? Самая большая угроза – это прямая конкуренция. Например, если независимый отель вступит в борьбу за крупную компанию, серьезного корпората, скорее всего, он получит не очень выгодный контракт, в отличие от сетевого конкурента. Нет смысла одиночному отелю приобретать лучшие места на страницах систем бронирования. Едва ли это позволит соревноваться с отелем, имеющим узнаваемый бренд, эффективную дистрибуцию, большое количество тарифов, спецпредложений. Самым верным будет честно признаться себе, что вы не готовы соревноваться на этой поляне, и не тратить время и деньги впустую.

В то же время, у независимого отеля есть важные преимущества перед сетевиками. Прежде всего, это знание специфики локального рынка и отсутствие жесткого стандарта. Стратегии и политики создаются под конкретный отель, в зависимости от текущей ситуации на рынке, благодаря чему проще меняться, адаптироваться к локальному рынку.

ФАКТОРЫ МАКСИМИЗАЦИИ ДОХОДНОСТИ

Алексей Волов, генеральный менеджер Best Western Premier MONA Hotel Moscow.



Один из основных показателей, позволяющих судить об эффективности бизнеса, - это операционная прибыль. Для понимания особенностей формирования операционной прибыли мне кажется важным такой показатель, как прибыль отеля на один номер. Он показывает общую прибыльность конкретного гостя с учетом всех издержек на его привлечение и обслуживание. Прибыль отеля на один номер отражает эффективность всех сфер бизнеса отеля, использования помещений, предоставления комплекса услуг.
Прибыль гостиницы с одного номера складывается из трех слагаемых. Первый фактор – это цена номера, умноженная на норму прибыли номерного фонда. Последняя учитывает те операционные издержки, которые мы несем на расходные материалы, зарплату горничных и другое. Второй фактор формирования прибыли с одного номера – это расходы гостя на рестораны и бары, умноженные на норму прибыли F&B. И, наконец, третье слагаемое – это дополнительные расходы на прачечную, телефон, спа, аренду залов и другие услуги отеля, также умноженные на норму прибыли допуслуг. Далее мы суммируем три эти показателя и умножаем на число номероночей, проведенных конкретным гостем в отеле. Таким образом, мы получаем прибыль, которую дает конкретный гость, проживая в нашем отеле. Далее мы вычитаем из нее альтернативные издержки. Под альтернативными издержками мы подразумеваем упущенную прибыль отеля в том случае, если он подтвердил номер одному гостю (например, корпоративному клиенту) и вынужден был отказать в бронировании другому, готовому приобрести его по открытой цене.




Приведенную формулу также можно использовать для расчета прибыльности разных корпоративных клиентов в расчете на одну ночь. Понимая это, мы, к примеру, можем решать, кому отдать последний оставшийся на эту дату номер, какое из двух-трех бронирований позволит нам максимизировать доход гостиницы.

Повлиять на прибыльность отеля можно путем воздействия на один или несколько из шести приведенных параметров:

1. цену номера
2. средний размер дополнительных расходов
3. количество ночевок
4. альтернативные издержки
5. переменные транзакционные издержки
6. переменные операционные издержки

Подробнее остановимся на первых трех параметрах. Исследование компании McKinsey&Co показывает, что самым эффективным способом максимизации прибыльности является увеличение цены номера (ADR), основанное на изменении спроса на рынке. Рост ADR на 1% позволяет добиться роста доходов на 11%. Увеличение объема продаж на 1% дает рост доходов на 7.8%. Работа с издержками заметно менее эффективна, а кроме того, - опасна возможным снижением качества сервиса. Снижение переменных издержек на 1% дает рост доходов на 3.3%, снижение постоянных издержек на 1% - рост на 2.3%.

McKinsey&Co: исследование влияния параметров – издержек, объема продаж и цены – на изменение дохода отеля

*Снижение переменных издержек (VC) на 1% - рост доходов на 3.3%
*Снижение постоянных издержек (FC) на 1% - рост доходов на 2.3%
*Увеличение объема продаж (ОСС) на 1% - рост доходов на 7.8%
*Увеличение цены (ADR) на 1% - рост доходов на 11%!!!

Как можно управлять доходностью через управление ценой номера. Во-первых, мы можем стимулировать людей приобретать дополнительные услуги, включая завтрак в цену номера, давая скидки на ресторан, спа и т. п. Принципиальным моментом, на мой взгляд, является работа с различными сегментами. Чем их больше и чем больше число тарифов, с которыми работает отель, тем выше возможный доход. К примеру, если вы нацелены только на верхний сегмент и ждете преимущественно дорогого клиента, во многие даты отель будет простаивать. Развивайте нишевые сегменты: работу со спортивными командами, молодоженами.

Следующий механизм повышения доходности – это закрытие цен для корпоративных клиентов в высокие даты. Например, за 2 дня до какой-то даты у вас осталось только 5% номеров, которые вы заинтересованы продать как можно дороже, особенно, если соседние отели стоят переполненными. Если в этот момент обращается корпоративный клиент с просьбой выбрать оставшиеся номера, не стесняйтесь говорить «нет» или предлагать оставшиеся номера по более высоким ценам, чем это оговорено в договоре. Однако такая практика должна обязательно прописываться в контрактах с корпоративными клиентами. Тем самым оставляйте за собой возможность максимизировать доход.

Доходность через управление ценой номера: ценообразование на основе потребностей рынка

*ценовое стимулирование приобретения дополнительных услуг – включение завтрака в стоимость номера, скидки на ресторан, спа и пр.
*ценовое меню – разные цены разным сегментам, гибкие – статичные, сезонные, пакетные и прочие цены
*эластичность цены
*закрытие цен для корпоративных клиентов в высокие даты
*продажа номеров повышенной категории
*использование технологий up-sell
*эффективное распределение квот
*резервирование номеров для продажи в последний момент
*штрафы за поздние отмены и незаезды

При прогнозировании высокого спроса на конкретный период можно несколько номеров оставлять для продажи в последний момент. Клиенты, бронирующие номера день в день, как правило, являются самыми дорогими. Естественно, это работает, если отель хорошо расположен и всегда имеет гостей, готовых приобрести номера в последний момент. Не забывайте о технологии up-sell – повышения стоимости номера. Даже те бизнес-гости, которые приезжают от корпоративных клиентов, нередко готовы взять номер повышенной категории за доплату. Иногда такой гость готов платить даже из собственных денег.

Еще один важный пункт – это штрафы за поздние отмены незаездов. Обязательно отслеживайте, как эти счета выставляются и каким образом эти доходы учитываются. В практике гостиничного бизнеса штрафы за поздние отмены незаездов тоже относят на доходы номерного фонда, а значит – влияют на среднюю цену номера.

Как можно увеличивать доходность через увеличение числа ночевок, то есть рост объема бизнеса. Советую работать с сегментами с разной длительностью проживания. Обратите внимание на гостя, заинтересованного в долгосрочном проживании – от недели до месяца. Зачастую если компания вызывает сотрудника из другого региона или из-за рубежа для долгосрочной работы в России, ему дается примерно месяц на то, чтобы обжиться и подобрать квартиру. И в это время чаще всего командированные живут в гостиницах.

Повышение доходности через увеличение количества ночевок

*работа с сегментами с разной длительностью проживания
*ограничение минимальной длительности проживания
*бронирование сверх числа доступных номеров
*увеличение доли рынка за счет бизнеса конкурентов
*повышение ценности продукта без повышения цены

Многие бизнес-отели сталкиваются с тем, что они заполнены со вторника по четверг и пустуют в понедельник и пятницу. В некоторых случаях можно вводить ограничение минимального срока проживания: не один, а 2-3 дня, включая в этот период те дни недели, которые наиболее интересны, с точки зрения загрузки. Это хороший шанс поднять загрузку в те дни, которые чаще всего являются провальными. Еще один способ увеличения доходности – овербукинг, бронирование сверх имеющегося в наличии количества мест. Количество допустимых к овербукингу мест рассчитывается на основе статистики незавездов и поздних отмен для конкретного отеля. Конечно, методика овербукинга подразумевает некоторые риски, и я бы шел на это только при наличии большого номерного фонда и возможности в случае форс-мажора заселить гостя в соседний, близко расположенный отель такого же уровня.

Еще один способ роста доходности отеля – за счет стимулирования расходов гостя на дополнительные услуги в отеле. Это можно делать, предлагая гостю скидки, купоны на бесплатные напитки в баре и ресторане, начислением баллов лояльности за услуги ресторана, спа, активной внутригостиничной рекламы, пакетирования размещения с дополнительными услугами. Особую роль играет повышение доходности от услуги питания в гостинице. Обратите внимание на показатель RevPASH (Revenue per available sit/hour): доход на одно место в час. Чтобы влиять на этот показатель, вы должны точно знать, какова средняя продолжительность пребывания гостя в ресторане. Так, негативно на доходность ресторана влияет большое число клиентов, которые мало покупают, но долго сидят в кафе или ресторане, попивая кофе. Выясните, кто ваши гости, какими компаниями они обычно приходят и какова конфигурация столиков. Если столики рассчитаны на 6-8 человек, а сидят за ними один-два, не стоит удивляться, что показатели эффективности ресторана низкие. Разработайте эффективный график работы, ориентируясь на те периоды, когда услуги ресторана, действительно, востребованы. Нередко ресторан при отеле открывается в 6, чтобы сервировать завтрак и работает до последнего клиента вечером. При этом с 10 до 13 часов и с 15 до 19 он пустует.

Повышение среднего чека в случае с рестораном несколько сложнее, чем с номерным фондом. Нельзя поднять цену на конкретное блюдо в какой-то день. Но вы можете в периоды высокого спроса предлагать фирменное блюдо от шеф-повара по более высокой цене. Кроме прочего, не забывайте о технологиях up-sell: учите своих официантов правильно предлагать и продавать блюда.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ И ЛОКАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

Елена Лысенкова, генеральный директор компании Hospitality In.Comm.



Работа по повышению эффективности продаж в отеле сегодня невозможна без использования аналитической информации. Мы выделяем 4 вида аналитических отчетов, в зависимости от периодичности сбора информации: ежедневный, еженедельный, ежемесячный и ежегодный. Каждый из этих видов аналитики позволяет достигать разных результатов. Так, ежедневные аналитические отчеты дают возможность в оперативном режиме влиять на текущие показатели работы отеля: доходность на номер (RevPAR), среднюю стоимость номера (ADR), средний чек в ресторане и другие. Еженедельная аналитика необходима, чтобы понимать среднесрочный период работы отеля. Ежемесячные отчеты помогают при внедрении новых предложений, изменении глобальной стратегии работы и выходе на новые сегменты. Аналитический отчет по итогам года обычно ложится в основу бюджета на следующий период. Его задача – дать понимание о необходимости скорректировать страгегию продаж на следующий год. Скажем, имея такие данные, легко понять, с какими сегментами отель работал недостаточно, какие из них не дают желаемой длительности пребывания, стоимости номера и загрузки.

Виды и цели аналитических исследований отдела продаж отеля
Ежедневное - Позволяет увеличивать RevPAR/ADR/средний чек в ресторане
Еженедельное - Способствует получению дохода в среднесрочном периоде
Ежемесячное - Необходимо при увеличении продаж, внедрении новых предложений, изменении стратегии работы
Ежегодное - Позволяет подготовиться к изменению стратегии продаж, позиционирования отеля на рынке

Типы исследований отелей-конкурентов

Общий анализ отелей-конкурентов	Анализ деятельности и ценового позиционирования конкурентов	Анализ продаж конкурентов
Как исследовать	1. посещать отели 2. заходить на сайты (или просматривать отчеты департамента продажотеля-конкурента)	1. проверять цены и позиционирование отеля в конкурентной среде 2. смотреть отчеты на сайте 3. использовать контекстный поиск	1. сравнивать данные ADR, RevPAR, OCC 2.анализировать коэффициенты MPI, ARI, RGI
С помощью чего	1. booking.com 2. tripadvisor.com 3. acase.ru 4. фотоаппарат	1. Ratetiger.com 2. отчеты отдела продаж и маркетинга 3. wordstat.yandex.ru 4. google analitiks/yandex/livenet	1.strglobal.com 2.обмен данными между отелями

Следующий важный для отдела продаж момент – это анализ конкурентов. Проводя недавно экспресс маркетинг-аудит в одном отеле, мы с удивлением выяснили, что ни директор гостиницы, ни руководитель по продажам не были в гостиницах-конкурентах за последние полгода ни разу. Мы предложили съездить вместе с ними и отельеры узнали много нового и полезного для себя. На будущее мы определили: сравнивать себя с конкурентами по таким базовым показателям, как загрузка, средняя цена номера, доходность на номер, необходимо ежедневно. Иначе – руководитель не может точно определить место своего отеля на рынке. И как минимум раз в месяц необходимо осуществлять подробный анализ работы гостиниц-конкурентов.

Мы выделяем три типа аналитических отчетов по конкурентам. Первое – это общий анализ конкурентов, который делается на основе посещения гостиниц-конкурентов, изучения их сайтов и сайтов систем бронирования, материалов отчетов отделов продаж отелей. Для изучения конкурентной среды рекомендуем использовать такие ресурсы, как booking.com, tripadvisor.com, acase.ru. Второй тип исследований – это анализ финансовой деятельности и ценового позиционирования. Здесь уточняется ценовое позиционирование отеля-конкурента, изучаются отчеты на его сайте, результаты контекстного поиска. Анализ основан на аналитических отчетах отдела продаж конкурента, системе Ratetiger.com, позволяющей готовить отчеты по выбранным отелям, Wordstat.yandex.ru, Google analitiks. И, наконец, третий вариант исследования – это анализ продаж, который может быть подготовлен на основе обмена данными между отелями или с помощью strglobal.com.

Выработать верную стратегию позиционирования и продаж позволяют внутренние исследования в отеле. Их цель – выяснить уровень удовлетворенности гостя сервисом и качеством услуг гостиницы. Один из возможных методов сбора аналитики – это опросы гостей отеля на рисепшн. Такие опросы могут проводиться, если вы планируете производить в отеле какие-то существенные изменения, но не уверены, что они найдут поддержку у гостя. Опросник не должен содержать более 2-3 коротких вопросов, ответы на которые заносятся в таблицу. Прежде чем принять решение о внесении тех или иных изменений, необходимо набрать не менее 100 ответов.

Следующий вариант исследований – электронные анкеты, направляемые гостю по почте после выезда. Большинство PMS отелей позволяют это делать автоматизировано. На мой взгляд, это лучший способ измерить качество сервиса. Вопросов не должно быть более 10. Желательно, чтобы опросник включал два ключевых:

Вернетесь ли вы в наш отель в будущем?
Порекомендуете ли отель своим коллегам (друзьям)?

Собирать мнения гостя также помогают бумажные анкеты, предлагаемые в номерах, ресторанах, на конференц-мероприятиях отеля. Они могут содержать до 20 тем и выявлять мнение гостя по поводу конкретной услуги отеля: удобство номера, качество питания, уровень организации делового мероприятия. По моим наблюдениям, сегодня бумажные анкеты не работают достаточно эффективно, но отказываться от них полностью я бы не советовала. Кроме прочего, можно использовать короткие опросы гостя при обращении на сайт отеля (например, с целью бронирования) и после телефонного разговора с менеджером по бронированию. И, наконец, в том случае, если отельер планирует частично поменять целевую аудиторию и изменить позиционирование на рынке, раз в год отдел маркетинга готовит подробное исследование потребителя путем анкетирования.

По материалам форума «Отель» в рамках выставки ПИР-2012