Есть ли у гостиниц жизненный цикл, или Что такое реконцепция

Маргарита Терешкина, управляющий директор Business Hospitality Group

Когда надо решаться на изменения

На сегодняшний день российский рынок гостиничных объектов крайне неоднороден — от старых гостиниц, действующих еще с советских времен, до новеньких отелей, открытых в последние годы. Постепенно рынок насыщается объектами, соответствующими изменившимся требованиям целевой аудитории и современным стандартам сервиса и качества, конкурентная борьба за гостя обостряется. Для многих гостиниц, ранее приносивших собственникам стабильный доход, все более остро встает извечный вопрос: что делать?

Гостиницы сталкиваются с понижением загрузки, ухудшением финансовых показателей, растущим недовольством гостей. И если еще несколько лет назад можно было обойтись периодическим малосистемным косметическим латанием самых крупных дыр, за счет выделения средств из операционных бюджетов, то сейчас все чаще звучит слово «реконцепция». Ведь никакие точечные усилия менеджмента не позволят увеличить площади номеров, санузлов, коридоров или общественных зон, изменить систему вентиляции и кондиционирования, улучшить звукоизоляцию, добавить необходимый лифт или увеличить возможность потребления электроэнергии и водоснабжения, сменить систему пожаробезопасности на более современную.

С трудностями сталкиваются и объекты, не так давно вышедшие на гостиничный рынок. Ранее довольно успешные, сейчас они находятся на грани выживания. Современные экономические условия существенно ограничивают жизненный цикл гостиничных проектов, а отсутствие заложенного в концепции запаса прочности лишает их маневренности, возможности планового развития и адаптации к изменениям рынка.

При высоком дефиците качественного размещения, особенно  в ряде российских регионов, любой новый появлявшийся на гостиничном рынке объект почти автоматически получал свою долю рынка, а правильное продвижение и ценообразование довершали успешную деятельность. И собственник, как правило, даже не привлекал профессиональных девелоперов или ограничивался их помощью только на завершающих этапах проекта. Тем более не уделялось серьезного внимания предварительным маркетинговым изысканиям, проработке концепции и бизнес-планированию, а проектирование зачастую шло почти параллельно с началом строительных работ. Такая картина часто встречается и поныне.

Не все понимают, что такое концепция, тем более от будущих инвесторов часто ускользает разница между идейной и функциональной концепцией. Как правило, исходят из желаемого количества номеров и внедрения стандартного комплекса услуг (как в других отелях этого класса, а если получится, то возможно, и шире). Инвесторы с таким подходом — не редкость, они встречались любому эксперту рынка. Их «бизнес-план», часто составленный непрофильным финансистом, включает в себя в основном расчет доходности от номеров планируемую окупаемость инвестиций в строительство и оснащение доходом от номерного фонда. Строительство они начинают, не имея четкой и детализированной концепции в голове и на бумаге.Тем более у них нет достаточной информации, чтобы принять сбалансированное решение и выбрать с «открытыми» глазами ту или иную концепцию, получив их обоснование, оценив плюсы и минусы, изучив прогноз дальнейшей операционной деятельности будущего объекта. Ведь загрузка не появляется у отеля автоматически, ему еще предстоит бороться за свою долю рынка, и собственник должен обеспечить его «оружием» в этой борьбе.

Закладка прочности в проект за счет сбалансированной концепции, попытка предугадать динамику рынка и изменения спроса, уменьшить риски, грамотно распределить возможные центры прибыльности (что особенно актуально для многофункциональных гостиничных комплексов) — все это должно предусматриваться еще в начальной концепции объекта.

А затем, после так называемой идейной проработки технологами, должна быть разработана функциональная концепция с учетом всех современных требований, корректного зонирования, продуманной логистики потоков, технологий бизнеса, что гарантирует в дальнейшем успешную операционную деятельность. В этом случае гости будут обеспечены комфортом, уютом, безопасностью пребывания, получая весь спектр необходимых и желаемых услуг. А персонал сможет организовать все необходимые бизнес-процессы, не испытывая трудностей из-за дефицита административных, служебных, подсобных, складских или технических и производственных (например, кухонных) помещений, экономя временные и трудовые ресурсы за счет правильной логистики. Если же концепция проработана плохо и жизнь доказала ее непрочность, то вопрос реконцепции рано или поздно становится неизбежным.

Итак, реконструкция, реконцепция и репозиционирование — как же разобраться в обилии слов, начинающихся с приставки ре- и означающих, согласно словарю, «повторное, возобновляемое, воспроизводимое действие»?

Реконцепция — это комплекс мер, призванных качественно изменить текущую ситуацию. Они направлены, прежде всего, на увеличение доходности предприятия и, как правило, на повышение имиджа.

Приведем полный список ре- мероприятий: реконцепция (базовые изменения идейной и/или функциональной концепции), редевелопмент (применяется в случае реконструкции — перестройка внутренних помещений, изменение в фасадах или даже полный снос здания и строительство нового), реинжениринг (обновление или замена инженерных коммуникаций), ребрендинг (изменения, вносимые в идеологию существующего бренда, или создание нового бренда, изменение позиционирования и имиджа), ременеджмент (кадровые изменения и/или смена/приглашение управляющей компании). В реконцепции изначально прописывается необходимость применения тех или иных вышеперечисленных мероприятий и прогнозируются конечные результаты, просчитываются планируемые в итоге изменения финансовых показателей.

Кроме того, к реконцепции относится базовая смена назначения объекта, когда офисное, жилое или даже торговое помещение перепрофилируют под отель. Или, например, перепрофилирование пионерского лагеря или дома отдыха под современный гостинично-развлекательный комплекс, а старого санатория — под Medical&SPA-центр. Смена назначений объектов гостиничной индустрии на какие-либо другие встречается редко, иногда это выражается в частичном перепрофилировании, например в апартаменты или апарт-отель. Бывают ситуации, когда реконцепции недостаточно, а расчеты показывают ее экономическую неэффективность. Это та ситуация, когда дешевле снести старую гостиницу и начать новое строительство «с нуля».

На российском рынке преуменьшение роли концепции и, как следствие, заполнение рынка слабыми объектами, требующими срочных мер для выхода на удовлетворительные показатели по рентабельности достаточно распространено. И жизненный цикл такого объекта гораздо меньше, чем в среднем по рынку.

Так, для гостиничного комплекса характерны следующие этапы развития:
1‑й этап — «рост», когда после открытия идет поступательное развитие, выход на полную мощность и запланированные показатели. Этот этап для разных гостиничных объектов в среднем длится 3–5 лет.

2‑й этап — «зрелость» объекта. Это стабильное функционирование, развитие из заложенных резервов, максимизация прибыли за счет привлечения и удержания клиентов. В зависимости от индивидуальных особенностей, и прежде всего, от формата и расположения, этот этап может длиться 5–8 лет. Обычно на этапе зрелости это уже развитый бизнес с хорошими показателями капитализации и он может быть выгодно продан. Но уже на завершающей стадии этапа появляются признаки стагнации. Этот этап может быть пролонгирован за счет своевременных действий менеджмента по частичной реконцепции и реновации (еще одно ре-, означающее плановое обновление основных фондов, морально и физически устаревших). При хорошем планировании периодическая реновация закладывается в бюджеты развития на уровне 30–50% каждые пять лет.

3‑й этап — за каждым подъемом естественно следует спад. Так и в гостиничном бизнесе за зрелостью объекта наступает упадок. Спад выражается в постепенном ухудшении финансовых показателей, уменьшении загрузки, утрате доли рынка, потере позиций в конкурентной борьбе, ухудшении имиджа гостиницы.

Финансовая нестабильность может серьезно сократить срок благоприятных периодов и ускорить наступление кризиса на конкретном предприятии.

Когда же наступает час икс, когда тянуть дольше с радикальными мерами невозможно? Этот вопрос индивидуален для каждого объекта, так же как индивидуален и тот комплекс мер, который подойдет именно этому предприятию.
Оптимальным периодом для реконцепции можно считать начало проявления признаков стагнации, тогда еще аккумулируется достаточно операционных средств и есть время для маневра. Но чаще всего собственнику сложно понять ситуацию и спрогнозировать дальнейший спад.

Ухудшение показателей воспринимается им как просчеты менеджмента или связывается только с общерыночной ситуацией. Характерно для российского рынка то, что немногие собственники ответственно подходят к постоянному мониторингу, контролю и аудиту собственного бизнеса. Зачастую гостиничный бизнес является непрофильным, и внимание ему уделяется по остаточному принципу. И уж совсем немногие готовы привлекать сторонних профессиональных консультантов для аудита и прогноза развития бизнеса или доверять результатам таких консультаций.

Но если уже понятно, что объект находится на этапе непреодолимых поверхностными мерами трудностей, то, как каждому заболевшему, ему нужна диагностика и прописанный комплекс лечения. В данном случае таким комплексом и будет стратегия реконцепции, которая состоит из индивидуально показанных каждому объекту мер, их обоснования, прогноза результатов планируемых изменений, бюджета, расчета срока окупаемости, детализации необходимых объемов работ, ресурсов и сроков реализации. Ориентировочный срок окупаемости рассчитывают по разным методикам, самой распространенной из которых является следующая формула: объем инвестиций делится на разницу между бывшим до реконцепции объемом доходов и прогнозируемым впоследствии.

Так как реконцепция — в любом случае процесс затратный, надо, конечно, стремиться минимизировать затраты, но необходимо профессионально подойти к планированию и четко понимать, какого конечного результата мы хотим достигнуть. Чтобы гостиница успешно функционировала в дальнейшем, надо подобрать оптимальный именно для этого объекта вариант модернизации. Чаще всего недостаточно просто обновить мебель, перекрасить стены и т. п., то есть ограничиться внешними изменениями, нужно коренным образом перестроить и внутреннюю логику. Иначе результат может не оправдать ожиданий, а деньги и усилия окажутся потраченными зря.

Часто камнем преткновения в вопросе реконцепции становится именно вопрос финансирования — операционных средств не хватает, а начало мероприятий по реконцепции неизбежно приведет к частичному или полному ограничению функционирования и потере доходов. Возникает потребность в дополнительном инвестировании (соинвестировании) и/или привлечении кредитных средств.

И, как следствие, формат реконцепции бывает резко ограничен финансовыми возможностями и, естественно, стремлением собственников минимизировать затраты и получить максимально эффективный результат. Процесс реализации выбранной концепции инвестоемкий, требует финансовых, временных затрат и привлечения профессиональных ресурсов (т. е. тех, кто обладает нужными компетенциями). В реализации, как правило, задействованы технологи, проектировщики, инженеры, дизайнеры. Также необходимы менеджеры-координаторы (ими редко могут стать операционные менеджеры объекта), способные выполнять функции некоего центра управления процессами — так называемая «служба заказчика».

Немаловажен и процесс согласования всех этапов работ с собственником или собственниками, который не всегда проходит гладко и быстро, за счет чего во многом и не соблюдаются ранее запланированные сроки. И от менеджеров службы заказчика требуется поистине дипломатический талант и дар аргументации и убеждения, чтобы доказать необходимость тех или иных мер и свести всех участников процесса в единую команду проекта.
Как уже говорилось, самым проблемным вопросом в процессе реконцепции может стать финансирование. Если бесперебойность финансирования нарушается или по тем или иным причинам происходит выход из запланированного бюджета.

Причиной этого может быть как ошибка в предварительных расчетах, так и фактическое удорожание работ. Следует отметить, что в планировании заложены расходы по общерыночным ценам, которые предусматривают жесткий контроль над процессами (проектный менеджмент).
И как итог — качественно проведенная реконцепция позволяет вывести на рынок фактически новый объект, обладающий собственными конкурентными преимуществами, востребованный, доходный, имеющий гарантированный запас прочности на длительный период. И главное — не сдаваться, искать и находить собственные пути развития и не бояться перемен.

• изначально ошибочная концепция, заложенная в проект;
• допущенные при проектировании ошибки, несоблюдение технологий;
• изменение ситуации на рынке, усиление конкурентной напряженности, изменение потребительских предпочтений и пр.;
• моральное устаревание и фактический износ объекта;
• несоответствие объемно-планировочных, конструктивных и инженерных решений желаемому классификационному статусу (звездности);
• необходимость изменить и расширить спектр услуг инфраструктуры и некоторые другие факторы.