Эффективное взаимодействие служб отеля

— Любой отель — предприятие, работающее 24 часа в сутки. И все это время многочисленным службам приходится взаимодействовать между собой. Особое значение имеет работа служб, которые непосредственно заняты приемом и обслуживанием гостей: reception, отдел бронирования и продаж, а также службы housekeeping. Рассмотрим те проблемные зоны, которые возможны при их взаимодействии.

Внимание к деталям

Постараюсь продемонстрировать на жизненных примерах, как на первый взгляд несущественные детали или недостаточное внимание со стороны сотрудников той или иной службы может отразиться на работе всего гостиничного предприятия.
Например, сотрудники службы приема и размещения иногда недопонимают важность указаний, которые дает отдел продаж и бронирования. Это может привести к серьезным последствиям. Вот реальный случай из практики известного пятизвездного отеля. Отдел продаж в течение целого года пытается привлечь в отель крупного корпоративного клиента. Наконец, им удается договориться с компанией сделать пробный заезд. В день, когда он запланирован, загрузка в отеле превышает 100%. И кому-то из заезжающих гостей придется одну ночь провести в президентском люксе с двумя спальнями. Это должны быть два разных человека, которым были заказаны разные номера. Представитель отдела продаж убедительно просит сотрудников reception не селить в президентский номер представителей компании, которой добивались целый год. К вечеру в отель заехали почти все, кроме клиентов этой компании. На reception забыли об указании отдела продаж о размещении новых корпоративных клиентов, и для заселения важных гостей остался только президентский номер. При заезде VIP-клиентам объясняют, что жить им придется вдвоем в одном номере. Не важно, что номер президентский и там две разных ванных комнаты, тем не менее, номер один и вход один. Недовольные гости связываются с менеджером, но ничего сделать в этой ситуации уже нельзя: в отеле перебронирование. Клиентам приходится принять предлагаемые условия, но в дальнейшем от услуг отеля они отказываются.
Какое решение было бы правильным в этой ситуации? Самым простым было бы выполнить указание отдела продаж и в президентский номер поселить гостей туристической группы (тем более что группу об этом заранее предупредили). Как правило, участники туристических групп заезжают в отель один раз, не являются постоянными клиентами отеля и рассчитывать, что они вернутся в отель еще раз и принесут дополнительный доход, не приходится. Совсем другое дело — корпоративный заказчик, который возвращается в отель и неоднократно. Здесь, как и во многих других подобных ситуациях, сотрудники службы приема и размещения должны были понимать, что просьба отдела продаж — не прихоть конкретного сотрудника, и за этим стоят серьезные причины, которые могут влиять на доход отеля.
Еще один похожий пример из моего личного опыта работы в отделе продаж. Мы вели долгие переговоры с крупной корпоративной компанией о проживании их сотрудников в нашем отеле. Наконец, директор компании согласился приехать и пожить в отеле, чтобы на собственном опыте оценить его достоинства. В назначенный день директор появляется в отеле, поднимается в забронированный номер и тут же спускается обратно со словами: «Вы знаете, в моем номере уже живут». На это сотрудник службы приема и размещения отвечает: «Не может быть». Первая ошибка: вместо того, чтобы извиниться и перепроверить, в тот ли номер направили клиента, представитель отеля вступает с ним в прения. В дальнейшем выясняется, что в номере гостя стоят чьи-то вещи. Оказывается, что гость, который до этого жил в этом номере, утром выехал, а через пару часов вернулся и попросил продлить проживание в этом же номере. Ему дали ключ, но забыли отметить заселение в гостиничной системе. При этом предварительно не проверили, можно ли заселить гостя в этот же номер или он уже забронирован. Таким образом, VIP-гостя пришлось заселить в другой номер, который уже не был так комфортен, как забронированный первоначально. В итоге клиент вежливо с нами попрощался, но в дальнейшем в отель уже не возвращался. В результате мы получили не просто недовольство гостя, но и финансовые потери для отеля.
Бывает так, что причиной проблемы является небрежность сотрудников службы бронирования, невнимание к деталям в условиях отсутствия или недостаточного контроля со стороны других служб. Например, менеджеры по бронированию забывают забронировать номера, не вносят в систему имеющиеся комментарии или пожелания гостя. Последствия подобной невнимательности — отсутствующий для размещения номер, недовольный гость.
Еще одна возможная ситуация — менеджеры забывают аннулировать в системе бронь клиента. Гость не приехал, а номер отмечен как «забронированный» и никому другому мы его не продали. В результате — упущенная прибыль. Недавний случай в нашем отеле. На одну фамилию гостя бронируется 3 номера. Менеджер неправильно делает аннуляцию и отменяет только один номер. Два других в системе остаются забронированными. По нашим стандартным процедурам мы авторизуем карты гостей за несколько дней до дня визита, чтобы иметь гарантию их заезда. В этом случае авторизация не удается, и мы пишем гостю: «Ваша карта недействительна. Пожалуйста, пришлите другую». Тот отвечает, что аннулировал номера еще полтора месяца назад. Мало того, что номера не проданы, мы ставим себя в нелепую ситуацию, беспокоя гостя этой перепиской. В нашем отеле я стараюсь предупредить возможность подобных ошибок благодаря более жесткому контролю: сама проверяю электронную почту, куда приходят заявки, просматриваю сайты on-line-бронирований и таким образом выявляю недоработки или недочеты. Считаю, что необходимо выстроить систему так, чтобы одно и то же действие перепроверялось несколько раз — это многократно снижает количество недоработок. Например, работу горничной регулярно проверяет супервайзер, но это не исключает еще один уровень контроля во время регулярных аудитов качества, осуществляемых одним из менеджеров гостиницы.
Приведу еще один пример взаимодействия служб. По стандартам нашего отеля администратор перед заездом гостя должен перепроверить все детали брони, включая тариф. Если это делается формально или не делается совсем — результатом становится ошибка. Гость бронирует три ночи, из них две — по одному тарифу, а третью — по-другому, более дешевому. В результате небрежности тарифы в системе на заезде становятся одинаковыми за все три дня в пользу отеля. Когда обнаруживается ошибка, мы делаем возврат денежных средств на кредитную карту гостя. Но дополнительные операции с кредитной картой означают дополнительную комиссию банка. Поэтому приходится вдогонку клиенту писать письмо, что в связи с ошибкой мы вынуждены были возвращать деньги на кредитную карту и, чтобы компенсировать его возможные потери, мы готовы предоставить скидку на его следующий заезд или заезд его коллег или друзей. В этой ситуации исправления ошибок нам было важно не только обеспечить возврат денег, но и сохранить лояльность гостя. Надеюсь, что нам это удалось. Однако всего этого можно было избежать, если бы администратор перед заездом гостя осуществил процедуру проверки брони.

Ресторанное обслуживание как яблоко раздора

Бывают сложности во взаимодействии с ресторанным подразделением. Это происходит, когда ресторан к указаниям других служб относится невнимательно или попросту игнорирует их. Например, в одном из отелей, куда заезжала итальянская туристическая группа, с туроператором было согласовано специальное меню. Учитывая предпочтения итальянцев, оно включало увеличенный объем воды (0,5 л вместо 0,33 л), салат из огурцов вместо помидоров и в два раза большее, чем для других туристов, количество хлеба. Когда группа пришла на обед, выяснилось, что воду подали по 0,33 л, а вместо огурцов нарезали помидоры. При этом ресторанная служба не сообщила об этих изменениях в меню. Не исключено, что в этот момент на кухне не было огурцов и воды в расфасовке 0,5 л, и гостям подали то, что есть, совершенно не думая о последствиях. А результатом такой небрежности может быть не только недовольство клиента, но даже расторжение контракта туроператора с отелем.
Еще один пример с израильской группой. Израильтянам часто заказывают ужин в формате «шведский стол». В отеле накрытие ужина по этому принципу делается для них одних, продукты подаются в ограниченном количестве и еды не хватает. Туристы, естественно, выражают свое недовольство. В ответ на это сотрудники ресторана парируют: «А вы утром выносили бутерброды с завтрака». В результате туристы, возмущенные не только качеством ужина, но и тоном общения персонала, просят туроператора вернуть им деньги за плохое обслуживание в туре.

Взаимодействие с housekeeping

В периоды высокой загрузки особое значение приобретает взаимодействие между службой приема и размещения и службой housekeeping. Так, чтобы гарантировать гостю возможность раннего заезда, отдел продаж должен уточнить у reception, смогут ли они предоставить номер. Сотрудники reception, в свою очередь, справляются в службе housekeeping, успевают ли те убрать номер. Это особенно важно, когда происходит подстыковка номеров и уборку нужно сделать в короткий промежуток между выездом одного гостя и заездом следующего.
Нередко в пиковый сезон служба горничных работает в условиях недостатка рабочей силы. Нагрузка на одного человека может превышать установленные нормы. Мы не можем в этой ситуации заставить горничных выполнять дополнительную работу, но можем договориться с ними, при наличии правильной системы мотивации.
В связи со службой горничных хотелось бы отметить один этический аспект взаимоотношения сотрудников отеля. В крупных отелях есть службы мини-баров. И здесь случаются некрасивые истории, когда сотрудники мини-баров после выезда гостя стараются попасть в номер раньше горничной (а по инструкции им положено проверить мини-бар) и забрать чаевые, которые клиент ей оставляет. Сложность заключается в том, что такие факты вскрыть очень трудно и избежать их полностью невозможно. При этом мы понимаем, что неэтичное отношение к коллегам может проецироваться и на гостя.

Работаем над эффективностью взаимодействия

Как наладить эффективное взаимодействие служб отеля. Приведу несколько важных правил. Прежде всего, все стандарты и процедуры в отеле должны быть оформлены документально и подписаны сотрудниками. При этом убедитесь, что материал усвоен правильно. Все указания в отеле, касающиеся обслуживания гостей, должны быть внесены в гостиничную систему и доступны для ознакомления всем заинтересованным службам. Объем информации, даже в малом отеле, таков, что запомнить и обработать ее при условии устной передачи невозможно. Если информация направляется по электронной почте, попросите сотрудников прислать подтверждение об ознакомлении. Важно аккуратное ведение журнала передачи смен, в которой записывается вся информация для коллег, выходящих на работу в следующую смену. На этапе передачи смены не должно быть никаких устных комментариев.
В идеале руководители отдельных служб отеля постоянно контролируют эффективность их взаимодействия. Если они друг друга понимают и работают на одной волне, ошибок и недоработок обычно меньше. При этом любые проверки в отеле не должны носить менторский характер. Все должно быть доброжелательно, чтобы сотрудник не думал, что за каждым его шагом следят. Постарайтесь донести до персонала, что любое действие сотрудника отеля нацелено на обслуживание гостя. Никто ничего не делает ради собственной прихоти. Когда есть такое понимание, ошибки находятся и исправляются быстрее, а контроль за работой со стороны руководителя или генерального директора не вызывает негативной реакции. Иногда в качестве эксперимента я, увидев ошибку, не исправляю ее сразу, а оставляю на какое-то время, чтобы посмотреть, заметят ли ее сами сотрудники. Если в такой ситуации они заметили и исправили ее сами, не скупитесь на похвалу. Старайтесь действовать методом не только кнута, но и пряника.
Важно, чтобы сотрудники отеля понимали сложность и ответственность работы коллег в других службах. С этой целью в отелях проводят кросс-тренинги, когда менеджера одной службы на небольшое время внедряют в другой отдел. Это позволяет не только познакомиться с нюансами работы другой службы, но и проникнуться работой коллег. Обычно после таких тренингов взаимодействие хотя бы на какое-то время становится лучше.
Для эффективного взаимодействия в отеле необходима качественная система автоматизации. На рынке есть продукты с ограниченным функционалом: они больше предназначены для службы размещения, которая может проверить, занят номер или нет. Такая система не вполне отвечает требованиям современного отеля. В идеале с системой должны иметь возможность работать помимо службы приема и размещения, также бухгалтерия отеля, отдел продаж и бронирования, служба housekeeping, ресторанная служба. Чем больше служб будет вносить данные в гостиничную систему и иметь доступ к хранимой здесь информации, тем лучше будет налажено взаимодействие между ними.