Директор и совладелец ZONT HOTEL GROUP Николай Филатов: «Если отель построен хорошо и не экономили, то он постареет через 15-18 лет. Если строили непонятно из чего, то через пять»

Российский отельный бизнес вступил в полосу спада. Снижаются и средняя заполняемость, и выручка с номера. Тем не менее новые гостиницы открываются. В мае Zont Hotel Group открыла сразу два отеля: московский пятизвездочный Enzo Hotel Moscow в районе Кутузовского проспекта и четырехзвездочный «Лахта Тауэрс» в Санкт-Петербурге. Две гостиницы за месяц по нынешним временам очень много: это половина от того, что было открыто в двух столицах в прошлом году.

Можно ли добиться средней загрузки отеля больше 100%? Как новой управляющей компании взять отель в аренду? В чем главные риски схемы с отельными апартаментами? Почему нужна роботизация? Об этом мы поговорили с генеральным директором и совладельцем Zont Hotel Group Николаем Филатовым.

Отель при аэропорте как старт бизнеса

— Меня поразило, что в вашем первом отеле была среднегодовая загрузка 130 процентов. Каждый номер использовался больше одного раза в сутки. Разве такое возможно?

— Речь идет об аэропортовой гостинице. Человек прилетает, снимает номер, живет пять-шесть часов и освобождает его. Если номер быстро убрали, его снова ставят в продажу. 130 процентов — это среднегодовая цифра. В отдельные дни выходило и 170.

— Как вы попали в гостиничный бизнес? С чего начинали?

— Как и все, случайно. Я был финансистом, работал в банке, который владел гостиничной сетью. После кризиса 2008 года надо было менять стратегию, и меня направили туда финансовым директором. Потом стал заниматься и операционкой. В какой-то момент ушел оттуда, потому что вектор развития снова изменился и он был мне не близок. Акционер решил, что плохие времена закончились — нужно стартовать. Компания рванула к бурному росту, невзирая ни на что, купила международную сетку в Германии из тридцати отелей.

Еще работая в той компании, я получил предложение от владельцев одного крупного аэропорта — взять расположенную при нем гостиницу. Условия были жесткими: объект хотели передать не в управление, а в аренду. Первый такой опыт в России.

Zont Hotel Group — российская гостиничная компания, специализирующаяся на аренде отелей с гарантированным доходом собственников. Компания была образована в 2011 году. В портфеле компании 21 действующий отель с общим номерным фондом свыше 3400 номеров. В штате управляющей компании немногим больше 60 человек, а общее число сотрудников, работающих в управляемых отелях, превысило 1700. Годовой оборот компании за 2025 год превысил 5,7 млрд рублей. В ближайшие два года под управлением компании будет открыто еще пять отелей с общим номерным фондом почти 4000 номеров.

— Аренда — это жесткие обязательства по выплате владельцу гостиницы?

— Да. В мире есть два формата работы владельца отеля с управляющей компанией: управление и аренда. Западные сети навязали нам схему с управлением. В ней все остается у собственника: персонал, вся ответственность. А управляющая компания работает на консультационном договоре, получает процент от оборота и фактически не зависит от реального результата отеля. Аренда — обратная история. Управляющая компания несет ответственность за все и платит владельцу процент от выручки, но не меньше оговоренной суммы. Когда собственник аэропорта выставил гостиницу на торги, все крупные сети покрутили у виска и отказались. Торги не состоялись.

— И тогда вы решили взять отель в аренду на свою компанию?

— На тот момент, когда собственник второй раз выставил объект на торги, я уже ушел из компании. Мой будущий партнер Александр Гендельсман, тогда генеральный директор той же крупной сети, предложил: «А давай возьмем ее! Красивая же идея». Условия были жесткими: банковская гарантия на сумму порядка трех миллионов долларов и депозит на миллион. В начале идея казалась бредом — где взять такие деньги, непонятно совершенно. Но помню, мы гуляли с семьей по холодному и мокрому Парижу 29 декабря и вдруг я подумал: «А почему бы и нет?» Сейчас, наверно, этого не сделал бы.

Обошел многие банки, но везде говорили одно: «Сто тридцать процентов загрузки? Так не бывает! А если и так, зачем вам отдают курицу, несущую золотые яйца?»

А потом случилось чудо: удалось привлечь частные деньги от проверенного партнера, который поверил в проект (в течение полугода вернули все средства). Оставалось еще условие: к конкурсу допускаются только действующие управляющие компании. Нашли партнера с нужным опытом, совместно подали заявку. Конкурс выиграли честно.

Сделка — с торгами, подписанием договора и актом приема-передачи — шла девять месяцев. Тогда казалось, что это очень долго. Сейчас понимаю: это быстро. Кстати, потом узнал, в последний момент взять объект захотела и наша бывшая сеть. Собственник долго думал, с кем идти — с брендом или с молодыми неизвестными ребятами. Выбрали нас.

— Сейчас вы управляете уже 21 отелем в России и Грузии. Входите в проекты на стадии строительства или по-разному получается?

— В начале пути удавалось заходить только в готовые здания. Все проекты были сложными — никто не отдавал нам ничего хорошего, потому что за нами не стоял известный бренд. Приходили те, у кого проблемы. Второй отель появился в 2014 году, третий — в 2016-м. Потом появилось имя, пошло легче.

Сейчас стараемся входить на стадии строительства. Идеально — на стадии проектирования: это самая правильная точка, потому что цена ошибок, которые совершают инвесторы, и количество переделок огромны. Но входим и в готовые здания. Мы очень гибкие. Есть и франшизные отели по договорам с международными брендами — там, где действующие контракты сохраняются, но новые не выдаются.

Аренда VS управление

— Насколько в мире распространена схема с арендой отелей?

— Она активно используется в Германии, Италии, Австрии. Англосаксонский мир больше работает в формате управления — во многом это вызвано устройством их финансовой системы. Если владелец земли придет в банк за кредитом на постройку отеля, ему скажут: «Окей. Но условием будет привлечение консультанта и управляющей компании». Эти компании, скорее всего, в том же банке и кредитуются. Банк снижает свои риски и зарабатывает на всех операциях.

— Российские владельцы отелей очень любили привлекать западные бренды.

— Западные сети давали загрузку через свои системы бронирования и лояльности. Это главное, что получал собственник. Сегодня это совсем неактуально. При этом сети не давали никаких гарантий. В России это часто вызывало разочарование собственников: на этапе договоренностей обещали одни показатели, по факту цифры оказывались в разы меньше. Но после подписания договора сделать уже ничего нельзя.

— Потому что договоры длинные?

— Да, и с точки зрения российского права такие договоры легко расторгнуть, а по англосаксонскому — невозможно. И, естественно, в договорах прописаны суды в Лондоне или Стокгольме.

— Договоры лет на десять?

— Обычно на 20‒25 лет. Десять — редкость, смысла нет. Гостиница — это вообще непростая история. Первые года три она встает на ноги, потом только начинает работать как надо.

— А потом стареет…

— Потом стареет. Если построили хорошо и не экономили: есть 15‒18 лет. Если строили непонятно из чего — пять. Но это вопрос скорее экономики — что может себе позволить владелец. Сейчас в стройке часто используют материалы с низкой износоустойчивостью, которые нельзя применять в гостиницах. И это быстро приводит к печальным последствиям.

«Повар посреди дня снимает колпак, кладет нож и уходит»

— В начале разговора вы сказали, что если бы знали наперед, то не вошли бы в бизнес по управлению отелями.

— Скорее я бы не создавал управляющую компанию. Управлял бы одним, тем, первым отелем. С каждым этапом развития ты вынужден тратить больше и больше, чтобы расти. За последние два года мы сильно выросли в сегменте «пять звезд». Enzo Hotel Moscow — красивый, мощный проект. Но он потребовал серьезного изменения внутренней структуры, привлечения специалистов в маркетинге, в сервисной службе. На старте проект еще ничего не зарабатывает, а мы уже год несем серьезные затраты по его раскрутке и команде. Зато доля прямых бронирований в наших пятизвездочных отелях по итогам 2025 года достигла 41 процента — это хороший показатель того, что собственный бренд работает.

Отели — очень сложный бизнес. Он для людей и на людях. Это самое тяжелое, что может быть. Намного легче бизнес в высокомаржинальном IT — сделали программу и продаем ее. В отельном бизнесе каждый день ты должен становиться лучше и лучше, учитывать, как меняется мир. Ведь те механизмы, которые работали три года назад, уже не работают.

— Что вы имеете в виду?

— Социум очень быстро меняется. За несколько лет даже тональность обращения к гостю поменялась. Нельзя быть навязчивым — это вызывает негатив. Ты должен оставаться рядом с человеком, но делать это еще более деликатно и незаметно. Очень сильно изменился персонал. Это уже другие люди, которые все по-иному воспринимают. Сегодня повар работает, все вроде нормально, ничего не произошло — а он в середине рабочего дня может положить нож, снять колпак и уйти. Ему не нужна ни трудовая книжка, ничего. Просто говорит: «До свидания». Почему? Просто так.

— Мы говорим про зумеров?

— В моем поколении было представление: люди на меня рассчитывают, я же обещал. Даже если психанул, все равно говоришь, что отработаю еще две недели. А сейчас: «Какие две недели? Какой конец смены? Меня достало, ухожу прямо сейчас». Повар ушел, а тебе надо кормить людей. Сегодня у молодых сотрудников другие приоритеты: им важны гибкость, быстрые выплаты, меньшая привязка к месту. Мы это учитываем и перестраиваем систему мотивации.

— И как вы с этим справляетесь?

— Подстраиваемся. Официантам, которых не найти днем с огнем, мы сейчас платим за смену. Говоришь: есть двадцать смен, получишь столько тысяч рублей. А он: «Не хочу так. Готов получать меньше за смену, но деньги мне нужны каждый день». Связи с местом работы не возникает, тренинги по выработке корпоративной культуры не работают.

В условиях нехватки кадров мы в целом сегодня идем неверным путем. Вместо автоматизации и роботизации завозим мигрантов. В моем понимании, это абсолютно не тот путь. Посмотрите на Китай: роботы пылесосят и делают доставку, есть роботы-мойщики, роботы-мороженщики. За счет этого персонала в отелях нужно меньше.

— Роботы в отеле — это реальный бизнес-процесс или маркетинговая уловка?

— Робот-уборщик — это реальность. Робот, который чистит унитаз, тоже. Нам нужно быстрее двигаться в эту сторону. Все пока упирается в высокую стоимость. За гостиничный робот-пылесос нужно заплатить три миллиона рублей разово. Было бы полезно появление лизинговых продуктов для автоматизации гостиниц — возможно, с господдержкой, как в других отраслях. Это позволило бы заменять низкоквалифицированный персонал.

Те же горничные. Раньше люди были физически крепче, у многих был свой сад-огород. Горничные спокойно работали до 65‒70 лет, переворачивали матрасы, убирали за день от 25 до 30 стандартных номеров. Сегодня таких людей все меньше. Поэтому и должна появляться автоматизация. Надо ставить роботов, которые будут резать и шинковать на кухне. Через какое-то время появится робот, который будет убирать комнаты. Этим надо заниматься.

Доходность и риски отельных апартаментов

— На курортах появилось много девелоперских проектов, где частный инвестор может купить апартаменты в комплексе с гостиничным управлением. Кажется, что у такой схемы много рисков. Какие существенны для вас?

— Единственный, кто в этой схеме счастлив, — это девелопер. Он продал на этапе стройки все номера. Одна из проблем в том, что схема никак не узаконена, сейчас только разрабатывается законопроект. Сам проект сложный в управлении: несколько сотен собственников, и у каждого свое мнение. В чем противоречие? Девелоперу надо построить побыстрее и подешевле, а гостиничный оператор будет управлять этим долгие годы. И сейчас у отельного оператора нет рычагов, чтобы влиять на девелопера. Например, девелопер хочет поставить акриловую раковину. Мы говорим: «Так нельзя. Даже дома это плохо: кто-то капнул тональным кремом — на раковине пятно». Но у нас есть только один рычаг — развернуться и уйти из проекта. И тогда застройщик просто возьмет какого-то мелкого нишевого оператора и все равно сделает как хочет.

— Часть собственников апартаментов может сказать: «Это моя собственность. Я буду платить только за свет и воду, но не хочу делать взносы за бассейн и прочие прелести отеля». В таком случае за отельную инфраструктуру будут платить оставшиеся владельцы. Так схема может распасться.

— Да, и такой риск есть. Но определенные рычаги у нас тоже имеются. Например: собственник может жить в своих апартаментах, но его гостей мы пустим только при наличии нотариальной доверенности. Если человек хочет поставить на поток сдачу своего номера без оператора, то каждые пару дней он не сможет делать доверенность. По закону владельцу апартамента принадлежит кусочек общих пространств. Но может ли он, если не платит, пользоваться бассейном и общественными зонами? Тот же бассейн мы обслуживаем, греем. Вопросов и коллизий очень много. Юридически схема пока сырая. Надеюсь, что закон, в разработке которого участвует «Туризм.РФ», поможет.

— На какую «честную» доходность могут рассчитывать частные инвесторы при покупке отельных апартаментов на Черноморском побережье? И что им обещают?

— Отельный бизнес в принципе не может давать больше семи-восьми процентов годовых. Это цифры для хорошей отельной истории. Уже десять процентов годовых — утопия. Когда застройщик что-то продает, он обещает золотые горы: и 20, и 25 процентов годовых. Причем, когда разговариваешь с руководством девелоперской компании, они, конечно, понимают нереальность таких обещаний. Но в офисе продаж продажники все равно рассказывают про 25 процентов. Объясняют: «Иначе мы ничего не продадим». Для нас это проблема: людям пообещали высокую доходность, а у меня договор с застройщиком на семь-восемь процентов годовых. Продажники на это отвечают, что надо учитывать терминальную цену объекта: купили номер за 10 миллионов рублей, через три года продали за 15 миллионов. Так и получится высокая доходность. Но человек эти слова за годы уже забыл и будет ежегодно ждать высокой доходности.

Еще одна проблема: многие покупали на пике цен, когда стоимость квадратного метра достигала 350‒500 тысяч рублей. Но если человек купил номер за 20 миллионов рублей, а получил в год 500 тысяч рублей дохода — это два с половиной процента годовых. Очень невысокая доходность.

— А сейчас цены снижаются?

— Конечно. Продажи у девелоперов минимальные. Естественно, застройщики стараются держать цены. Но если вы придете туда с деньгами, то они пойдут вам навстречу.

— Есть ли уже случаи, когда в таком апартаментном комплексе все плохо?

— На рынке уже есть случаи, когда управляющая компания вынуждена просить собственников о дополнительных взносах. Прошлый сезон на юге был плохим, нынешний будет не лучше. Когда объект новый и нераскрученный, управляющая компания несет убытки — и выставляет дополнительные счета собственникам вместо обещанного дохода.

— Несмотря на многочисленные риски, вы все равно берете такие проекты, да?

— А что делать? Нужно развиваться. Если останавливаешься — умрешь. Мы пытаемся защититься договорами, общением с инициативными группами. За последние годы получили опыт, набили шишек. Но, несмотря на риски, думаю, что у этой схемы есть будущее. При текущей ставке Центробанка это выход из ситуации и для застройщика, и для экономики в целом. Банковские деньги дорогие, а у частных инвесторов деньги есть. С ними проще: это не требует от тебя залога. Да, есть риски, но частные инвесторы готовы на них идти.

Фаза «Снижение»

— Какова ситуация на отельном рынке в целом?

— Отели попали в ситуацию снижения и по загрузке, и по средней цене. В корпоративном сегменте тренд на снижение идет с середины 2024 года. Компании, которые проводили мероприятия в отелях, постоянно режут расходы. Прошлый год мы держались за счет роста в индивидуальном сегменте. В этом году и он пошел вниз. Кроме люксового сегмента, почти по всей стране загрузка и средняя цены снижаются. В прошлом году сильнее всего пострадали курорты юга — в связи с известными событиями. Но, думаю, часть из них пострадала бы и так: люди в 2025 году проголосовали за международные курорты. Поехали в Турцию, Таиланд, Вьетнам, на Кипр и китайские курорты. А в этом году большая часть вообще никуда не поедет — будут экономить. Во всех сегментах от четырех звезд и ниже идет снижение.

— А если посмотреть ретроспективно на последние 10‒15 лет?

— Мы сильно ощутили 2014 год. Потом были непростые времена из-за ухода авиакомпаний с ряда направлений. В 2018 году в связи с чемпионатом мира по футболу был всплеск туризма, и мы хорошо заработали. Но потом в ковид все это потеряли. Хорошо еще, что государство ввело программы поддержки. Со всеми собственниками удалось договориться о снижении аренды, но все равно тогда мы назанимали большое количество денег, чтобы людям платить зарплату. 2023 и 2024 годы были очень хорошими для отелей: внутренний туризм развивался, экономика цвела. А после того, как Центробанк начал поднимать ставку, пошло падение рынка.

— В стране идет массовое строительство отелей с льготным государственным финансированием. Есть ощущение, что проекты сокращаются, а сроки переносятся.

— Это объективная реальность. Когда девелоперы брали льготное финансирование по 141-му постановлению, в нем была заложена определенная стоимость на номер. Условно: 14 миллионов рублей для пятизвездочного отеля, восемь миллионов для «трех звезд». Но есть инфляция, и в эти цифры застройщики не вписываются. Денег на стройку не хватает, а прописанные в постановлении цифры не могут изменить ни банки, ни Минэк. Значит, доплатить должен девелопер, но стоимость кредитов сегодня — от 20 процентов годовых. В итоге проекты не могут достроиться, и у государства нет денег, чтобы дофинансировать.

— Насколько болезненным для наших отелей будет момент, когда границы откроются и туристы вновь поедут в Европу?

— Краткосрочный эффект, конечно, будет. Многим захочется посмотреть любимые места. Но в целом ничего хорошего там сейчас нет. Мы в прошлом году были с женой в Италии и были в шоке от запустения. Большие города держатся, а в небольших курортах много закрыто, сервис разочаровал. Думаю, люди сначала поедут в Европу, но быстро оценят, как за последние годы у нас вырос сервис.

Алексей Щукин, специальный корреспондент «Монокль»