Чарльз Оттер: «Рынку Центральной России не хватает качественных отелей среднеценового сегмента»

«AZIMUT Отель Санкт-Петербург» был построен в 1967 году по проекту архитекторов Евгения Левинсона и Анатолия Прибульского. Гостиница расположена в историческом центре Петербурга на Лермонтовском проспекте на берегу реки Фонтанки. До включения в сеть AZIMUT Hotels в 2005 году работала под брендом «Советская».

Номерной фонд отеля включает 1037 номеров, в том числе 322 новых номера поколения smart. Отель располагает обширной конференц-инфраструктурой: шесть конференц-залов и переговорных на 18-ом этаже и семь — в новой конференц-зоне второго этажа. Самый большой зал отеля на втором этаже вмещает 1100 человек в режиме конференц-рассадки.

Инфраструктура отеля также включает ресторан Avenue 43/1, панорамный Sky bar на 18-ом этаже отеля, спа-центр, фитнес-клуб. В рамках основного этапа реновации отеля, который завершился в 2014 году, гостиница получила новый smart-лобби, объединяющий зону приема и размещения гостей, ресторан и бар с услугой Grab & Go, библиотеку, консьерж-службу. Отель позиционируется в категории «3+».

SMART-концепция для лобби-зоны

— Господин Оттер, с первых секунд пребывания в отеле чувствуешь, что теперь здесь все по-другому.

— Мы реализовали новую современную концепцию лобби-зоны: лобби объединяет зону приема и размещения гостей, ресторан и бар с услугой Grab & Go и библиотеку.

Новый лобби имеет дружелюбный дизайн, много открытого пространства. Стойка ресепшен теперь находится прямо напротив входа в отель, благодаря чему гость сразу видит человека, который может ему помочь. Стойка регистрации переходит в барную стойку, где гость может приобрести напитки и еду 24 часа в сутки. Здесь же реализована концепция Grab & Go: снеки в открытом доступе, закуски и напитки в маленьких холодильниках. Гость набирает то, что его заинтересовало, и оплачивает покупку в баре. Можно сказать, что это позволяет нам компенсировать отсутствие в отеле услуги рум-сервиса и мини-баров в номерах. В баре также присутствует меню с традиционным набором блюд, которые обычно есть в меню рум-сервиса: пицца, клубные сэндвичи, салаты, десерты. Это очень удобная концепция для отеля среднеценового сегмента. Предположим, гость вернулся в отель уставшим поздно вечером. Скорее всего, ему не захочется ждать 20 минут, пока выполнят заказ рум-сервиса и принесут ему в номер. Гораздо проще приобрести все, что ему необходимо, в лобби, по пути в номер.

— В зоне ресепшен также организована продажа туалетных принадлежностей в гостиничной упаковке. Это та же продукция, что и в номерах?

— Нет. В номерах у нас установлены дозаторы мыла и шампуня и используется продукция более дешевого уровня, а здесь мы предлагаем туалетные принадлежности уровня luxury. То есть те из гостей, которые предпочитают косметику элитных брендов, имеют возможность приобрести ее в отеле.

— В лобби расположена стойка консьерж-службы. Присутствие этой услуги довольно необычно для отеля уровня «3 звезды».

— Да, наши гости могут заказать трансфер, экскурсию, билеты в театр или на концерты. Все это очень удобно. Но хочу обратить внимание, что консьерж-сервис работает в режиме аутсорсинга. Этим успешно занимается наша партнерская компания. Во внешнем управлении находится и небольшой спа-центр отеля, салон красоты, сувенирный магазин. Также на территории отеля работает фитнес-центр X Fit крупной компании, которая на рынке фитнес-услуг уже много лет. Такова стратегия сети AZIMUT: привлекать аутсорсинг по тем услугам, которые не являются частью бизнеса трехзвездочного отеля. В настоящее время мы сосредоточены на продаже номеров (у нас их 1037!), конференц-площадей и управлении ресторанами.

Ставка на MICE

— Какие новые конкурентные преимущества благодаря реновации вы получили в сегменте мероприятий?

— Мы открыли новый конференц-центр на втором этаже главного здания отеля. К главному холлу отеля, который принимает до 1100 человек в режиме конференции и до 700 — в режиме фуршета, добавилось шесть новых залов. Все они выполнены в светлом и свежем дизайне, оснащены по последним требованиям. Это электронные экраны, панели электронного управления, которые позволяют менять освещение и климатический режим в помещении, темные занавески, необходимые для затемнения, и многое другое. В одном из залов деревянный пол и зеркало во всю стену. Этот зал адаптирован под проведение танцевальных конкурсов и разминок в рамках крупных соревнований. Отель всегда проводил много танцевальных мероприятий, поэтому в ходе реновации один из залов мы решили адаптировать под требования танцоров. При этом помещение многофункциональное: при необходимости мы можем закрыть зеркало занавеской и использовать этот зал для конференций и семинаров. Хочу отметить, что здесь же, на втором этаже отеля, запускается новая, отдельная от основной, кухня, которая будет работать на обслуживание мероприятий, проходящих в отеле.

— А старая конференц-зона отеля на 18-ом этаже по-прежнему работает?

— Да, там расположены шесть реновированных залов. Их особенностью являются панорамные окна от пола до потолка: участники мероприятий могут любоваться потрясающими видами, которые открываются из отеля. Кстати, есть и еще пять конференц-залов в соседнем здании, соединенном с основным.

— Каковы планы отеля в отношении сегмента MICE?

— Продвижение на рынке конференц-услуг — наша приоритетная стратегия. Поскольку в отеле в рамках проекта реновации произошло много изменений, нам предстоит снова заявить о себе на рынке мероприятий, вернуть некоторых из прежних клиентов, которые активно пользовались нашими конференц-площадками до реновации, и привлечь новых. Сегодня у нас отличная конференц-инфраструктура, и думаю, что эта задача нам вполне по силам. Во всяком случае, те заказчики, которые уже видели обновленный отель, остались под впечатлением. Вообще, на мой взгляд, рынку центральной России сегодня не хватает именно качественных современных отелей среднеценового сегмента. Это базовые отели для конференций и других мероприятий. Такой отель — отличный продукт, способный сегодня привлечь большое количество гостей.

Smart-номера привлекут новую аудиторию

— Какое количество номеров на сегодняшний день реновировано?

— У нас 332 реновированных номера. Что касается остального объема, мы планируем продолжить реновацию в 2015 году. Пока решили сделать перерыв на год, чтобы представить новую концепцию рынку. Если бы мы реновировали все номера разом, пришлось бы поднимать цены, что, думаю, неправильно. «AZIMUT Санкт-Петербург» — все еще отель для бюджетного туриста, но сегодня мы выходим на качественно новый уровень.

— Какие возможности открывает наличие новых smart-номеров в отеле?

— Это новый продукт, который мы планируем продвигать на бизнес-аудиторию, рынок конференций, на сегмент иностранных туристов, а также россиян, которые ориентированы на более высокий стандарт проживания, но при этом хотели бы, чтобы цена оставалась по-прежнему доступной.

— Господин Оттер, расскажите подробнее о концепции smart-номера, которая реализована в трети номеров отеля.

— Концепцию smart разработало немецкое бюро Bruzkus Batek Architekten Partnerschaft. Это эргономичный номер с лаконичным дизайном в спокойной цветовой гамме, где применены интересные инновации. Например, вдоль одной из стен размещены крючки, на которые гость может повесить одежду и сумки. Вместо прикроватной тумбочки присутствует небольшой табурет, который может использоваться и по прямому назначению, и как подставка под книгу, смартфон. В каждом номере есть удобная рабочая зона, небольшой холодильник и сейф, мультимедийный телефон с функциями зарядного устройства, музыкального проигрывателя и будильника. Новые номера кондиционированы. Ванная комната оснащена душем «тропический ливень», который может работать в трех разных режимах. При всей компактности, пространство ванной комнаты организовано максимально удобно.

Иностранный шеф-повар задает новый стандарт

— Что сегодня представляет концепция F & B и кто возглавляет кухню отеля?

— Новый шеф-повар отеля, который присоединился к нашей команде в феврале этого года, — британец Колин Флад. Некоторое время назад он был шеф-поваром отелей «Астория» и «Англетер» в Петербурге. Для нас было очень важным шагом пригласить иностранного шеф-повара. Причина такого решения была, прежде всего, в желании поднять уровень кухни, повысить стандарт. В отеле работает ресторан Avenue 43/1, который объединяет основной ресторан, работающий по системе шведский стол, и ресторан a la cart. В меню сегодня сделан акцент на средиземноморскую кухню. Также в нем присутствуют популярные русские блюда. На 18-ом этаже расположен наш знаменитый панорамный Sky bar, который пользуется большим спросом не только у гостей отеля, но и у внешних клиентов из города. Меню этого заведения — микс русской, скандинавской и азиатской кухни. Если говорить о перспективах развития меню, нам бы хотелось в дальнейшем больше экспериментировать с современной русской кухней. Это то, что высоко востребовано и российским, и иностранным гостем.

Трудности реновации

— Вы закрывали отель на время реновации?

— Мы не закрывали отель полностью. Реновация номеров проходила поэтапно. Чтобы выполнить реновацию лобби и работы по созданию конференц-зоны второго этажа, мы закрыли первый и второй этажи главного здания отеля в октябре прошлого года и открыли их в мае текущего. На этот период вход в отель осуществлялся через соседнее здание, которое соединено с основным. Там же был организован временный ресторан, который сейчас используется для обслуживания конференций, проводимых в том здании. Такое решение позволило нам не прекращать продажу номеров и конференц-помещений 18-го этажа. Это было непростым решением, но, как мы сегодня понимаем, правильным. Если на время реновации вы закрываете отель на тысячу номеров, то, когда она завершается, фактически нужно начинать бизнес с нуля. К счастью, нам удалось этой ситуации избежать. И еще здесь очень важный момент — то, что реновация была завершена вовремя. В настоящее время еще продолжаются работы по благоустройству внутреннего двора отеля, которые должны завершиться в октябре. И тем не менее, отель открыт, и мы продолжаем двигаться дальше.

— Реновация чаще всего означает для отеля потерю какой-то доли гостей.

— Конечно, мы тоже некоторое количество гостей потеряли. Сказать в точности, сколько их, трудно, поскольку рынок в последние месяцы потряхивает из-за международной политической ситуации.

— А кто сегодня ваш гость и предполагаете ли вы менять структуру гостевой аудитории в перспективе?

— Среди наших гостей много россиян, и этот сегмент продолжает расти. Но главное — в этом году мы получаем больше иностранных гостей. Это туристы из Японии, Китая, США, Польши, Германии, Финляндии и других стран. Это очень важный тренд. Я бы хотел, чтобы и гости, и мой персонал воспринимали «AZIMUT Санкт-Петербург» как международный отель. Ведь иностранный гость едет в отель только тогда, когда он доверяет его репутации на рынке, когда видит, что здесь правильный менеджмент и высокие стандарты сервиса.

Выгодная локация

— Кто сегодня ваши основные конкуренты в среднеценовом сегменте петербургского рынка?

— Если говорить о сегменте MICE, то в Петербурге сегодня только четыре крупных конференц-отеля, сопоставимых по конференц-возможностям: «Park Inn Пулковская», «Park Inn Прибалтийская», «Holiday Inn Московские ворота» и мы. Если говорить о конкурентах по местоположению, то в этом плане нам очень повезло. На Фонтанке нет такой кучности отелей, как на Невском проспекте. При этом от нас всего 4 км до Невского, которые в летнее время, например, можно преодолеть по воде. При желании можно удобно добраться до Пушкина, всего 30 минут без пробок доехать до аэропорта. Поскольку «AZIMUT Санкт-Петербург» — реновированный современный отель, мы, по сути, можем сегодня успешно привлекать бизнес как двухзвездочных, так и четырехзвездочных отелей. Когда я приступал к работе в отеле около года назад, я видел, что конкуренты как бы списывают нас со счетов: «А, это тот безумный огромный отель». Сегодня отношение к нам изменилось: мы стали интересны, и они хотят знать о нас как можно больше.

«Мой персонал стал более дружелюбным»

— Какие изменения в менеджменте этим отелем вы можете поставить себе в заслугу?

— Думаю, что мой персонал стал более дружелюбным. Мы привлекаем сегодня больше людей, которые свободно говорят по-английски. Более того: у нас появились администраторы ресепшен, которые говорят по-японски и по-китайски. Это была непростая задача: таких людей мы искали целый год. Кроме того, в этом году мы впервые за всю историю отеля взяли на полную ставку тренинг-менеджера, что позволяет нам проводить обучение персонала в непрерывном режиме. В следующем году мы планируем расширение штата отдела персонала с трех до четырех человек. Так что сегодня у нас много людей, которые занимаются развитием персонала. Только на прошлой неделе я сам проводил тренинг для сотрудников фронт-деск и мастер-класс по приготовлению пасты. Я стараюсь организовать свой день таким образом, чтобы у меня было время для обучения персонала и для того, чтобы расспросить их по поводу работы, возникающих проблем, текущих потребностей. Мне очень нравится быть вовлеченным в работу с моими людьми.

— Ранее вы управляли отелем Park Inn международной сети Rezidor в Воронеже и консультировали отель этого бренда в Петербурге. Чем, на ваш взгляд, отличается работа с отелем AZIMUT российской гостиничной сети, позиционирующимся в том же ценовом сегменте?

— Моя карьера очень тесно связана с компанией Carlson Rezidor Hotel, управляющей отелями бренда Park Inn. Именно там я впервые получил должность генерального менеджера. Однако это уже утвердившаяся компания, работающая на рынке около 40 лет, с твердыми многолетними стандартами. AZIMUT Hotels — компания, основанная только в 2006 году. Мне нравится работать в молодой растущей компании. Здесь я имею больше свободы, больше возможностей для творчества. Мы как компания, сетевой игрок рынка, еще многому учимся, и в этом есть свое удовольствие.

— Свой профессиональный путь в отеле вы начинали с самых нижних ступенек — работы носильщика, мойщика посуды. Насколько, на ваш взгляд, важно для успешной карьеры отельера пройти все ступеньки этой лестницы?

— Я бы не стал утверждать, что каждому топ-менеджеру необходимо сначала полгода отработать швейцаром, потом — официантом, в дальнейшем — на уборке номеров. Но у руководителя должно быть желание изучать и понимать работу линейного персонала, а при необходимости — подключиться, если не хватает людей или возникла оперативная потребность в дополнительном персонале. Например, в январе этого года отель был переполнен, так как на каникулы в город приехало много детей. На завтрак мы обслуживали 2300 человек! Поток был такой значительный, что потребовалось ускорить мойку посуды. Видя такую ситуацию, я снял пиджак и стал помогать загружать посуду в посудомоечную машину.

— На одном из мероприятий вы поделились, что ваше кредо — «беги так быстро, как можешь, но при этом умей рассчитать свои силы!». Вам всегда удается правильно рассчитывать свои силы, чтобы сохранять не только высокую работоспособность, но и необходимый позитивный энергетический заряд?

— Конечно, не всегда. Периоды интенсивной нагрузки в жизни должны обязательно чередоваться с временем тишины, отдыха, релаксации. Но когда много работы, стрессы, проблемы на работе и в семье, такой возможности может не быть. В некоторые дни, к сожалению, мне не удается сохранить позитивный настрой. Я всегда говорил своему персоналу: реальная жизнь такова, что мы не можем каждый день выкладываться на 100%. Вот поэтому в отеле важна команда и чувство плеча. Каждый день нужно учить людей помогать друг другу.

— Господин Оттер, а какова ваша формула профессионального успеха?

— Я считаю, что по-настоящему удачный день — это тот день, когда ты научился в профессии чему-то новому. И чем больше ты узнаешь, тем больше совершенствуется работа твоего отеля.

Чарльз Оттер родился и вырос в Новой Зеландии. Работать в отеле начал с 18 лет, так как должен был оплачивать свою учебу в университете. Работал носильщиком, мойщиком посуды. Прервав на некоторое время учебу, Чарльз решил попробовать себя в разных сферах деятельности: работал водителем, занимался доставкой товаров, работал в рекламной компании, в сфере продаж. Узнав разные сферы деятельности, он решил продолжить обучение в университете по направлению «Управление бизнесом».

Чарльз Оттер имеет большой международный опыт управления отелями. В 1998–2000 годах он работает исполняющим обязанности директора по продажам отеля «Stamford Plaza Мельбурн» в Австралии, в 2000–2001 — заместителем по продажам отеля «Emirates Towers Hotel Дубай», ОАЭ. В 2001 году приступает к работе в компании Carlson Rezidor Hotel Group. В 2001–2003 годах — директор по маркетингу и продажам отеля Radisson Blu Slavyanskaya (Москва), в 2003–2005 годах — директор по маркетингу и продажам, а в дальнейшем — помощник исполнительного директора Radisson Blu Daugava Hotel (Рига, Латвия). В 2005–2006 годах — помощник исполнительного директора Radisson Blu Royal Hotel (Петербург). В 2006 году Чарльз Оттер переезжает в Екатеринбург, где уже в качестве генерального менеджера открывает отель Park Inn Ekaterinburg. В 2008–2009 годах возглавляет Pre-opening офис отеля Radisson Blu Kaliningrad, управляет отелем Park Inn Voronezh, работает руководителем специальных проектов компании The Rezidor Hotel Group в региональном офисе в Москве, консультирует отель Park Inn Pulkovskaya в Петербурге. В следующие четыре года отельер управляет отелем Radisson Blu Hotel в Киеве. Затем была работа в Братиславе. В мае 2013 года Чарльз Оттер принял приглашение компании Azimut Hotels заступить на должность генерального управляющего отелем «AZIMUT Санкт-Петербург».

Фото предоставлены отелем «AZIMUT Санкт-Петербург»

Сеть AZIMUT Hotels в настоящее время объединяет 22 отеля в 19 городах России и Европы. Общий номерной фонд — 9100 номеров. География сети включает Москву, Санкт-Петербург, Сочи, Воронеж, Кострому, Астрахань, Новосибирск, Владивосток, Нижний Новгород, Уфу, Мурманск в России и Вену, Берлин, Нюрнберг, Кельн, Дрезден, Мюнхен, Эрдинг в Европе.

Первые отели сети были приобретены в России в 2004–2005 годах. В 2006 году создан бренд Azimut. В 2008 году российская компания выходит на европейский рынок.