Блейк Андерсон-Бунтз: «Российскому гостиничному бизнесу не хватает опытных топ-менеджеров, способных руководить»

Карьерная лестница

— Своим первым настоящим местом работы в индустрии гостеприимства считаю гостиницу SAS Scandinavia Hotel, Oslo: по сути, все началось именно там, мне было 24 года. Позже в моем послужном списке были и Radisson SAS, и Radisson Blu, и Carlson Rezidor — одна из самых крупных гостиничных сетей в мире. И с каждым новым днем, проведенным в том или ином отеле в качестве его сотрудника, осознавал, насколько мне все это нравится. Специально ничего не изучал, но, будучи человеком четкой внутренней организации, просто смотрел на ситуацию изнутри и делал выводы. Понял, например, что коллеге, который, как и я, начал свой карьерный путь с рядовой позиции в службе приема и размещения, потребовалось едва ли не шесть лет для того, чтобы стать фронтофис-менеджером. Тогда поставил себе первую серьезную карьерную цель — занять руководящую должность не позднее чем через шесть лет. Как только принял это решение, поступил на онлайн-курс по программе гостиничного бизнеса в Норвежском университете гостиничного менеджмента, хотя к этому моменту уже имел финансовое образование.

Так в течение двух лет параллельно с работой в отеле учился теории гостиничного дела. Через год оказался в Бельгии на позиции ночного менеджера, а еще примерно через три года я получил первое серьезное назначение, став руководителем отдела в Radisson SAS Alcron Hotel в Праге. Именно работу в чешской столице считаю своего рода подготовительным этапом к работе в России. Даже при том, что менталитет людей, да и уклад жизни, в Чехии и России сильно разнятся. По-моему, россияне более конкретные, понятные и уверенные в себе. И работать с такими людьми, делать с ними общее дело всегда гораздо проще.

Именно в Праге я решил сделать следующий шаг, нацелившись на должность генерального менеджера отеля. Много работал, и уже через четыре года возглавил Radisson Royal на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, что совмещал с ролью заместителя регионального директора SAS по России, СНГ, странам Балтии и Финляндии. В сфере нашей ответственности было 11 отелей.

Подход к работе

— Не приходилось ли вам, переехав в Россию, ломать себя, перестраиваться?

— Знаете, я жил в Норвегии, Англии, Франции, Бельгии, Германии, Чехии, Ирландии и России. Когда находишься достаточно долго в той или иной стране, то уже не сравниваешь ее с другими, не считаешь, что какая-то из них лучше или хуже. У каждой есть свои особенности. Но с годами вырабатывается способность привыкать к любому стилю и ритму жизни.

Однако помню, что в Россию я приехал со скандинавским подходом ко всему, в частности, к карьере. Его основные принципы: надо быть всем вместе; надо понимать друг друга. Наверное, он немого наивный для России, вот почему в первое время, когда приехал сюда, я столкнулся с моментами, которые мне тогда не были понятны.

— Что имеете в виду?

— Приведу пример: когда работал в Норвегии, там все делалось так: если хотите что-то изменить, для этого нужно собрать команду отеля, совместно найти новую, оригинальную идею и начать ее реализовывать. Сотрудники как один поддерживают данное решение. Воплощают его в жизнь. Приехав в Россию в качестве генерального менеджера отеля Radisson Royal, я спустя некоторое время предложил команде поменять систему работы. И первое, что услышал в ответ, — вопрос «а зачем?». Это не плохо и не хорошо. Это данность.

— В других странах иначе?

— Помню, когда работал в Скандинавии, пришел к выводу: если реализацию идеи не сопровождать и не контролировать, то качество работы падает. Причем достаточно быстро. Планку нужно постоянно поддерживать. В России по-другому. Любое изменение требует времени, надо приложить усилие, чтобы его осуществить, приходится больше объяснять, зачем это делается, лучше прорабатывать все детали. Но как только система начинает работать и люди к ней привыкают, она стабильна и уже не разрушится. Так что нельзя сказать, что Россия лучше или хуже. Здесь просто свой подход к работе.

Ситуация в отрасли

— Блейк, вы знаете, как гостиничный бизнес работает в Великобритании, в Норвегии, в Бельгии, в Чехии. На какие особенности в построении бизнеса вы обратили внимание?

— Я бы сказал, что есть некоторые страны и локации, имеющие потенциал для развития. Он может быть разный. Если посмотреть на Скандинавию, Великобританию, Францию или Бельгию, то там существует конкурентная среда, позволяющая достичь определенного уровня, после чего идет медленный стабильный рост. А вот в Чехии ситуация такова, что открывает для гостиничного бизнеса фантастические возможности. Еще лучше в этом смысле положение дел в России и конкретно в Петербурге и Москве. Потенциал для роста огромный, несмотря на количество уже работающих отелей. Сейчас их, как вы понимаете, в разы больше, чем пятнадцать лет назад, когда я только приехал в Россию. Но в любом случае если сравнивать российский гостиничный рынок с тем, что есть в других странах мира, могу сказать: на данный момент он находится на начальной стадии своего развития. И темпы его роста впечатляют! Индустрия развивается полным ходом. Да, это не дается легко. Но те, кто готов упорно работать, получит результат гораздо более серьезный, нежели на любом стабильном европейском рынке.

— Скажите честно, в какой из стран вам легче всего было работать?

— С точки зрения управления бизнесом — в Норвегии. Однако и там были свои особенности.

— Давайте теперь поговорим о гостиничном бизнесе в России.

— С удовольствием.

— Что поменялось в нем за последние 10–15 лет?

— Многое! Но главное, на мой взгляд, — произошли структурные изменения в том, что касается кадров. Например, в 2002 году в отелях работали в основном люди среднего и старшего возраста. Среди них было достаточно много интеллектуалов, в недавнем прошлом научных работников, врачей. Они пришли в гостиничный бизнес после 1991 года и зарабатывали неплохие деньги. Большинство представителей того поколения сейчас уже вышли на пенсию или основали собственный бизнес. Но отрасль не стоит на месте — растет и развивается так быстро, что с каждым годом, становится все сложнее найти достаточное количество персонала на все уровни организационной структуры. Таким образом, карьерный путь персонал проходит гораздо быстрее, чем раньше, — их промоутируют до следующей позиции с тем, чтобы на их место взять молодых и энергичных. Отсюда мы наблюдаем большое количество руководителей среднего звена, которые еще не получили должного опыта для того, чтобы по-настоящему руководить персоналом.

При этом качество руководящего состава падает и пока не достигает нужного уровня. Если раньше многие приходили в гостиничный бизнес, чтобы в нем развиваться, связывали с ним свое будущее, то сегодня, если речь о линейном персонале и частично о менеджерах среднего звена, этого сказать уже нельзя. В гостиничный бизнес далеко не всегда идут потому, что хотят построить карьеру. Часто он — просто промежуточная ступень, необходимая на время учебы и на период поиска работы по основной специальности.

— А что, на ваш взгляд, сейчас является самой большой сложностью для гостиничного бизнеса в России в целом и в Петербурге в частности?

— Во‑первых, сегодня российскому гостиничному бизнесу не хватает подготовленных, опытных топ-менеджеров, действительно умеющих руководить. Во‑вторых, меняются законы и принимаются административные решения, которые не всегда способствуют развитию и работе бизнеса. Простой пример: сегодня очень сложно построить и открыть отель с соблюдением абсолютно всех требований различных государственных структур. Понимаю, почему это делается и почему должно так быть. В принципе, согласен со всеми требованиями. Скорее всего, это даже хорошо. Но возникает вопрос, как работать в таких жестких рамках. В Европе ситуация проще. Не скажу, что это гораздо лучше, но подход иной. Там помогают бизнесу развиваться, а не бьют по рукам.

— Как изменилась конкуренция на российском гостиничном рынке за последние 10–15 лет?

— Отвечу так: в сентябре 2002 года в Петербурге было шесть сетевых западных гостиниц категории 4–5 «звезд». Сегодня, как вы понимаете, подобных отелей значительно больше. При этом спрос увеличивается не так быстро, как предложение. Безусловно, летом спрос выше, но в целом по году мы не наблюдаем серьезных изменений. Более того, в связи с тем, что многие туроператоры не выдержали условий рынка, теперь спрос сконцентрирован в меньшем количестве рук — следовательно, они могут манипулировать ценами в свою пользу в низкий сезон. В высокий сезон ситуация обратная: гостиницы имеют возможность выбирать, с кем из туроператоров работать. В общем, конкуренция в любом случае стала жестче.

Не стоит забывать: Россия последовательно пережила два кризиса. По моему мнению, многие отельеры неправильно на них реагировали. Они решили, что главное — быть гибкими в вопросах ценовой политики. Считаю, гибкость необходима, но не чрезмерная. Попытки выжить за счет демпинга, как в 2008–2009 годах, ни к чему хорошему не приводят. Позже, в 2010–2012‑ом, отельеры поняли: снижение цены — не выход. Но случился очередной кризис. И только сейчас отрасль постепенно возвращается на прежние позиции, приближаясь к европейскому уровню.




— Что может реально помочь выходу из сложной ситуации, в которой по объективным экономическим причинам оказалась индустрия гостеприимства?

— Конечно, здесь важны такие вопросы, как маркетинг территории, стабилизация курса рубля, упрощение визового режима, развитие бизнеса малых и средних предприятий и расширение производств, вход лоукостеров на рынок, улучшение инфраструктуры города и многое-многое другое.

Но если говорить о том, что в силах сделать отельеры, то это, конечно, вопрос позиционирования гостиниц и пересмотр их ценовой политики. Фокус на своем продукте и его качестве, в том числе физических характеристиках. Развитие и совершенствование своего персонала. Грамотное управление доходами и нацеленность продажников на результат. Рецепты могут быть разные.

Например, для пятизвездочных гостиниц гибкая ценовая политика — лучший вариант. Они могут и должны не отпускать своего клиента на уровень «4 звезд» — ведь именно туда отправится гость в целях экономии. В свою очередь, те, кто останавливался в «четверках», обратят внимание на гостиницы категории «3 звезды» — по той же причине. И лишь гостиницы категории три звезды могут чувствовать себя более или менее безопасно и могут себе позволить максимально оставаться на прежних позициях — гость еще готов из «четверки» переехать в «трешку», но не ниже. Таким образом, во время кризиса отелям «4 звезды», безусловно, сложнее, чем остальным.

Гостиничные проекты: реальность и перспективы

— Блейк, основываясь на собственном разностороннем практическом опыте, скажите, у гостиничных проектов какой категории и формата сегодня наиболее интересные перспективы?

— На мой взгляд, то, что городу нужно прежде всего, — это большая гостиница категории «3 звезды» с хорошим местоположением в центральных районах. Совсем не обязательно ее строить на Невском проспекте. И еще: там точно должна быть хорошо развита транспортная инфраструктура. В принципе, можно рассматривать даже объект на границе спального района при условии наличия прямой ветки метро и автобусных, троллейбусных или трамвайных маршрутов.

Но, повторюсь, у такого отеля должен быть солидный номерной фонд — от 300 номеров. Тогда при правильной ценовой политике, соответствующей категории «3 звезды», появление данного средства размещения станет экономически оправданным.

— Означает ли это, что открытие малого отеля на данный момент — не самый разумный вариант для финансовых вложений?

— И да, и нет. Скорее, это вопрос амбиций и ожиданий. Если вы являетесь инвестором, который имеет определенную сумму, и ее не хватает для реализации большого гостиничного проекта, но есть желание войти в этот бизнес, можно открыть успешный малый отель. Подобных примеров достаточно. Если хотите, это уже стало трендом на рынке. У таких качественно сделанных объектов интересная концепция и, как правило, удачная локация. Вывод: если малый отель представляет собой качественный продукт с правильным местоположением, продуманной маркетинговой стратегией, у него есть будущее.

— Какой номерной фонд по сегодняшним временам должен быть у гостиницы, чтобы он оправдывал себя с точки зрения финансовой отдачи?

— Все зависит от конкретной ситуации. Знаю инвесторов, которые сознательно выбирают объекты от 50 до 80 номеров. И такой отель у них не один, а несколько. Подобный подход доказал свою состоятельность и приводит к успеху. Почему? Дело в том, что если здание имеет небольшую площадь — от 1000 до 5000 кв. м — это всегда сложный объект. Ведь его нельзя выгодно использовать под экономически эффективный бизнес-центр, хороший жилой комплекс или большую гостиницу. По этой причине стоимость данного объекта достаточно низкая. И приобретение такого рода недвижимости, особенно в кризисные времена, может быть удачным вложением денег при грамотном управлении.

Инвестиции и их возврат

— Что делать с этим активом дальше?

— Как показывает практика, вполне реально открыть отель с интересной концепцией. Причем он не потребует серьезных вложений в реконструкцию и найма большого количества сотрудников. Если создать несколько таких средств размещения, то можно обеспечить хорошие условия для достаточно быстрого возврата капитала — от семи до девяти лет. Но только если использовать собственные средства, не беря кредитов. На мой взгляд, это успешная инвестиционная модель. Есть те, кто выбрал формат хостелов и преуспел, при этом потратив еще меньше денег. К тому же правильное местоположение в центре города позволяет сократить до минимума расходы на рекламу, продвижение и стимулирование продаж. У таких проектов затраты на управление низкие, а заполняемость превышает 80%, что позволяет рассчитывать на возврат инвестиций в течение пяти-шести лет.

— Оцените в целом инвестиционный климат в гостиничном бизнесе.

— Считаю, он достаточно благоприятный. Более того, вижу определенный потенциал для дальнейшего развития. У тех, кто на сегодняшний день имеет свободные средства, есть шанс приобрести коммерческую недвижимость по хорошей цене. И если не в 2017‑ом, то в 2018 и 2019 году предприниматели начнут постепенно вкладывать деньги. На рынке существуют активы, в частности, здания, которые, думаю, будут продаваться. Более того, иностранный капитал, ушедший из России в 2008–2009 годах, в связи с нормализацией экономической обстановки начнет возвращаться, по крайней мере, попытается это сделать. На мой взгляд, в скором времени, особенно после выборов в Западной Европе, ситуация постепенно наладится. Санкции, если их и не отменят, станут мягче. Поймите, предпринимателям во всем мире не так-то просто найти возможность для выгодных инвестиций. А Россия может быть весьма привлекательна в этом смысле. Правда, пока не ясно, сколько на подобные шаги потребуется времени.

Кроме того, российские инвесторы, уже пережившие два кризиса, начали осознавать: экономическая ситуация не станет благоприятной в одночасье. Ждать этого, сложа руки, точно не стоит. Нужно работать. Деньги и активы должны работать. Ни для кого не секрет, что есть немало замороженных объектов. Их владельцы понимают: продать данную собственность нереально. А поскольку объект простаивает, они терпят убытки каждый день. Вот и выходит, что никакого другого варианта, кроме как начать использовать имеющуюся недвижимость, нет. Кстати, наш отель Parklane Resort & SPA — пример как раз такой ситуации.

И как директор управляющей компании могу сказать: сейчас у нас есть несколько объектов, российские собственники которых начали постепенно вкладывать в них деньги, чтобы наконец запустить и начать извлекать выгоду. Словом, даже не очень позитивная ситуация в экономике дает толчок оздоровлению инвестиционного климата в стране.

— Допустим, частный предприниматель или компания хочет войти на гостиничный рынок. Какими финансовыми возможностями нужно обладать? Назовете примерную сумму?

— Если мы говорим о гостинице международного уровня категории от 3 до 5 «звезд», то инвестиции составляют от 12 млн евро и выше. А если речь о небольшом отеле (с номерным фондом от 30 до 90 единиц), нужно быть готовым вложить от 4 до 10 млн евро. Если номеров меньше 30, то сумма от 700 тысяч до 3 млн евро. И это уже проект из разряда европейского семейного бизнеса в традиционном понимании, когда все от мала до велика вовлечены в его работу. По сути, такой гостевой дом становится смыслом жизни человека, определяет ее стиль: папа стирает, мама стоит за стойкой ресепшен, а дети бегают по ресторану (улыбается).

— За какое время может окупиться отель до 30 номеров?

— Что касается сроков возврата, то в случае с крупной гостиницей — 10–12 лет, не меньше. Малый отель окупается медленнее. Я бы сказал, за 12–16 лет.

Слагаемые успешного отеля

— Какие факторы вы считаете ключевыми для успеха любого гостиничного проекта?

— Во‑первых, местоположение. Оно определяется сутью, форматом, концепцией проекта. Локация должна быть правильной. Таковой ее делает хорошая, развитая транспортная инфраструктура, а также близость к местам, интересным для тех, кто по той или иной причине приезжает в город, будь то познавательный или деловой туризм. И, конечно, важно, что окружает гостиницу. Какой бы современной она ни была, но если вокруг промышленные предприятия или, например, заброшенные долгострои, вряд ли это добавит ей привлекательности и популярности. Скорее всего, гости в подобный отель не поедут. Другое дело, если он находится в зеленой зоне, выходит окнами на красивый уголок природы или исторический центр.

Во‑вторых, целевая аудитория. Ее тоже следует верно определить. Необходимо четко представлять, откуда появятся гости, которые приедут в отель. А поняв это, построить именно такую гостиницу, какая будет максимально комфортна для выбранной категории постояльцев.

В‑третьих, грамотное ценовое позиционирование отеля. Оно также важно и зависит от многих факторов, в том числе от формата, локации, качества предоставляемых услуг и т. д. Следует понимать: человек, покупающий ваш продукт, должен чувствовать, что платит справедливую цену за качество, которое его устраивает.

В‑четвертых, открытость и честность по отношению к своему гостю. Это обязательное условие. Да, создание пула лояльных клиентов — долгий процесс. Но он приводит к успеху в отличие от обмана, который рано или поздно открывается. Поверьте, человек всегда найдет, где и как его пытаются обхитрить.

— Без чего не бывает успешного отеля в наше время?

— Без хорошего Wi-Fi, удобной кровати и вкусного завтрака. Вот три главных, базовых составляющих. Если хотя бы одной из них нет, бесполезно на что-то рассчитывать.

Кроме того, вроде бы не так давно гости еще принимали непрофессиональные интерьеры в гостинице. Главное, чтобы было чисто. Теперь ситуация изменилась. Нужны качественные, продуманные до мелочей дизайнерские решения, которые не только делают пространство красивым, но и функциональны по своей сути. Если функциональности нет, гость обязательно это почувствует. Кустарный подход по принципу «я сам придумал» больше не работает.

— Что сегодня может «похоронить» любой, даже самый успешный гостиничный проект, вне зависимости от объема инвестиций в него?

— В первую очередь, неправильная оценка местоположения отеля. Важно создать продукт, максимально соответствующий локации.

Прогноз на будущее

— Что, на ваш взгляд, ждет гостиничный бизнес в ближайшие два-три, максимум пять лет?

— Думаю, продолжат развиваться сетевые гостиничные бренды. Допускаю, что темпы роста будут не такими быстрыми, как хотелось бы международным игрокам рынка, поскольку российские инвесторы сегодня осторожнее относятся к подписанию такого рода договоров. И чем больше сетевые отели будут укреплять свои позиции и расширять представительство, тем сложнее станет с ними конкурировать. Это один из наиболее актуальных трендов. Кроме того, увеличится количество независимых отелей, ориентированных на предоставление сервиса высокого качества. Я говорю о гостиницах категорий 3, 4 и 5 «звезд», принадлежащих российским собственникам. Такие проекты с точки зрения их функциональности, архитектурных и дизайнерских решений, маркетинговой стратегии не уступят западным сетевым отелям. Кроме того, считаю: будет увеличиваться число отелей, которые выберут для себя такой вариант существования, как soft branding (мягкое брендирование — англ). Сегодня на рынке немало хороших российских отелей, способных выдержать конкуренцию со стороны западных коллег. Такие гостиницы есть и в Москве, и в Петербурге, и в Екатеринбурге, и в других городах-миллионниках. Вот почему сейчас soft branding как тренд, по-моему, весьма актуален. Так что, полагаю, в ближайшие пять лет мы увидим крупные, международного уровня отели, не аффилированные с известными брендами. Уверен в этом на 100%.

Беседовал Алексей Журавлев