Антикризисная стратегия для независимого отеля

Бюджет — основной финансовый план отеля на текущий год. Бюджет на следующий год утверждается до 15 ноября текущего года.

Прогноз (forecast) — уточнение к бюджету. Ежемесячный постатейный детализированный прогноз доходов и расходов, отражающий текущую ситуацию на рынке.

Profit & Lost Report — ежемесячный постатейный детализированный отчет о прибылях и убытках.

Daily Report — ежедневный постатейный детализированный финансовый отчет по выручке отделов отеля.

GOP (EBITDA) — валовая операционная прибыль.

Revenue Meeting — коммуникативный финансовый инструмент взаимодействия доходообразующих отделов и финансовой службы.

Юнис Теймурханлы

«Гельвеция» — независимый отель, открытый в 2003 году и прошедший полную модернизацию в 2010–2013 годах. Он расположен в центре Петербурга в историческом особняке 1828 года постройки, который был нами бережно реновирован и приспособлен под отель. Объект позиционируется в категории «4 звезды». В отеле 75 номеров различных категорий. Еще 25 номеров — в процессе проектирования. В инфраструктуру входят два ресторана: пивной «Мариус» и винный «Кларет». В обоих ресторанах есть меню русской кухни. Заведения ориентированы на активные продажи на город и имеют значительную долю внешних гостей. В отеле есть современный конференц-зал, открытый в прошлом году.

В структуре доходов отеля самую большую долю составляют доходы от продажи номеров (53,1%), на втором месте — доход от F & B (42%). Доходы от консьерж-услуг составляют 2,4%, прибыль от минибаров — 0,8%. На «прочие доходы» приходится 1,7% всех доходов отеля. Значительную долю этих доходов отель получает от конференц-услуг.

Финансовые инструменты

Какие финансовые инструменты используются для планирования и анализа деятельности отеля? Прежде всего, это бюджет — основной финансовый документ отеля на текущий год. Бюджет на следующий год утверждается до 15 ноября текущего года. Еще один важный, особенно в условиях меняющегося рынка, документ — это прогноз доходов и расходов, являющийся уточнением к бюджету. Бюджет мы принимаем раз в год и менять его не можем. По сути, это соглашение между собственником и управляющим (в нашем случае управляющая компания и собственник — это одно лицо). Прогноз – это действенный механизм уточнения доходов и корректирования расходов по отношению к увеличивающимся или падающим доходам предприятия. Следующий финансовый инструмент — отчет о прибылях и убытках. Он готовится в начале каждого месяца по итогам предыдущего. Помимо этого, есть Daily Report — ежедневный постатейный детализированный финансовый отчет о выручке отделов отеля, который составляется на основе данных операционной системы. Для нас это очень информативный инструмент.

Что касается прибыли, ключевым для нас является показатель GOP — валовой операционной прибыли. Обычно собственник апеллирует к чистой прибыли. На мой взгляд, этот показатель носит достаточно конъюнктурный характер, поскольку связан с затратами владельца отеля. Это могут быть возврат или привлечение кредитов, капитальные инвестиции либо иные расходы. Управляющая компания не может отвечать за расходы собственника, поэтому, на наш взгляд, более правильно оперировать понятием GOP.

И, наконец, еще один важный финансовый коммуникативный инструмент — Revenue Meeting, встреча доходообразующих отделов отеля и финансовой службы. Она проходит примерно 25 числа каждого месяца. В рамках этого мероприятия мы пытаемся понять, соответствуют ли текущие показатели прибыли тем, что прописаны в бюджете, и можем ли мы достичь бюджетных показателей прибыли по итогам года. Почему мы обязаны отслеживать валовую операционную прибыль. Если мы внимательно не контролируем этот показатель, то рискуем в конце года выйти в кассовый разрыв либо получить большую кредиторскую задолженность. В этой ситуации персонал останется без зарплаты, и мы будем вынуждены обращаться в банки за короткими кредитами.

Стратегия для падающего рынка

Как складывался 2014 год для нашего отеля? В первые четыре месяца мы шли со значительным опережением бюджета. С началом крымских событий мы понимали, что следует ожидать снижения спроса со стороны иностранных туристов и, как следствие, падения выручки отелей. На ревеню-митинг, состоявшемся 25 сентября, мы поняли, что ситуация критическая. Август и сентябрь оказались провальными. Мы связываем это с пиком украинских событий — падением самолета, после чего произошел спад в бронировании через электронные каналы продаж. Выручка отеля упала, стали падать показатели операционной прибыли. Мы понимали, что необходимо принимать экстренные меры.

Когда мы сравнили структуру доходов отеля в бюджете с фактической ситуацией, то увидели, что фактическая рентабельность предприятия упала примерно на 3%: по итогам девяти месяцев текущего года доход, полученный от номеров, составил 41,8%, в то время как бюджетный план был 44,5%. Мы понимали, что конечный бюджет 2014 года невыполним, что является для нас форс-мажорной ситуацией. Мы поставили план удержать разницу в 3% между бюджетом и фактическими финансовыми результатами, не дав этому показателю увеличиться. Таким образом, мы решили идти по планке между показателями прошлого года и бюджетом текущего.

Оптимизируем издержки

Существует два варианта увеличения прибыли: максимизация доходов или сокращение расходов отеля. Сокращение расходов — это палка о двух концах. Например, желая урезать переменные расходы, вы убираете воду, предоставляемую комплиментарно при заезде в номер. Гость неизбежно это увидит, что отразится на имидже отеля. Как правило, переменные расходы за годы работы отеля выверены многократно, и сократить их достаточно непросто. Мы понимаем, что правильнее и важнее увеличивать прибыль путем увеличения доходов. И тем не менее, некоторые способы экономии расходов мы используем.

Одна из таких мер сокращения расходов — оптимизация штатного расписания. Если уходит кто-то из линейного персонала, мы, по возможности, пытаемся эту позицию сократить. Однако этот процесс имеет оборотную сторону. Нагрузка на оставшихся людей растет, и кто-то из них уходит, несмотря на то, что мы оплачиваем все переработки. Следующая мера оптимизации — это привязка премиального фонда к результатам деятельности отеля. На мой взгляд, у нас достаточно интересная мотивационная политика, привязанная к загрузке отеля и выполнению плана по прибыли. Однако коллектив привык к тому, что премии в предыдущие годы выплачивались регулярно, поэтому снижение прибыли — это серьезная демотивация персонала. Еще один способ снижения расходов — поэтажное закрытие номеров в низкий сезон. В своем отеле мы ее не используем, поскольку не хотим подрывать программу лояльности гостей. Так, постоянным гостям, доля которых у нас значительна, мы стараемся предоставить «любимый номер». При закрытии отдельных этажей такой возможности может не быть.

Еще один возможный вариант экономии — оптимизация фонда заработной платы путем сокращения рабочей недели отдельным сотрудникам с оплатой нерабочих дней в размере 75% от оклада. В отдельных регионах, где ярко выражена сезонность, это хорошая стратегия сокращения издержек. В Петербурге период с декабря по февраль считается низким сезоном, когда многие отели испытывают трудности с загрузкой. Но в нашем случае благодаря большой базе постоянных клиентов в этот период бывают даты, когда отель загружен на 100%. Поэтому описанная система оптимизации фонда заработной платы для «Гельвеции» неактуальна.

И, наконец, еще одна мера экономии — это сокращение представительских расходов отеля. Поскольку эта статья расходов и так оптимизируется нами в течение многих лет, мы не нашли здесь дополнительных возможностей для сокращения.

Максимизируем выручку отеля

Проанализировав возможности применения мер по сокращению расходов, мы поставили перед отделом продаж задачу увеличения доходности. Нужно сказать, что я, являясь владельцем и генеральным менеджером отеля в одном лице, стою как бы над схваткой финансовой службы и доходообразующих отделов. Задача финансовой службы — контроль издержек с целью максимизации доходов. Доходообразующие службы, наоборот, заинтересованы в увеличении затрат, что также помогает получать доход. Таким образом, здесь важно соблюдать золотую середину. Эта задача решается с помощью финансовых инструментов.

Наталья Минина

Чтобы понимать тенденции текущего года, мы проанализировали динамику основных показателей — количества проданных номеров, ADR и выручки от продажи номеров — по итогам трех, шести и девяти месяцев года. Получилась следующая картина. За первые три месяца года комнатоночей было продано чуть больше, чем в 2013 году, но чуть меньше бюджетного плана. По итогам шести месяцев мы все еще обгоняем прошлый год, но уже серьезно отстаем от бюджета. После девяти месяцев ситуация резко изменилась. Мы отстаем уже не только от бюджета, но и от показателей предыдущего года. ADR отеля по итогам первых трех месяцев примерно на 250 рублей выше бюджета и на 400 рублей выше показателей прошлого года. По истечении шести месяцев ADR еще выше бюджета, но разница сократилась до 200 рублей. В сентябре ADR уже опустился до показателей прошлого года. Если анализировать показатель выручки от продажи номеров, по итогам трех месяцев мы опережаем бюджет, по итогам полугодия чуть отстаем от плановых показателей, а по итогам девяти месяцев уже находимся чуть ниже показателей прошлого года. Чтобы выправить ситуацию, требовались срочные меры по увеличению выручки отеля.

Прежде всего, мы решили увеличить количество комнатоночей за счет снижения средней цены на номер. Средняя цена — это показатель, который мы не снижали многие годы. Но сегодня мы понимаем, что ситуация на рынке не позволяет держать цену на прежнем уровне, иначе мы не получим тот бизнес, который хотели бы получить. Во-вторых, мы дали низкие цены на дешевый групповой бизнес, получаемый через партнеров отеля. В структуре тарифов нашего отеля нет контрактных групповых цен, но в зависимости от сезона, текущей загрузки и ситуации на рынке мы можем давать групповые цены по запросу партнеров. Кроме того, мы дали специальные цены выходного дня для партнеров отеля. Плюс к этому, постарались привлечь наших гостей на большее количество дней: для этого ввели определенные скидки для тех, кто бронирует от четырех и более дней. Увеличению объема проданных комнатоночей также способствует гибкая политика цен в системах электронного бронирования. Иногда мы меняем цены дважды в день, в зависимости от загрузки и динамики продаж.

Повышению объема продаж комнатоночей способствует работа по повышению лояльности гостей. Мы создали Клуб постоянных гостей на сайте отеля. Его члены могут бронировать проживание через сайт по специальной цене, используя промокод. Каждый месяц мы разрабатываем специальные предложения для членов Клуба: это может быть ранний заезд или поздний выезд, подарок в номер, определенная скидка на номер. Идея такого Клуба оказалась популярной у наших гостей: за два последних месяца число членов Клуба выросло на 20%. Для увеличения прямых бронирований через сайт отеля или по телефону мы вводим специальные предложения. Например, в низкий сезон, если есть возможность, гостю, забронировавшему номер, подтверждается повышение категории номера. Введение такой акции в октябре позволило нам за первый же месяц увеличить объем прямых бронирований на 15–20%. Преимущество таких акций еще в том, что мы не нарушаем паритета цен.

Следующий важный для повышения продаж момент — это популяризация отеля в социальных сетях. Этому в большой мере способствует проведение акций, конкурсов. Например, в этом году совместно с Консульством Швейцарии в Петербурге мы проводим конкурс I love Helvetia (Helvetia — древнее название Швейцарии). Мы привлекли серьезных спонсоров, благодаря чему победители смогут совершить путешествие в Швейцарию. Когда мы разместили приглашение к участию в конкурсе, количество просмотров страницы отеля выросло более чем в два раза.

Также мы предприняли у себя целый ряд мер по увеличению выручки отеля от работы F & B-департамента. В первую очередь, это привлечение гостей отеля в рестораны. Всем прибывающим в отель гостям мы даем ваучер на бесплатный бокал вина, который они могут использовать в одном из наших ресторанов, при условии, что заказывают еду. По нашему опыту, это работает. Мы вводим еженедельные специальные безлимитные предложения на отдельные блюда. Гость платит определенную сумму и может есть без ограничения. Мы продумываем промо-акции на мертвые дни — вечер воскресенья и понедельник. Например, даем 20%-ную скидку на бутылку вина. Кроме того, сотрудничаем с туристическими компаниями и тургидами, чтобы получить групповые заказы на обед.

Подводим итоги

В результате реализации антикризисной стратегии, принятой в сентябре, мы получили следующие результаты по октябрю. Средняя цена на номер значительно снизилась (4785 рублей против 4998 рублей, прописанных в бюджете, и 5003 рублей в октябре 2013 года). Число проданных комнатоночей значительно увеличилось (1790). Мы не сумели опередить показатель 2013 года (1602), но опередили бюджет октября (1718). По нашим прогнозам, принятые меры позволят нам добиться финансовых показателей, запланированных на 2014 год. Мы предполагаем, что количество проданных комнатоночей будет ниже планируемого показателя, но выше 2013 года. Средняя цена номера будет выше 2013 года. Показатели выручки окажутся ниже бюджета, но мы надеемся, что опередят показатели предыдущего года.

- оптимизация штатного расписания;
- соотнесение премиального фонда с результатами деятельности отеля;
- поэтажное закрытие номеров в низкий сезон;
- оптимизация фонда заработной платы путем сокращения недели отдельным сотрудникам с оплатой нерабочих дней в размере 75% от оклада;
- сокращение представительских расходов отеля.

По материалам Hospitality Industry Forum 2014

1. Увеличение количества проданных комнатоночей за счет снижения ADR:
— дешевый групповой бизнес, полученный через партнеров отеля;
— специальные цены выходного дня для партнеров отеля;
— стимулирование гостя бронировать большее количество ночей;
— гибкая политика цен в электронных каналах бронирования.

2. Повышение лояльности клиентов и гостей:
— создание Клуба постоянных гостей на сайте отеля;
— ежемесячные специальные предложения для гостей — членов Клуба.

3. Переориентация электронных бронирований на сайт отеля:
— специальные предложения для гостей, бронирующих отель на сайте или по телефону.

4. Популяризация отеля через социальные сети и сайт отеля.