Статья опубликована в журнале за 11.2016
Рубрика: Управление отелем, развитие бизнеса
Петербуржец в пятом поколении, Андрей Ткачев родился, как принято говорить, в театральной семье. Однако выбрал путь, далекий от большой сцены, и поступил в медицинский институт, успешно закончив его, получил специальность реаниматолога. Учитывая природный перфекционизм и целеустремленность, наверняка достиг бы высот в профессии и стал бы одним из тех, кого называют светилами медицины. Однако судьба распорядилась иначе и привела его в индустрию гостеприимства, где он прошел долгий, насыщенный событиями и бесценным опытом путь от простого официанта до топ-менеджера отельного бизнеса. Рассказ об этом пути читается как увлекательный и местами детективный роман, который мы предлагаем и вашему вниманию на страницах нашего журнала.
Итак, знакомьтесь: Андрей Ткачев, генеральный директор отеля «Введенский», отмечавшего в октябре 2016 года свое пятилетие…
Назад в будущее
— Шесть лет назад с другом юности и партнером по большинству созданных мною за жизнь проектов мы открыли отельную управляющую компанию. В одном из домов на улице Марата в Петербурге выкупили несколько этажей и начали строить мини-отель, параллельно брали в управление другие гостиницы, в основном трех-четырехзвездочные. В результате получился бутик-отель Martin Hotel. Он работает и сейчас, и очень успешно. Это любимое дитя, с которого и началось мое возвращение в индустрию гостеприимства.
Так вот, мы осуществляли реновацию, переоснащали, реконструировали объекты, расселяли питерские коммуналки, набирали персонал. И постепенно я полностью стал концентрировать свое внимание на этих проектах. Да, постоянно испытывал большую эмоциональную нагрузку, что нормально, когда речь идет о стартапах, но нравилось то, чем занимаюсь. Адреналин снова зашкаливал. И я чувствовал в нем потребность. Мне вообще необходима такая подпитка.
— А когда и как в вашей жизни появился «Введенский»?
— Это произошло по счастливому стечению обстоятельств. Деятельность нашей управляющей компании заметили мои друзья, крупные инвесторы, и мне предложили принять участие в одном из тендеров, а в случае победы возглавить закрытое акционерное общество «Гостиницы АЛРОСА», которому тогда принадлежало шесть отелей высокой звездности в шести городах России (Якутск, Мирный, Архангельск, Москва, Анапа и Санкт-Петербург), а также крайне необычный для меня вид бизнеса — круизный теплоход с говорящим названием «Михаил Светлов». Питерский актив представлял «Отель Введенский». Благодаря правильной, скрупулезной работе мы выиграли конкурс и на открытых торгах приобрели сеть отелей. Причем в данном проекте я выступал не как партнер, а исключительно как наемный сотрудник. Год управлял всей сетью, фактически жил в самолете, иногда в отелях, благо своих, перемещаясь с какой-то фантастической скоростью по стране.
— Интересно, что в тот момент думали ваши родные?
— Они, конечно, ворчали, но понимали: для меня данный проект очень важен. И это именно то, к чему я собственно стремился много лет, исходя из собственного потенциала и имеющегося багажа знаний.
Вообще мне в жизни очень повезло с супругой. Она была не просто свидетелем моей карьеры, часто она выступала вдохновителем меня на новые свершения. Не уверен: не будь у меня такого тыла, смог бы я столько раз начинать все заново…
— Как проходил период становления «Введенского»?
— Честно говоря, первый год мне не удавалось уделять ему достаточно времени. Успокаивал себя лишь тем, что отель новый, а все новое интересно гостям и он так или иначе будет развиваться. А потому все силы бросил на управление сетью и удержание ее позиций на рынке. Важно было уберечь ее от растаскивания. Ведь на место госкорпорации в управление отелями пришла частная структура. А следовательно, потребовалась инвентаризация имущества. Кроме того, стояла задача наладить бизнес-процессы в каждом из отелей таким образом, чтобы номерной фонд начал активно продаваться (на тот момент вообще никто этим не занимался, по сути, речь шла только о пассивных продажах). Ведь для «АЛРОСА» отели по сути непрофильный бизнес, созданный, главным образом, для обслуживания нужд холдинга, размещения его сотрудников, командированных на тот или иной объект. Важно, чтобы гостиницы не были убыточными, а реальный доход не ставили во главу угла, пренебрегали. А потенциал у отелей был огромный. Фокус в том, что это были лучшие отели по всем своим качественным параметрам в том городе, в котором они находились. Исключение составляли, по понятным причинам — учитывая конкурентное окружение, отель в Москве и Санкт-Петербурге.
— В Петербурге придерживались той же схемы?
— Со временем «Введенский» стал самостоятельным предприятием, которое я и возглавил. Скажу честно, отношусь к данному проекту, как к своему, хотя и не участвую в его финансировании. При этом перфекционизм никуда не делся. Мне необходимо довести отель до совершенства и продолжить его развивать по горизонтали. К сожалению, нарастить номерной фонд мне некуда, а как хотелось бы — раза в два-три, поэтому нужно заставить каждый квадратный метр, не занятый под номера, приносить больший доход каждый год. И в первую очередь благодаря этому улучшать качественные, финансовые показатели отеля. А хорошие, дружеские отношения с инвесторами — залог взаимопонимания и доверия — сохранились по сей день.
— У вас рабочий день нормированный?
— Он в принципе никогда не был таковым. Мой мобильный телефон включен 24 часа в сутки. Более того, его номер есть в общем списке контактов отеля и не является тайной.
Нестандартные стандарты
— Какой руководитель Андрей Ткачев?
— Я немного нестандартный генеральный менеджер. Знаю точно, что меня не боятся, при моем появлении никто сознания не теряет, более того, всегда улыбаются и, как мне кажется, искренне. Всегда пожимаю руку человеку вне зависимости от занимаемой им должности. Будь он дворник, бармен, сотрудник службы безопасности или ведущий менеджер подразделения. Сам выстраиваю стандарты. Когда меня нет, их все равно придерживаются, поскольку у нас очень сильная команда. И каждый ориентирован на качество обслуживания. При этом сотрудники понимают: у нас коммерческое предприятие, а значит, все должны продавать услуги отеля в широком смысле. Даже официант, который тоже, я считаю, по сути, является менеджером по продажам.
Я никогда не работал в западных сетевых отелях. Всегда создавал либо бизнес с нуля для инвестора, либо, что чаще, начинал собственное дело, во многом используя опыт лучших сетевых отелей. Старался привлекать к проектам профессионалов высочайшего уровня, которые приходили в том числе и из сетевых гостиниц. Поэтому какой бы отель мы ни открывали или ни брали бы в управление, всегда использовали все лучшее, что можно почерпнуть в удавшихся независимых проектах в целом и у крупных сетевых проектов в частности.
— В чем это выражается?
— Стандарты ведущих гостиничных брендов мы применяем на практике у себя во «Введенском». Более того, вместе с руководителями различных служб отеля мы регулярно обсуждаем топовые, интересные идеи, выбирая из них лучшие. Как в плане комфорта гостей, так и с точки зрения общей экономики бизнеса, маркетинга. И на основе этого мы формируем стандарты нашего независимого отеля.
— Есть ли в вашем отеле то, что могут с пользой применять другие?
— Думаю, да. В первую очередь, это персональное отношение к гостю. Поясню: любой сетевой отель, даже самый лучший, продает сетевой товар. А это жесткие стандарты, что хорошо, поскольку обеспечивается определенный поток продаж. Гость получит соответствующий набор услуг вне зависимости от того, в какой стране мира расположена гостиница. Да, постоялец почувствует внимательное отношение к себе со стороны персонала, но оно, вероятнее всего, будет таким же, как и к клиенту, который приедет вслед за ним.
Мы строим свою систему продаж и работу с гостем глубоко индивидуально, по принципу бутик-отеля, при том, что и номерной фонд у нас больше, и конференц-возможности шире, чем в бутик-отеле, в классическом его понимании. Сложно это? Да, безумно сложно. Но наш гость, привыкнув к этому — а к хорошему привыкаешь быстро, — остается с нами если не навсегда, то очень надолго точно.
Сам по себе «Введенский» располагает к такому подходу. Ведь наш отель находится не где-нибудь, а в Петербурге, на Петроградской стороне и размещается в здании, которое является историческим памятником, где ранее располагалась одна из старейших в городе гимназий — Введенская гимназия. В ней в свое время учились и Александр Блок, и Юрий Гагарин.
Здесь особая аура. А еще немало интересных фактов в качестве информационных поводов. Иными словами, нам есть о чем рассказать. Я бы сказал, что мы стараемся, да у нас и получается, делать атмосферный отель.
— Но ведь так было, наверное, не всегда?
— Вы правы. Помню, после реконструкции здания, когда оно перешло к нам в собственность от «АЛРОСЫ», получилось очень красиво, но не покидало ощущение, что внутри не очень уютно, было «прохладно» и пустовато. Никакого светового зонирования. Но главное, не чувствовалось души. Когда мы сюда пришли, то постепенно начали создавать атмосферу уникального отеля Петербурга. Поменяли отношение к гостям, сделав его персональным, более неформальным, семейным. Когда ожидания предвосхищаются.
Любовь и честность как стимул
— Опираясь на собственный опыт, скажите, что сегодня особенно необходимо гостиничному бизнесу?
— Важно любить свой отель. И тогда КПД у тебя и твоих сотрудников в разы выше. Я стараюсь подобрать именно такую команду, которая разделяет это отношение. Понятно, что очень важен уровень зарплат, бонусы, KPI, мотивация. Все это имеет большое значение. Но хочется премии выплачивать обоснованно и, главное, прозрачно.
— Что вы имеете в виду в данном случае?
— Стараюсь делать так, чтобы, например, сотрудник отдела продаж понимал, сколько он зарабатывает, не когда ему кто-то в бухгалтерии начислит заработную плату, а так, чтобы он мог взять калькулятор и прикинуть, какой будет его премия по итогам прошедшего дня или недели. Иными словами, существует прямая зависимость между количеством заработанных сотрудником денег для отеля и его персональным благополучием. Я хочу платить работнику много, чем больше, тем лучше, только заработай для отеля и для себя. Знаю, что есть отели, где премии начисляются по итогам квартала или года. У нас иной подход. Считаю, что человек должен получать дополнительное вознаграждение по итогам месяца. Это особенно важно для молодежи. Поймите, им хочется сейчас купить машину, поехать в отпуск и т. д. А потому ждать квартальной премии, конечно, можно. Но уверен: благодарить сотрудников нужно не завтра, а здесь и сейчас. Конечно, в этом случае ты подвергаешь некоторому риску свою кадровую политику, свое собственное будущее. Ведь человек, получив заслуженную премию, может просто встать и уйти. Ему проще это сделать, если его не держат деньги. Да, это риск, но риск оправданный, если человека на работе держат только деньги, то, наверное, ему со мной не по пути. С другой стороны, никогда не жалею о тех, кто уходит. Даже если мы их вырастили, а таких талантливых ребят через наш отель прошло немало. «Введенский» — хорошая школа гостеприимства. Мы стали настоящей кузницей кадров. Я всегда стараюсь сохранить с ними нормальные, человеческие отношения. Питер город маленький и в индустрии гостеприимства, все постоянно пересекаются. Не единожды бывали случаи, когда работники возвращались с просьбой взять их обратно, осознав свою ошибку, и иногда я шел на восстановление отношений и принимал блудного сына обратно. Сохранение человеческих отношений — это главное.
Об отеле:
Отель «Введенский» (расположен в историческом здании Введенской гимназии)
Категория: «4 звезды»
Дата открытия: октябрь 2011 года
Номерной фонд: 180 номеров семи различных категорий (от стандарта до премиум)
Мотивы и мотивация
— Мы уже затронули тему мотивации персонала. Известно, что существует метод кнута и пряника. О пряниках поговорили. Необходим ли кнут?
— Пожалуй, да. При этом я не считаю, что нужно планомерно сечь. Полагаю, достаточно один раз взбодрить, обязательно тщательнейшим образом объяснив, за что именно. В отдельных, особых случаях, жестко наказать можно максимум дважды. Если и после этого человек ничего не понял, значит, нам с ним просто не по пути. Но чаще в моем случае наказание следует только один раз.
— Можно ли долго человека удерживать деньгами?
— Вряд ли. Я вообще не сторонник того, чтобы кого-нибудь удерживать. Нужен командный дух, заинтересованность в работе и неформальное отношение к ней. Стараюсь сделать все, чтобы топ-менеджеры и менеджеры среднего звена болели тем делом, которым они занимаются.
— Сами проводите собеседования при приеме на работу?
— Очень часто. Практически всегда, когда речь идет о топ-менеджерах или руководителях среднего звена.
— И еще один кадровый вопрос: что делаете, когда понимаете, что сотрудник на занимаемой должности достиг потолка и во «Введенском» ему расти некуда, а он хочет двигаться дальше?
— В такой ситуации могу порекомендовать его кому-то из своих коллег. Я ведь понимаю, что он все равно уйдет, так уж пусть лучше в дружественную компанию и я сохраню с этим человеком хорошие отношения и при необходимости, может быть, смогу вернуть, когда у меня появится достойная этого сотрудника вакансия. Особенно если человек хорошо работал. Я это часто делал.
— Как относитесь к переманиванию сотрудников из других отелей?
— Никогда не буду этого делать. Перекупать точно не стану и предлагать больше, чем данный специалист зарабатывал на прежнем месте. Могу предложить профессиональное линейное развитие, качественный и прозрачный KPI, который все равно еще предстоит заработать.
— Андрей Ростиславович, расскажите о планах на будущее.
— Сейчас рассматриваем несколько интересных проектов по реконструкции зданий в историческом центре города с целью реализации проекта, в котором будет собран весь наш положительный опыт в гостиничном бизнесе.
Хотим открыть большой бутик-отель с крайне персональным отношением к каждому гостю. При этом «Введенский» довлеть не будет. Он просто передаст выверенные стандарты мультисервиса. Думаю, что можно будет назвать это «Франшиза Введенский». Во всем остальном мы сделаем уникальный отель с собственным лицом и атмосферой.
Реальный взгляд на отельный бизнес
— Как в связи с вышесказанным вы относитесь к классификации гостиниц?
— Я двумя руками за нее. Считаю, что гость должен знать, куда он приезжает. И если ты повесил себе «4 звезды», будь добр им соответствовать. А генеральный менеджер вообще за это отвечает собственной головой. И за размещение, и за уровень сервиса, и за качество питания, и за ценообразование, которое должно соответствовать заявленной категории. Более того, ее необходимо регулярно подтверждать, потому что тот же персонал со временем расслабляется.
— Чему вас за эти годы научил отельный бизнес?
— Я, безусловно, стал относиться терпимее к несовершенству окружающего мира, к людям. Раньше был более категоричным, а в молодости довольно долго оставался максималистом.
— А теперь давайте перейдем от частного к общему. Что является самой главной задачей для любого отеля в наше время?
— Важнее всего борьба за репутацию.
— В чем самая большая трудность?
— На мой взгляд, ценообразование — паритет цен, диктат ОТА. Хотя коллеги зачастую уверены, что это персонал. Как раз квалифицированных сотрудников на рынке сейчас много. Кстати, коль скоро об этом зашла речь: еще три-четыре года назад разместить свое резюме в Интернете в открытом доступе, при этом еще работая в оте-ле, считалось дурным тоном и воспринималось профессиональным сообществом не иначе как декларация неуважения к тому месту, где трудишься. И иначе к подобному поведению относиться нельзя. Сегодня, такое, увы, в порядке вещей.
— Что поменялось?
— Наверное, система ценностей. Слишком все коммерциализировалось. Да, сейчас такое время. Но поменялись и сами отношения, как между коллегами, так и между руководителями и подчиненными, и, на мой взгляд, не в лучшую сторону. Работодатель все чаще смотрит на потенциального работника как на предмет, который можно выжать до последней капли и разорвать отношения. Считаю, это неправильно. Уверен, если строить взаимоотношения с персоналом на взаимовыгодных условиях в хорошем смысле слова, то реально работать вместе годами. Так формируется команда, которая идет за тобой от объекта к объекту и помогает реализовывать интересные проекты. При этом ты знаешь: есть люди, на них можно опереться и они не воткнут тебе нож в спину. Кстати, тем, кто сейчас работает со мной бок о бок в одной команде, я абсолютно доверяю.
Во благо семьи
— Моя бизнес-история началась во многом случайно еще в 90‑х. Тогда как начинающий молодой специалист получил распределение на скорую помощь. Мне это нравилось. Но у меня в то время родилась дочка, и я вынужден был поменять работу, поскольку понимал, что иначе просто не смогу прокормить семью. Требовалось предпринять титанические усилия, чтобы заработать денег, дабы мой ребенок не нуждался ни в подгузниках, ни в детском питании. В ту пору все это было чуть ли не предметом роскоши. В общем, пришлось срочно уходить из медицины и искать другую работу. В итоге взял в руки поднос и вышел в зал ресторана официантом. Надо признать, первое время чувствовал себя там несколько неуютно, потому что психологически был не совсем готов к такому повороту судьбы. Но жизнь штука сложная. Она и заставила меня расставить приоритеты и личному предпочесть очень личное.
Собственно, именно с того момента я и начал планомерно, поступательно делать карьеру в ресторанном бизнесе. Я свободно владел английским языком, коммуникабельность и высшее образование также помогали заметно выделяться на фоне коллег. Работал тогда в одном из самых модных, знаковых мест Петербурга начала 90‑х — в «Невских мелодиях» на Свердловской набережной. В те времена это было совместное российско-шведское предприятие, успешнейший проект, объединявший сразу несколько форматов — ресторан, ночной клуб, боулинг, казино. В нем существовали жесткие, европейские, нам в ту пору не очень знакомые стандарты сервиса, которые, на мой взгляд, по праву считались едва ли не лучшими в городе. Надо сказать, что развитой культуры обслуживания тогда не существовало. Да, в таких отелях, как «Европейская» или «Астория» были свои традиции, но советские, а не западные. Не значит, что они были плохими, просто они были стандартами времени ушедшего, как нам тогда казалось — навсегда.
Метрдотель, бармен и жонглеры из цирка
Работая в «Невских мелодиях», окунулся именно в зарубежную школу сервиса и менеджмента. К тому же, у нас подобрался довольно сплоченный коллектив. Шведы, что приятно, именно на меня обратили внимание и достаточно быстро повысили сначала до метрдотеля, а затем и до старшего метрдотеля. По тем временам очень хорошая административная должность. Но я был молодым человеком, который тянулся к чему-то более активному, живому, интересному, а потому решил попробовать себя в качестве бармена, встал за стойку. Шведы не возражали. А надо сказать, бар был по-настоящему крутой, да еще и со шведскими бар-менеджерами, опытными, крепкими профессионалами. Они, к слову, приехали специально, чтобы сделать настоящий клубный бар со всеми присущими ему атрибутами, в том числе флейрингом. В городе тогда еще вообще никто за барной стойкой не жонглировал, а потому, чтобы у нас хоть что-то получалось на достойном уровне, шведы специально для нас в качестве тренеров‑инструкторов приглашали жонглеров‑профессионалов из Ленинградского цирка, которые объяснили азы своего мастерства, научили
эффектным движениям, показали, как перебрасывать, жонглировать предметами, бутылками, барным «стеклом».
Конечно, нам, еще сравнительно мальчишкам, все это было страшно интересно, а потому новые знания и навыки с удовольствием воспринимали. А учитывая, что основной контингент «Невских мелодий» на 60% состоял из иностранцев, главным образом, шведов и финнов, публика с восторгом воспринимала наши импровизированные представления. 40% гостей были авторитетными бандитами всех мастей, приходившими кутнуть, прогулять непосильным трудом нажитое богатство. Красивая работа приносила очень хорошие чаевые, что, безусловно, являлось подспорьем для моей молодой семьи, но и являлось довольно рискованным делом. Дело в том,
что пьяные бандиты в большой концентрации на квадратный метр, вооруженные холодным и огнестрельным оружием (милиция в то время практически бездействовала), представляли собой достаточно опасную публику…
Достиг ли я стабильности? Не стал бы говорить о ней, особенно в 90‑е. А вот что касается благополучия близких и тех людей, за которых я отвечаю, для меня, без сомнения, это всегда было и остается превыше всего. У меня гипертрофированное чувство ответственности. Да, могу поступиться собственными интересами во имя моих родных, зависящих от меня. Так уж получилось, что от меня по жизни, постоянно зависело достаточно много близких мне людей.
Новый поворот в карьере
Моя профессиональная судьба развивалась достаточно динамично. Поскольку «Невские мелодии», как я уже сказал, являлись модным местом, туда регулярно приходили владельцы всех знаковых и вновь открывающихся заведений Петербурга. Часто заглядывали и будущие хозяева клуба DOMENICO'S, который открывался на Невском проспекте. Этот проект обещал стать настоящим событием в клубной и ресторанной жизни Санкт-Петербурга той поры, а шел 1994 год. Выходцы из Нигерии предприниматели Тони и Лаки пригласили английский менеджмент и активно набирали команду — искали бар-менеджера, а также старшего метрдотеля с российской стороны, чтобы они выполняли роль связующего звена между русскоговорящим персоналом и иностранным менеджментом.
Увидев мою работу, а за три года в «Невских мелодиях» я получил соответствующий опыт и знания, владельцы DOMENICO'S пригласили меня и еще одного моего коллегу-товарища на должность бар-менеджеров. И сразу предупредили, что предстоит поставить работу в новом заведении, причем совместно с британцами. Поразмыслив над предложением, мы его приняли. Ведь новое место обещало стать действительно популярным. Да и «Невские мелодии» к тому времени, признаться, уже немного наскучили.
В общем, мы благополучно открыли проект и начали в нем трудиться. Было интересно. Тем более, он стал первым стартапом, который создавался при моей активной работе, на деньги инвесторов. В процессе я получал бесценный практический опыт. К шведской добавилась еще и английская школа сервиса и организации барного дела. Да, это была немного другая работа, но она оказалась такой же эффектной и яркой, как и предыдущая. Поскольку место пользовалось огромной популярностью, то вся городская тусовка довольно быстро переместилась в DOMENICO'S. Естественно, круг общения к тому моменту у меня образовался огромный. И именно тогда я познакомился с Евгением Финкельштейном. Он планировал открыть новый ночной клуб «Планетарий», который задумывался как самый большой и интересный подобный проект в России. Таким в конечном итоге и стал. Ведь создавался он по мотивам знаменитого тогда в Нидерландах клуба IT. Для того чтобы передать атмосферу Амстердама и современной клубной жизни, естественно, пригласили голландцев. С ними нужно было общаться плюс требовалось набрать необходимый персонал и т. д. Так что события далее развивались по известному сценарию: меня снова пригласили на должность бар-менеджера с полномочиями представителя с российской стороны. Предложение показалось любопытным, а потому согласился без особых раздумий. Так я ушел из DOMENICO'S в «Планетарий» к Евгению Финкельштейну, Евгению Каргополову и Сергею Рукину…
Корни пустить на тот момент нигде не успел. К тому же в DOMENICO'S, например, это было сложно сделать по разным причинам. Этому предприятию не суждено было иметь поступательного развития, и почти за два года своей работы в нем я это четко осознал, а после трагедии с одним из учредителей стало понятно, что клуб обречен.
Более того, я понимал, что ни о каком карьерном росте в этих проектах и речи быть не может. Воспринимал их как интересный и, главное, полезный опыт. Но мне тогда было всего 25 лет, когда впереди еще вся жизнь. Да, я медик, но чем дольше я находился вне своей первой профессии, тем яснее понимал, что в нее не вернусь. А потому решил: нужно делать карьеру в какой-то другой сфере. Почему бы не в индустрии гостеприимства, которая к тому же мне, человеку активному и живому, интересна? В общем, предложение принять участие в создании самого большого ночного клуба страны поступило очень вовремя.
Еще ближе к звездам
Мы открыли «Планетарий», который сразу же произвел фурор в российской клубной жизни. Достаточно сказать, что люди прилетали в Петербург специально заказанным чартером из Москвы только за тем, чтобы его посетить. После чего, проведя в клубе ночь, утром опять чартерным рейсом отправлялись обратно в столицу. Так что не будет преувеличением, если скажу: проект стал настоящей бомбой. Однако очень скоро как человек, работавший в клубах, в том числе и с финансами, и понимая, как зарабатываются деньги, увидел: солидная часть выручки просто исчезает в карманах представителей голландской стороны. Стало ясно: они откровенно воруют и никто из акционеров ничего не замечает, не осознает или не видит того, что происходит. Как потом выяснилось, им просто предоставлялись искаженные отчеты. Я решил не молчать. Собрал информацию, созвал совет акционеров и сообщил им, что у них воруют деньги, причем в большом количестве. Свои слова подкрепил весомыми доказательствами в виде соответствующих документов, отчетов.
После совета акционеров голландцев отпустили. По крайней мере, к себе на родину они благополучно улетели, знаю точно. После этого встал вопрос: кто будет управлять клубом? И он не праздный, ведь уже тогда к нам приезжали звезды первой величины — Карл Кокс, Роберт Майлз. То есть те, кто в то время был на вершине популярности на клубных сценах мира и гастролировал исключительно в Западной Европе и США. А когда выступают исполнители такого уровня, аншлаг — а это 2000 посетителей за ночь — гарантирован. И понятно, что таким проектом необходимо управлять. Акционеры предложили мне по-настоящему впрячься и возглавить клуб. Естественно, это был вызов, ведь я понимал, что таким образом перешагиваю сразу через две ступеньки карьерной лестницы. Кроме того, чувствовал: смогу получить бесценный, беспрецедентный практический опыт. С того момента я возглавлял клуб «Планетарий» вплоть до его закрытия. Много интересного произошло в тот период, мы были первыми в этом формате, лучшими без преувеличения. В какой-то момент, это может быть интересно читателю, судьба напомнила мне о театральных корнях. Родители дружили со многими питерскими актерами, в том числе и с семьей Ургантов. И вот они, как-то раз узнав о том, где я работаю, попросили моих родителей, чтобы я взял Ваню на какую-нибудь подработку (он тогда учился в театральном институте). Я с удовольствием взял активного и симпатичного юношу, и он довольно продолжительное время работал в баре — сначала бассбоем, мыл стаканы, а потом стал барменом. Хорошо работал, к слову. К чести Ивана, он никогда не стеснялся такого своего опыта молодости, позже я читал это в его интервью.
Понятно, что любой развлекательный проект живет определенное время, в основном два, максимум три года. Так произошло и с «Планетарием», весьма успешным для своего времени. Почти два года спустя он закрылся. Естественно, надо было думать, что делать дальше. Благодаря накопленному опыту и деловым контактам я стал заместителем генерального директора гостиницы «Прибалтийская», которую тогда возглавлял Вадим Косырев. В сфере моей ответственности было все, что касалось развлечений в отеле, кстати, тогда самом большом в городе.
Нужно было интегрировать «Прибалтийскую» в жизнь города, сделав гостиницу центром притяжения. Ведь на тот момент в городе не существовало хороших современных комплексов (ключевое слово «современных»), готовых предоставить гостям весь спектр услуг от размещения и питания до организации конференций и развлечений. Я взялся за эту историю, которую мы достаточно успешно развивали. Но в какой-то момент, а это был уже самый конец 90‑х, я понял: нужно идти дальше и создавать что-то свое.
Первые самостоятельные шаги
Вместе с моим товарищем, с которым работали вместе еще с «Невских мелодий», решили открыть в «Прибалтийской» элитарный бильярд-холл. Взяли в аренду помещение на первом этаже гостиницы и сделали лучшую бильярдную Петербурга. И все это на деньги, взятые в долг, потому как стартового капитала у нас, конечно, не было. Вот когда впервые пришлось двадцать раз все просчитать. Инвестиции потребовались серьезные, а для нас по тем временам просто бешеные. Риск был огромный. В залог кроме наших буйных голов оставить за кредит было нечего. Но мы пошли на него, поскольку надеялись на собственные силы и опыт, подсказывавший, что проект выстрелит. Так и произошло. К нам люди съезжались со всего города, чтобы поиграть в бильярд и интересно отдохнуть. Ведь помимо всего прочего мы открыли отличный коктейльный бар (а мы знали в этом толк) — там была великолепная атмосфера, классная музыка, интересные люди. Наш бильярд-холл довольно быстро стал успешным. Это был не бильярдный зал в его классическом понимании, а бильярдный клуб, работавший 24 часа, со всеми полагающимися атрибутами ночного клуба вплоть до игровых автоматов. Когда нам это удалось сделать, многие мои знакомые поняли, что я могу не только управлять проектами, но еще и правильно инвестировать и создавать успешные заведения. Сравнительно быстро стало ясно: гостям недостаточно просто поиграть на бильярде в клубной обстановке, выпить вкусный коктейль. Они хотят поесть. А коли так, их надо кормить. И уже не беря денег в долг, а на заработанные средства и серьезную помощь друзей, пожелавших войти в наш бизнес в качестве партнеров, на четвертом этаже, здесь же в отеле, мы открыли небольшой итальянский ресторан Pizza Roma. Правда, быстро поняли, что одной итальянской кухни гостям недостаточно, и на седьмом этаже сделали американский стейк-хаус. Проектов такого формата в классическом варианте в городе тогда почти не было. Как не было и мест, где можно было отведать настоящий американский стейк. Мы эту идею реализовали, и в итоге к нам опять же стали приезжать люди со всего города, по записи. У нас получился очень атмосферный, маленький — на 32 посадочных места — ресторан, где готовились простые и вкусные блюда. И все это на месте одного из обычных поэтажных буфетов, которые в отеле еще в 80‑х закрыли, и помещения стояли бесхозными, запыленными. Естественно, упускать такую возможность, не использовать шанс было просто глупо. Кстати, на тот момент я формально в «Прибалтийской» уже не работал.
Настоящий страйк
И вот однажды мы узнали, что здесь же, в гостинице, есть практически заброшенное помещение боулинга. А в городе такого рода проектов тогда вообще не существовало. Ведь тогда в городе имелось всего две старые дорожки для боулинга на стадионе имени Кирова и две в «Прибалтийской», установленные еще к Олимпиаде‑80. И те, и другие, естественно, находились в непотребном состоянии и современным требованиям не отвечали.
В общем, нас осенило: надо сделать первый в Петербурге боулинг-клуб, чтобы, что называется, сорвать банк. Но одно дело решить, а другое — реализовать задуманное. Задача оказалась не из простых, поскольку никто не знал, где брать дорожки и прочее оборудование для оснащения подобного проекта, никто не имел понятия, как все это ввозить в страну, как проходить таможенные процедуры и т. д. Но уж слишком привлекательной была идея. Решили рискнуть. Так возник Cosmic Bowling «Шаровая молния». Заказали для него новое оборудование, привезли, установили. Правда, к тому моменту мы оказывались пусть и первыми в городе, но не единственными, кто открывал боулинг-клуб. Мы очень торопились и в конечном итоге открылись раньше наших коллег с Новолитовской, по сути, став прародителями современной культуры боулинга в нашем городе. В любом случае10–20 дорожек в масштабах Петербурга — это, согласитесь, ничто. Особенно если учесть, что продукт абсолютно новый, реально интересный. Добавьте тягу ко всему иностранному, которая в 90‑х шла по восходящей, и поймете, насколько успешным стал наш проект. Люди записывались на неделю вперед, причем как на рабочее время для тружеников, так и на ночное время. Все дорожки работали в режиме нон-стоп, по сути круглосуточно, на протяжении почти года.
Рыбное место и тяга к творчеству
На этом не остановились, увидели еще одну перспективную нишу для бизнеса и открыли здесь же в отеле Fish House, на пятом этаже отеля, кстати, тоже один из первых ресторанов в городе, где гостям предлагалось выбрать свежую рыбу и морепродукты со льда. Зачем? Хотели, чтобы у нас был представлен весь спектр популярных концепций. Причем к реализации любого своего проекта мы подходили неформально. Везде создавали авторские интерьеры — например, придумали версию рыбацкой хижины и барную стойку в виде выброшенной на берег лодки, стены расписывали знаковые художники того времени, даже иконописцы. Мы всегда исключительно сами прорабатывали меню. Причем я всем этим занимался с позиции инвестора и управляющего партнера, поэтому мне было безумно интересно.
Для меня творчество тоже очень важно. Все идеи рождались в наших головах, мы никогда не приглашали профессиональных дизайнеров, потому что сами были очень креативными людьми и нам всегда нравилось придумывать что-то новое и необычное. Много ездили по разным странам, подсматривали идеи и в какой-то момент понимали: именно этого и не хватает в Петербурге! Конечно, адаптировали задумки к питерским реалиям. Причем этот процесс до сих пор идет у меня параллельно с другими занятиями, вне зависимости от того, читаю ли я книжку, журнал, смотрю фильм, брожу по просторам Интернета или путешествую. Постоянно что-то подмечаю.
Раньше на то, чтобы задумка оформилась в концепцию, уходили мгновения, а сейчас требуется осмысление. В свое время был более импульсивен. Теперь смотрю на любые идеи через призму оценки рисков того или иного бизнеса, начинаю больше вникать в экономику процесса, рассчитывая все, опираясь на знания.
В 90‑е у меня еще не было ни второго высшего образования, ни серьезных знаний в области менеджмента и экономики. Однажды понял, что мне их физически не хватает, что я буксую. Из медицинского прошлого смутно помнил, как тампонировать рану. А вот как сочетать управление предприятием с бухгалтерским балансом, понятие имел несколько относительное. А значит, меня в любой момент можно обмануть. Допустить этого я не мог.
Следовательно, во всем нужно разбираться. Причем без посторонней помощи, самому. Потому уже когда работал в «Прибалтийской», а позже открывал там свои предприятия, получил второе высшее в Санкт-Петербургском институте современной экономики и технологий, где преподавали в то время выдающиеся профессора. Они дали соответствующие знания. Увы, этого вуза уже больше не существует.
Ювелирная точность
Однако риски все равно оценивать необходимо. Ведь по молодости легче переживаешь неудачи, а они, к слову, случались. Были проекты, инвестиции в которые себя не оправдали. Ведь я реализовывал не только задумки, связанные с индустрией гостеприимства. Помню и взлеты, и падения. Но генеральная линия — HoReCa — все равно сохранилась. Открывали ресторан Byblos на Малом проспекте Васильевского острова, кондитерскую с авторскими десертами на Среднем проспекте, полную линию F&B в знаковом проекте того времени — горнолыжном курорте «Охта Парк».
Но, повторюсь, были и другие проекты, совсем не связанные ни с гостиничным, ни с ресторанным бизнесом. Например, однажды получил от своего товарища предложение принять участие в создании ювелирного завода. В итоге втянулся, стал там управляющим партнером и начал развивать проект, сконцентрировавшись именно на управлении, чем занимался в течение семи лет. В результате наш завод вошел в десятку крупнейших в России ювелирных производств полного цикла по объемам производства серебряных украшений. Это было, в очередной раз повторюсь, интересно, а я, как обычно, ставил перед собой задачу вывести проект на его пик, что удалось. И как раз грянул кризис 2008 года, после которого за два года от масштабного проекта с огромными производственными мощностями остался только ритейл, существующий, кстати, и по сей день. Однако меня не покидало ощущение, что это не совсем то, чем хотелось бы заниматься всю жизнь. Понимал: хочу вернуться в гостиничный бизнес, в HoReCa…
Блиц о личном
— Андрей Ростиславович, остается ли время на себя?
— Честно признаюсь, не всегда. Хотелось бы, чтобы его было больше. По-настоящему удается отдохнуть только тогда, когда оказываюсь в тех местах планеты, где не работает мобильный. Такие уголки, по счастью, еще есть, правда, их все меньше и меньше, а найти их сложнее и сложнее. И в подобных случаях, как бы я того ни хотел, физически не могу оставаться на связи. Для меня эта ситуация, наверное, лучший отдых.
— А рука рефлекторно к трубке не тянется?
— На этот случай у меня есть спутниковый телефон (улыбается). А поскольку вне зоны действия сети я обычно остаюсь в течение недели, то у меня есть определенное время Ч, когда я все-таки выхожу в эфир и дозваниваюсь до доверенного человека, который мне вкратце рассказывает о положении дел в бизнесе. Иногда, если нужно, могу дать ценный совет либо просто убеждаюсь, что все в порядке. Так что я никогда не выпадаю из реальной жизни. Если не считать трех-четырех часов вдень, когда я, погружаясь под воду, снимаю кино и действительно по настоящему отдыхаю.
— Почему забираетесь настолько далеко?
— Это связано с моим хобби. Я дайвер. Увлекаюсь подводной видеосъемкой. В общем, один, реже два раза в год убегаю в затерянные уголки Земли, такие как острова Фиджи или остров Кокос.
— А приходилось когда-нибудь возвращаться из отпуска?
— Бывало, иногда переносил отдых или вовсе от него отказывался, а так чтобы возвращаться, да еще и так издалека — нет. Я специально забираюсь туда, откуда не выбраться. Просто невозможно. Океанический переход не прервешь, как бы ни приспичило, и судно не повернешь. Для таких случаев нужно покупать самолет, а я просто администратор. Кстати, именно так себя и воспринимаю, считая, что неплохо умею управлять процессами. Если ты это в состоянии делать, значит, можешь занимать любую должность, главное — накопить соответствующий жизненный и профессиональный опыт. И придерживаться определенных моральных принципов.
— «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — это про вас?
В общем, да.
— Главное качество, без которого нет Андрея Ткачева?
— Чувство ответственности, которое в жизни мне очень часто мешает. Всегда привык доводить дело до конца, хотя иногда умом понимаю, что в этом уже нет необходимости. Но остановиться не могу.
— Книги тоже до конца дочитываете?
— Стараюсь, хотя исключения бывают.
— В чем для вас смысл жизни?
Конечно, у меня есть желание расти в профессии, хотя я и не тщеславный человек. Мне очень интересно создавать новые проекты, в том числе отелей и ресторанов. Ведь по характеру я стартапер. Мне важен адреналин, связанный с процессом запуска, открытия. А потом, как только оно происходит, необходимо раскрутить то, что создал, дабы добиться максимального успеха. А потом нужно масштабировать проект. И в этом смысле индустрия гостеприимства идеально подходит под нужную мне формулу. В нашем деле, если делать его по-настоящему, никогда не бывает скучно! Потом можно передать предприятие человеку, которому доверяешь, и перейти к реализации следующей задумки.
— Что такое счастье?
Наверное, это умение прожить в гармонии с самим собой. Это свойственно любой противоречивой натуре, коей я являюсь. Как Близнец по знаку зодиака, часто борюсь с самим собой. И когда обе мои половинки живут в согласии, у меня все получается и все удается. К моему счастью, это случается часто (улыбается).
Беседовал Алексей Журавлев
— Чтобы отель стал успешным, нужна профессиональная команда единомышленников. Профессиональная с большой буквы. Опыт решает если не все, то очень многое.
И конечно, необходим лидер. От генерального менеджера, его харизмы, целеустремленности и правил работы зависит почти все.
Справедливость как основа
Принцип, на котором стоит выстраивать отношения с персоналом, — справедливость. Она превыше всего и является одним из главных факторов, влияющих на эффективность деятельности. Важно показывать сотрудникам, что ты с ними честен. Нужно дать им понять, что вся команда, включая генерального менеджера, сидит в одной лодке, которая плывет в правильном направлении.
Если сотрудник нарушил установленные правила игры, с ним следует попрощаться. При этом сам генеральный менеджер не должен их нарушать ни при каких обстоятельствах. Это, с моей точки зрения, аксиома. Считаю, что генеральный менеджер должен служить сотрудникам примером во всех смыслах. Допущенные персоналом ошибки я очень часто воспринимаю как свои. Понимаю, что это не правильно, может привести к эмоциональному выгоранию, но по-другому не могу…
Однако руководитель не сапер. Я, например, очень серьезно, детально продумываю, по каким правилам с кем нужно играть. У нас для каждого подразделения есть свои должностные инструкции. После вдумчивого ознакомления их подписывает каждый сотрудник. Предупрежден — значит вооружен, и с тебя обоснованный спрос.
При этом, безусловно, оставляю человеку право на ошибку. Только надо понимать, что ошибки эти могут быть разные. Какие-то допускают по невнимательности, и на них я готов закрыть глаза. Если что-то совершено по глупости, в таком случае скидку делать не готов. Скорее всего, в данной ситуации пересмотрю свое отношение к сотруднику и не буду рассчитывать на него в дальнейшем. Но шанс работать дальше все равно дам. Ведь надо понимать, что в гостиничном бизнесе, особенно если речь о линейном персонале, сегодня много молодежи, которая ошибается по глупости, инфантильности в силу возраста.
А вот когда в действиях вижу злой умысел, прощаюсь моментально. Даже если вещественных доказательств деяния недостаточно и мне это грозит серьезными судебными разбирательствами. Что имею в виду? Сознательное нанесение вреда отелю. Это может быть, например, воровство, в том числе денег, когда банально не пробиваются чеки. Правда, у меня украсть очень сложно, поскольку я прошел весь путь с самых начальных ступеней. Я знаю все лазейки, которые позволяют это сделать, и стараюсь их перекрыть.
Вообще для меня два самых страшных греха — это предательство и осознанный злой умысел.
Принципы тимбилдинга
Если говорить о моих критериях подбора команды, то привечаю на руководящих должностях тех, кто поступательно прошел в карьере все этапы. Уважаю тех, кто на себе испытал, что такое работа на мойке, и понимает, каково это — отпахать смену официантом при полной посадке, простоять в грохочущем, а еще недавно и прокуренном зале, 10 часов на ногах, которые к концу рабочего дня превращаются в колоды.
Люди, пришедшие на руководящие должности сразу после студенческой скамьи и не имеющие подобного опыта, зачастую не осознают, насколько это тяжело, а потому нередко не представляют, как общаться с линейным персоналом, трудящимся в подобном режиме. Я же знаю, насколько сотрудникам на таких позициях достается, поскольку испытал аналогичные нагрузки на собственной шкуре, на всех этапах. А потому умею правильно ставить задачи, разговаривать, слушать и слышать.
Причем я часто общаюсь с линейным персоналом. Вообще считаю, что двери в мой кабинет всегда должны быть открыты. В прямом и переносном смысле. Готов встречаться и общаться с любым сотрудником.
Безусловно, организационные вопросы необходимо решать со своим прямым и непосредственным начальником. Однако бывают ситуации, когда он не слышит подчиненного. Не хочет или не может. Вряд ли не успевает. Время найти всегда реально. Не верю, что это невозможно. Так вот, если, обратившись во второй раз по тому же вопросу, человек не получает ответа, считаю, он имеет моральное право прийти на разговор уже ко мне. И я время для него обязательно найду.
К счастью, во «Введенском» подобные ситуации — редкость, поскольку у нас правильные, умные руководители подразделений.
7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.
Несмотря на холодную погоду летом этого года, туроператоры не наблюдают роста так называемых last minute продаж путевок на пляжные курорты России и зарубежья.
Мы используем куки 🍪 на всех своих сайтах, потому что без них некоторые функции сайта не будут работать.
Вы можете посмотреть как включить поддержку cookie для своего браузера в помощи Яндекса.
