Анатомия эффективного проекта

Эксперты поделились секретами создания качественных отелей в России

В этом году саммит проходил в три дня. Фокус-день был посвящен проектированию и монтажу фасадов. В следующие два дня проходила конференция, в рамках которой отельеры и эксперты обсуждали тенденции развития туристического и гостиничного рынка России, вопросы проектирования, строительства, дизайна и девелопмента отелей, стратегии эффективного управления, успешные стратегии маркетинга и ценообразования. Саммит этого года отличался представительством международных гостиничных сетей: Hyatt International, Accor Hospitality, Best Western International, The Carlson Rezidor Hotel Group. Также опытом планирования и строительства гостиничных объектов поделились представители компаний IFK Hotel Management и «Гелиопарк Девелопмент». В рамках конференции прошел круглый стол на тему «Привлечение инвестиций для строительства новых отелей и финансирования реконструкции существующих зданий» с участием представителей инвестиционных компаний и банков. А основной темой в этом году стала экспансия международных сетей в России и строительство качественных отелей.

Ставка на отели при МФК

Сеть компании Accor Hospitality в России и СНГ сегодня включает 24 отеля в России и СНГ. Еще 6 готовятся к открытию в течение ближайшего года, в том числе — Mercure Baumanskaya (Москва), Mercure Tyumen Center (Тюмень), Mercure Rostov-on-Don (Ростов-на-Дону) и Ibis Stupino (Московская область). Более 40 проектов в России находятся сегодня на стадии проектирования и строительства. Алексис Феятт (Alexis Feuillat), директор по развитию компании Accor Russia & CIS, рассказал, что стратегия компании — вывести как минимум один бренд на рынок каждой региональной столицы, в центры промышленных регионов и на ключевые курорты. При этом эксперты компании исходят из того, что отели Ibis, Ibis Styles и Adagio Access («3 звезды») могут быть востребованы во всех городах, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio («4 звезды») — в городах и на курортах с населением более 500 тысяч жителей, пятизвездочные Pullman и Mgallery — в Москве, Санкт-Петербурге, на курортах высокого класса и в других городах-миллионниках. А экономичные отели Ibis Budget найдут своего гостя только в миллионниках.

Особенностью развития сети компании Accor Hospitality в России является открытие большого количества отелей в составе МФК.

— 45% всех гостиниц сети Accor в России и СНГ — это отели в составе МФК, — рассказал Алексис Феятт. — Всего таких проектов 11, и реализованы они в одном из трех форматов: гостиница + бизнес-центр, гостиница + торговый центр или гостиница + гостиница. Почему инвесторы идут в проекты МФК? Среди распространенных причин — большая площадь земельного участка, особенности конкуренции в данной локации (например, высокий спрос на офисы или нехватка торговых комплексов), желание диверсификации инвестиций, уменьшения рисков, оптимизации вложений. Бывает, что власти города настаивают на развитии отеля той категории и формата, который изначально инвестора не привлекал. Выходом может быть открытие комплекса, объединяющего два или три отеля.

При реализации формата отель + бизнес-центр инвестор может столкнуться с несколькими сложностями. Это удорожание проекта, усложнение дизайна комплекса и, что самое опасное, — возможные проблемы с позиционированием. Потенциальный гость не всегда готов выбирать отель, объединенный в одном комплексе с офисами. К плюсам нужно отнести то, что отель увеличивает стоимость аренды офисов, а значит и потенциальную доходность этой составляющей МФК. Также есть весьма привлекательный момент синергии бизнесов. Например, арендаторы офисов могут пользоваться фитнес-клубом отеля или приходить в ресторан на бизнес-ланч и переговоры. Условие успешности такого проекта — правильное размещение гостиницы, которая должна быть видна с автомагистрали и пешеходных путей. Также очень важно наличие разных входов у офисного центра и гостиницы и грамотное разделение потоков.

Формат две или три гостиницы в одном также предполагает немало рисков. Помимо удорожания проекта и усложнения дизайна, есть риск каннибализма брендов, когда один гостиничный бренд намного сильнее другого. Также есть вероятность возникновения путаницы для клиента: он думает, что заплатил за «4 звезды», а попал в трехзвездочный отель. К плюсам такого проекта эксперты относят возможность покрыть разные сегменты рынка. Количество необходимых номеров каждого бренда может быть сбалансировано, в зависимости от того, какой спрос прогнозируется на тот или иной сегмент.

— Пример сочетания разных брендов в рамках одного комплекса — Mercure + Ibis + Adagio Moscow Paveletskaya в Москве, отметил Алексис Феятт. —В этом случае сегмент «3 звезды» представлен брендом Ibis, сегмент «4 звезды» — Mercure, а дополняет эти два бренда апарт-отель Adagio. Успех проекта — в сильных брендах компании Accor и строгом соблюдении ДНК этих брендов при реализации комплекса. Стоит отметить, что соседство гостиниц разных брендов дает возможность для более гибкого планирования инфраструктуры. Например, в отеле Adagio нет ресторана, но он есть в Mercure. Что касается Ibis, там было решено ограничиться рестораном, работающим на завтрак. В случае с комплексом Pullman + Mercure Sochi мы приняли решение не делать отдельный конференц-зал в гостинице Mercure. Проживающие в ней пользуются конференц-возможностями соседнего отеля Pullman. Кстати, это еще один возможный формат МФК: сочетание отелей с университетом.

Сильные бренды обеспечивают прорыв

Даррен Бланчард, старший директор по развитию бизнеса компании The Carlson Rezidor Hotel Group, отметил, что его компания одной из первых на мировом гостиничном рынке определила рынок России и СНГ приоритетным.

— Наша первая гостиница «Radisson Славянская» в Москве открылась еще в 1991 году. Таким образом, компания работает на рынке России уже 23 года, — отметил Даррен Бланчард. — Мы также очень рано пошли в регионы. Когда большинство гостиничных компаний еще принимали решение, стоит ли им заходить в Россию, мы уже открывали отель «Radisson Лазурная» в Сочи. Сегодня под управлением нашей компании — свыше 13 тысяч номеров в России, СНГ и странах Балтии. Этот показатель в два раза больше, чем у ближайших конкурентов. Примечательно, что в рейтинге 12 лидирующих по показателю объема номерного фонда международных гостиничных брендов в СНГ и Грузии наш бренд Park Inn сегмента midmarket находится на первой позиции. Всего в регионе сегодня работает 19 отелей этого бренда. Вторую позицию этого рейтинга занимает бренд Radisson. Он значительно опережает в списке другие бренды уровня upscale / luxury.

Рейтинг лидирующих гостиничных брендов, составленных компанией The Carlson Rezidor, включает два бренда экономического класса (Ibis на пятом месте и Ramada на шестом месте), четыре бренда сегмента midmarket (кроме возглавляющего рейтинг Park Inn, это бренды Holiday Inn на третьем месте, Novotel на пятом и Courtyard by Marriott на девятом) и шесть брендов класса upscale / luxury (Radisson, Marriott на четвертом месте, Crowne Plaza на восьмом, Kempinski, Rixos и Sheraton на 10–12-м местах, соответственно).

Даррен Бланчард отметил, что в России становится все больше хорошо разработанных и грамотно спланированных объектов. И тем не менее, число качественных отелей в стране, по мнению эксперта, сегодня не превышает 40 объектов. Он подчеркнул, что из 25 отелей под управлением компании 15 построены с ноля по стандартам брендов компании The Carlson Rezidor и 10 представляют собой продукт конверсии.

— Яркий пример правильного планирования нового отеля — недавно открывшийся в Сочи отель Radisson Blu Paradise Resort Spa Sochi, — отметил Даррен Бланчард. — Отель имеет современные интерьеры, качественную инфраструктуру, включающую конференц-залы и спа-центр. Объект построен менее чем за полтора года и быстро введен в эксплуатацию. Определенным подспорьем в планировании этого отеля было то, что рядом располагался ранее запущенный родственный отель сети Radisson Blu Resort & Congress Centre Sochi.

Рассказывая о стратегическом подходе к планированию отеля, эксперт отметил важность концептуальной упрощенной стадии архитектурного проекта, которая должна предшествовать подробной архитектурной проработке. В дальнейшем архитектор и другие члены команды должны жестко придерживаться концептуального проекта, который согласован гостиничной компанией, архитектором и инвестором. Это позволяет уложиться в рамки бюджета, выдержать график и исключить экстренные изменения на последних этапах реализации проекта. Для всех членов технической команды есть требования наличия опыта в строительстве отелей. По мнению Даррена Бланчарда, особенность российского рынка в том, что как владельцам проектов, так и застройщикам не хватает опыта создания качественных отелей. А ненадлежащее планирование серьезно снижает стоимость многих новых объектов.

— Особое внимание я бы обратил на планирование открытия отеля, — отметил Даррен Бланчард. — Это мероприятие, которое при некачественном планировании может быть сопряжено с большими затратами. Так, важно правильно определить время, когда мы набираем и привозим персонал. Обычно его численность наращивается постепенно к моменту открытия. Если завершение работ задерживается, отельер может потерять до 2 млн рублей только на зарплатах персоналу.

Эксперт рассказал, что команда московского офиса The Carlson Rezidor сегодня включает 39 сотрудников, в том числе технических специалистов с опытом работы как на международном, так и на российском рынках. В течение многих лет отработана процедура внедрения техстандартов и согласования их с российскими нормами и требованиями. Есть пул утвержденных поставщиков и возможность экономии на эффекте масштаба.

Hyatt планирует экспансию в России

Компания Hyatt Hotels за десять лет работы на российском рынке запустила только два объекта: отель Ararat Park Hyatt в Москве и Hyatt Regency Екатеринбург. О планах масштабной экспансии в регионы России компания объявила в конце 2013 года. До 2017 года предполагается открыть еще шесть объектов с номерным фондом более 1300 номеров. Это отели Hyatt Regency в Ростове-на-Дону, Сочи, Владивостоке, Москве и подмосковной Истре и отель Hyatt Burny во Владивостоке.

— В перспективе нам также очень важно открыть отель своего бренда в Петербурге,— рассказал Такуя Аояма, вице-президент аквизиции и бизнес-развития компании Hyatt International. — Кроме того, мы бы хотели открыть в России отели самого демократичного бренда сети Hyatt Place. Он был основан в 2006 году и сегодня активно продвигается за пределами США. Особенность этого бренда — инновационный подход к концепции гостиничного номера, который напоминает апартаменты. В США мы строим отели с номерами площадью от 33 кв. м, разделенные на несколько зон. Помимо спального места, здесь есть рабочая зона, большой диван-раскладушка. Также нам было бы интересно представить на российском рынке свой lifestyle-бренд Andaz.

Ключевой проблемой, с которой компания столкнулась в России, по словам эксперта, является срыв сроков открытия отелей. Так, сегодня пролонгированы сроки завершения проектов компании Hyatt во Владивостоке и в Сочи. Причина часто кроется в несогласованности в действиях участников проекта. На объекте работают несколько подрядчиков, действия которых не координируются профессиональным управляющим проекта. Такуя Аояма отметил, что условием эффективного сотрудничества является компетентность участников проекта, знание международного архитектурного языка, стандартов бренда. Большой плюс — привлечение в команду международного архитектора-проектировщика.

Современные технологии для максимизации продаж

Карл де Лейси, международный менеджер по развитию компании Best Western International, отметил тренд активизации международных гостиничных компаний в среднеценовом сегменте (midmarket).

— Только за последние полгода мы открыли новые отели в Калуге и Иванове, двух региональных городах, где раньше не было гостиниц международных брендов, — подчеркнул Карл де Лейси. — При этом в каждом таком городе сегодня есть потребность хотя бы в одном качественном отеле уровня «3 звезды». Соответственно, наша компания видит сегодня большие перспективы в открытии своих отелей в регионах России.

Best Western International в настоящее время объединяет около 4000 отелей в 82 странах мира и является крупнейшим в мире маркетинговым альянсом. Этот формат несколько отличает компанию от других международных гостиничных игроков, представленных в России. В составе альянса присутствуют уже семь отелей в России, расположенных в Москве, Московской области, Иваново, Калуге, Тюмени, Суздале и Севастополе.

Участники конференции обратили внимание, что маркетинговый альянс дает больше возможностей для присоединения независимых отелей путем конверсии. Условием присоединения является выполнение программы реконструкции и модернизации.

— В каждом случае мы стараемся учитывать особенности ситуации и проявлять максимальную гибкость, — отмечает Карл де Лейси. — Например, когда мы принимали в сеть отель в Севастополе, там не было лифта. Мы не стали откладывать перевод гостиницы под бренд, но поставили условие — обеспечить подъем багажа в номера. Отель успешно выполнял это условие до тех пор, пока в здании не установили лифт.

Наработки в сфере маркетинга и ценообразования международного маркетингового альянса Best Western International дает отелям ряд возможностей для оптимизации продвижения и продаж и максимизации доходности. Карл де Лейси рассказал, что у каждого российского отеля сети есть свой сайт и собственная система бронирования. При этом, учитывая необходимость диверсифицировать каналы сбыта, компания эффективно работает с GDS и ADS.

— Сегодня главная цель отельера — мотивировать гостя бронировать напрямую, через сайт отеля или сети Best Western, — отметил Карл де Лейси. — Это отличная возможность максимизации выручки через минимальный по затратам канал. И эта задача лежит не только на менеджерах по продажам, но и на консьержах, администраторах отелей. Необходимо рассказывать гостям о том, что можно бронировать номер непосредственно на сайте гостиницы, и о том, какие выгоды от этого они могут получить. Как правило, постоянные гости ценят скидки и бонусные баллы, которые могут набрать. Наше исследование по Северной Америке говорит о том, что собственные системы бронирования сети Best Western сегодня генерируют до 90% выручки отелей.

Второе условие максимизации дохода — это использование отелями ревеню-менеджмента и ведение календаря спроса. Это позволяет планировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, тенденций заполняемости гостиниц в тот или иной период, проведения мероприятий, которые увеличивают загрузку отелей города.

— Для понимания ценовой стратегии конкурентов мы используем систему RevCaster, — отметил Карл де Лейси. — Она собирает информацию в каналах онлайн-бронирования. Если в какой-то момент зафиксировано, что основные конкуренты повышают цену, мы также можем скорректировать ставки, чтобы не потерять в доходности. Аналогичная по функционалу система Rubicon используется для сбора и анализа информации по тарифам отелей в GDS. Процессам автоматизации продаж мы уделяем приоритетное внимание. Так, недавно запустили двустороннюю PMS-систему, интегрированную с внутренними системами отелей сети. Заходя на сайт бронирования Best Western, клиент может получить актуальную информацию по свободному номерному фонду и стоимости номеров в конкретном отеле сети.

Еще один эффективный сетевой инструмент — это программа лояльности Best Western. Она позволяет участникам программы накапливать премиальные баллы, которые в дальнейшем дают возможность получить скидки или бесплатное проживание в отелях сети по всему миру.

Ошибки девелопера накладны для инвестора

Тему минимизации издержек при строительстве отелей затрагивали многие эксперты конференции. Александр Трапиков, генеральный директор компании «Гелиопарк Девелопмент», вывел наиболее частые ошибки девелопера.

Нередко ошибки возникают еще на этапе разработки концепции: неправильный выбор формата и места расположения объекта, целевой аудитории, набора услуг, ценовой политики. То есть проектируется объект, который не вполне соответствует запросам потребителей. Второй проблемный момент заключается в незнании девелопером законодательства, нормативов, ГОСТов, СНиПов. Как следствие — увеличение сроков проектирования и всего инвестиционного этапа, трудности при сертификации и согласовании технологических процессов, проблемы с получением разрешения на строительство, риск нереализации проекта.

Эксперт советует очень внимательно подойти к выбору подрядных организаций. Прежде чем остановить выбор на той или иной компании, необходимо выявить все ее слабые места. Если не уделить этому достаточно внимания, девелопер рискует столкнуться со срывом графика и низким качеством выполнения работ.

Частая ошибка девелоперов — плохая организация контроля на этапах реализации проекта. Так, внутренние планировки выполняются без учета требований гостиничных технологий. Например, зона службы размещения часто не имеет бэк-офиса, на этажах отсутствуют комнаты горничных или они спроектированы нефункционально, не соблюден принцип зонирования служебных и гостевых помещений. В общественных зонах происходит смешение гостевых и служебных потоков, затрудняется организация дополнительных услуг. Еще одна проблема — это оснащение в отрыве от реальных сроков сдачи объекта. В результате отдельные комплектующие закупаются значительно раньше необходимости, возникают проблемы с условиями хранения, риск потери гарантии из-за затягивания сроков ввода техники, замораживание финансовых ресурсов. Обязательное условие качественного проекта — это знание девелопером современных технологий, инноваций, материалов и оборудования.

— Очень важно прогнозировать развитие ситуации на рынке и проектировать отель с учетом развития гостиничных технологий на перспективу, — говорит Александр Трапиков. — Это позволит отелю быть не только современным и комфортным для гостя, но и эффективным с точки зрения эксплуатации. Кроме того, мы сталкиваемся с тем, что девелопер зачастую должен доказывать необходимость использования современных технологий инвестору. Еще один момент, на который стоит обратить внимание, — это использование четкого плана-графика, который подписывают все участники процесса. Это некие реперные точки проекта, которые являются серьезной мотивацией для подрядчиков.

Подводя итоги конференции, ее участники резюмировали, что гостиничный рынок в России является еще достаточно молодым, а инвесторы только набираются опыта в строительстве качественных отелей. В этой ситуации сотрудничество с международными компаниями стоит рассматривать как своего рода университеты, которые помогут прийти российским отельерам к созданию эффективных и долгосрочных проектов.

1. Ошибки на этапе разработки концепции.
2. Незнание законодательства, нормативов, ГОСТов, СНиПов.
3. Ошибки при выборе подрядных организаций.
4. Плохая организация контроля на всех этапах реализации проекта.
5. Незнание современных технологий, материалов и оборудования.
6. Недостаточная аргументация принятых решений представителям управляющей компании и инвесторам.
7. Отсутствие четкого взаимодействия между УК, инвестором и девелопером на всех этапах реализации проекта.