Алексис Деларофф: «Отель — самый гибкий инструмент генерации прибыли»

Отельная сеть компании Accor сегодня включает более 4100 отелей и 500 тысяч номеров в более чем 90 странах. В Европе 2.310 отелей, из них 1400 — во Франции, 313 — в Германии, 143 — в Великобритании. 1076 отелей работает в Северной Америке, 402 — в Азиатско-Тихоокеанском регионе, 180 — в Латинской Америке, 143 — в Африке и на Ближнем Востоке. На ближайшее время перспективными определены рынок Азии и Южной Америки, в Европе ставка делается на расширение сети в России.

20% отелей компании Accor находится в собственности, 30% — работает по договору аренды, 22% — в управлении, 21% — работает по франшизе. В пакете Accor 16 брендов во всех ценовых сегментах, в том числе стандартизированные, нестандартизированные отели, гостиницы длительного пребывания, курортные отели.

Компании принадлежит 14 сайтов бронирования: accorhotels.com и сайты для каждого бренда. По итогам 2009 года компания заявила о 132 миллионах посещений. Компания развивает всемирную мультибрендовую программу лояльности, в которой участвуют 2307 отелей.

В 2010 году компания объявила о своем амбициозном плане развития на мировом рынке: от 35 тысяч до 40 тысяч новых номеров в год в период с 2011-го до 2015-го.

Россию ожидают премьеры брендов

— Господин Деларофф, какие новые отели от компании Accor откроются в 2011 году?

— В течение ближайшего года мы планируем открыть гостиницы Ibis в Нижнем Новгороде, Самаре и Ярославле, а также четырехзвездочные отели Mercure в Москве на Садовом кольце и в Сочи на курорте Роза Хутор. Если говорить о рынке стран СНГ, отель Ibis появится в Киеве и Sofitel — в Ашхабаде.

— Расскажите подробнее о бренде Sofitel. Через некоторое время мы ждем премьеру этой марки и в России, на московском рынке.

— Sofitel — это высший бренд компании Accor в сегменте «люкс». Еще несколько лет назад бренд был немного размытым: цепочка включала как очень хорошие, действительно пятизвездочные отели, так и средние, которые ближе к «4 звездам». Около пяти лет назад Accor провел репозиционирование всех своих брендов. Мы приняли решение сократить сеть Sofitel с 220 до130 отелей в мире, убрав из нее те объекты, что не отвечали требованиям сегмента «люкс», в котором, на наш взгляд, должен позиционироваться бренд.

— А что представляют собой отели Mercure, которые мы также ждем в России?

— Mercure — нестандартизированный четырехзвездочный бренд. Он является одним из наших наиболее многочисленных — более 800 отелей в мире. Бренд хорошо подходит для отелей в исторических местах, поскольку позволяет вписать гостиницу в нестандартное здание. Номера отеля могут иметь разный метраж, но не менее 22 кв. м. Кроме того, Mercure — это современный нестандартизированный дизайн. В Москве отель Mercure откроется между Новым Арбатом и МИДом.

В Сочи необходимо привлечь гостей вне сезона

— В Сочи компания открывает Mercure. А ведь вы весьма критически оценивали курортные перспективы города.

— Всегда есть исключения из правил. В этом случае таково было пожелание нашего инвестора гостиницы Novotel на Новослободской Владимира Потанина. Мы согласились и, думаю, что сделаем красивый отель, который будет работать, по крайней мере, 6 месяцев в году.

— Эксперты отмечают, что курорты Сочи сегодня имеют приток гостей только 3-4 месяца в году. А это слишком мало, чтобы говорить о быстрой окупаемости объектов.

— Сочинский курорт «Роза Хутор» будет работать в основном зимой, поскольку больше всего ориентирован на любителей горнолыжного спорта. При этом мы рассчитываем на некоторый приток гостей и в низкий сезон. Для его увеличения наш партнер привлекает французскую компанию Compagnie des Alpes, которая специализируется на создании концепций курортов, работающих круглый год. Во всяком случае, им удалось горнолыжные курорты Франции сделать практически круглогодичными за счет грамотного маркетинга, рекламы, проведения различных мероприятий во время низкого сезона. Надеюсь, что нечто подобное получится реализовать и в Красной Поляне, в окрестностях которой и располагается горнолыжный курорт «Роза Хутор».

— Господин Деларофф, а почему иностранные операторы в России сегодня не хотят идти в курортный и загородный сегменты, предпочитая развивать бизнес-отели?

— Я бы сказал, что не все форматы для операторов. Есть много непрофильных форматов, которые не позволяют нам добиться хорошего результата. То есть инвестор вложит деньги в бренд, а толку от нас будет меньше, чем головной боли.

— А ведь у вас есть курортный бренд Thalassa sea&spa, то есть если бы вы хотели идти в курортный сегмент, было бы с чем.

— Это верно, но нельзя забывать, что в России, если говорить о развитии курортов и туризма, есть огромные проблемы с инфраструктурой, визовым режимом для иностранцев, транспортом. Так, в России нет дисконтных авиарейсов, не всегда удобные схемы авиаперелетов. В тот же Сочи людям из Новосибирска приходится лететь через Москву, что очень неудобно. Опять же развитие туризма в России тормозит низкое качество дорог, отсутствие нормально работающей системы аренды автомобилей в городах. Например, вокруг Нижнего Новгорода есть много интересных достопримечательностей. Расстояние от Москвы до Нижнего — 400 км. Как вы думаете, за сколько они преодолеваются на автомобиле? — За 8 часов! В лучшем случае — за 6. А от Парижа до Лиона (495 км) я еду 3-4 часа на машине или 2 часа на поезде.
Москва — лидирует, Екатеринбург — отстает

— Если говорить о результатах работы отелей Accor в России, какие из них показывают наилучший результат?

— Это, конечно, московские объекты. Так, загрузка отеля «Ibis Павелецкая» в Москве, который мы открыли в разгар кризиса, с начала 2010 года составляет более 80%. То есть за 6 месяцев работы на рынке гостиница набрала обороты, сопоставимые с теми, что имеют объекты, которые работают уже по 10 лет. Загрузка отеля Ibis в Петербурге по итогам этого года будет около 70%, что для Северной столицы очень неплохо. Хорошие результаты мы имеем в Казани, Омске. Самые худшие результаты из наших отелей показывает Novotel Екатеринбург, хотя уже через 9 месяцев после открытия мы были вторыми на рынке после гостиницы Park Inn. Это многообещающий результат. В целом могу сказать, что было сложно, поскольку многие объекты мы открывали в разгар кризиса. Завоевывать рынок в таких условиях непросто, но, думаю, мы добились хороших результатов. Если говорить о предстоящих открытиях, очень большие надежды возлагаем на Ярославль. В Самаре будет сложнее — там уже есть два международных отеля.

— В Ярославле вы делаете ставку на туриста или на бизнес-аудиторию?

— Это один из редких городов, где есть и бизнес-потоки, и чистый туризм. И что интересно — город не так далеко от Москвы, а значит, возможен туризм выходного дня. Это одна из причин, почему мы приняли решение открыть объект в Ярославле, и, наверное, мы будем там первым международным отелем.

— В какой-то момент вы заявляли, что готовы рассматривать небольшие города — с населением от 200 тысяч человек.

— Кризис внес свои изменения. Все-таки сегодня мы более трезво смотрим на небольшие города. Некоторые города с населением менее 500 тысяч человек нам интересны — например, Калуга, Мурманск. Там, очевидно, будет бизнес, и отель сможет окупиться.

— В Калуге вы строите отель Adagio. Это ведь тоже новый для России бренд.

— Adagio — апарт-отель, а значит, у гостя будет возможность жить фактически в отдельной квартире. И даже в маленьких однокомнатных номерах будет своя кухня. Причем под одной крышей у нас и отель Adagio, и Ibis: если клиент апарт-отеля захочет получать готовый завтрак, он сможет пользоваться кафе в отеле Ibis.
Комби-отель: три бренда в одном

— Принцип объединения вы используете и в Москве, где три отеля будут присутствовать в одном проекте?

— Да, это большой гостиничный комплекс на улице Бахрушина, объединяющий трехзвездочный Ibis, апарт-отель Adagio и Mercure (4 звезды). У каждого отеля будет свой вход, свой ресепшн, а на первом этаже они будут объединены некой общей площадью. Такая концепция позволяет клиенту из Ibis проводить встречи с друзьями в ресторане или СПА-центре Mercure.

— Дает ли эта концепция определенную экономию?

— Во-первых, проект обойдется дешевле, чем строительство пятизвездочного отеля, который планировался изначально. Во-вторых — в нем будет больше номеров. Потом всеми тремя отелями можно управлять как единым целым, что позволит избежать конкуренции между ними. Назначается один генеральный менеджер, работает единая бухгалтерия, один отдел продаж, единый отдел эксплуатации. Кроме того, открывая такой отель, ты захватываешь практически все сегменты: 3, 4 звезды, апарт-отель. И, конечно, само местоположение недалеко от Павелецкого вокзала позволяет нам реализовать такую концепцию.

— Очевидно, что в столице еще есть свободное место для новых отелей. А какой процент качественных номеров, на ваш взгляд, сегодня присутствует в Москве?

— Думаю, около 10 тысяч более или менее качественных номеров. Я учитываю только фонд отелей под управлением международных компаний. Это очень мало. Все остальное — это гостиницы-динозавры советского времени.
Accor планирует инвестировать в бюджетные отели

— В последнее время вы часто высказывались на тему, что России нужны бюджетные отели. Что Accor готов предложить, кроме Ibis?

— Сейчас мы ведем с партнерами переговоры по бренду Etap. Это бюджетные отели уровня 2 звезды со стоимостью номера около 1500 руб. Чтобы успешно реализовать такой проект, необходимы две вещи. Первое — нужно дешево строить. Очевидно, что это у нас получится. Второе — в таком отеле должен быть минимальный штат. И именно это и представляет проблему в России. В европейских отелях Etap администратор на «ресепшн» не присутствует круглые сутки. Гость может оплатить номер кредитной картой. Она же используется как ключ в номер. То есть ты заселяешься без помощи сотрудника «ресепшн».

— Фактически это уже отель самообслуживания.

— В Европе таких отелей очень много. Смысл концепции Etap именно в этом, поскольку в Европе затраты на персонал в отелях значительные. Еще одна вещь, к которой не готовы в России, связана с функциональными обязанностями директора отеля. Он должен быть не только директором, но и заниматься бухгалтерией, помогать на «ресепшн» и даже убирать посуду после завтрака, если это необходимо. Весь персонал такого отеля — это 10-15 единиц. Причем в Европе нет живой охраны.

— А нужна ли она, на ваш взгляд, в отеле?

— Не уверен. Но психологически российскому инвестору, возможно, так спокойнее. С другой стороны, это увеличивает стоимость продажи номера в отеле. Сегодня мы заинтересованы реализовать проект Etap в России. И если это получится, выступим соинвесторами, наверное, процентов на тридцать.

— Насколько я знаю, иностранные компании очень редко выступают соинвесторами каких-либо проектов в России.

— Думаю, вообще не выступают. Мы по другим брендам тоже редко являемся соинвесторами.

Новая стратегия — развитие по франчайзингу

— Вы являетесь совладельцами каких-либо российских отелей?

— В России — нет, но в мире около 50% наших отелей в собственности. Это нехарактерно для англо-саксонских гостиничных компаний: у них 90% объектов в управлении либо работают по франшизе. Долгое время стратегия компания предполагала инвестирование. Сегодня мы меняем подход и наш приоритет в мировом масштабе — развивать франшизу. Часть своих отелей компания в последнее время продавала, но постаралась сохранить управление.

— В России вы планируете работать по схеме франчайзинга?

— Есть бренды, которые в России развиваются только по франчайзингу. Например, Hilton. Я не уверен, что это правильный путь. Думаю, первоначально нужно создать свои стандарты управления в стране, показать, что мы умеем, и потом только давать франшизу. Вероятнее всего, в какой-то момент мы придем к франчайзингу и в России. Так, сейчас уже идут переговоры с инвесторами в региональных городах.

Оптимальный бренд для «трех звезд»

— Успех бренда Ibis на российском рынке очевиден. В одном из интервью вы заявили: «Мы — единственный в России оператор, предлагающий действительно трехзвездочный продукт». Почему вы считаете, что ваш бренд, оптимально заточен под сегмент «3 звезды»?

— По параметрам стоимости его строительства: он очень компактен. В Европе площадь отеля Ibis можно планировать из расчета от 32 кв. м на номер. В России это, наверное, около 37 кв. м. Я гарантирую, что ни у одного из наших конкурентов нет такого формата. У них будет расчет от 45 кв. м на номер и больше. А если тратишь больше при строительстве, значит, надо продавать дороже номера. Или удлиняется срок окупаемости.

— Вы подчеркивали, что ценник в Ibis выдержан строго в сегменте «3 звезды», в отличие от некоторых отелей, которые завышают стоимость номера.

— Да, у нас такая маркетинговая политика. Если в Mercure и Novotel более свободный диапазон цен, здесь мы все-таки придерживаемся каких-то разумных рамок для формата Ibis.

— Верно ли, что европейские отели более гибко и быстро меняют ценник в зависимости от ситуации на рынке?

— В России это тоже имеет место в наших отелях, но изменение цены на номер — процесс более сложный из-за местного законодательства. Каждый раз, когда снижается цена на номер, по какой-то причине нужно писать целый роман, иначе могут быть проблемы с налоговой. Но это нормально. Если брать ценовую политику, гостиница — самый быстро реагирующий объект в сфере недвижимости. Квартиру построил и продал по определенной цене. Если потом цены поднимутся — не переиграть. Офисы и торговля — это долгосрочная аренда. А в гостиничном бизнесе, если нет клиентов, можно попробовать понизить цену и повысить, когда позволяет это рынок. Это очень гибкий инструмент генерации прибыли.

— Господин Деларофф, вы неоднократно отмечали, что СНиПы, которые используются в России, «виноваты» в удорожании проектов отелей.

— Согласно российским СНиПам, этажные коридоры должны быть шире, чем в европейских отелях. На каждом этаже необходимо отдельные помещения для чистого и грязного белья. В Европе нет такого правила. Опять же должны быть разные лифты, чтобы поднимать и спускать грязное и чистое. Если в отелях Ibis в Европе на кухню отводится всего 50 кв. м, здесь она будет 200 кв. м. Достаточно сказать, что отдельное помещение потребуется только для работы с яйцами. И все это, а также характерная для России нехватка мощностей, за которые приходится доплачивать, приводят к серьезному удорожанию проектов.

— Берете ли вы в работу советские отели, которые нуждаются в некоторой модернизации?

— Обычно мы отказываемся от таких объектов. Когда-то, например, нам предлагали «Прибалтийскую» в Петербурге. Мы объяснили инвестору, что для того, чтобы превратить его в современный отель, потребуются серьезные и немедленные инвестиции. А потом есть сложности управления таким многономерным фондом. Вообще мы отклоняем много проектов: непрофильные, плохо спроектированные или те, у владельцев которых заоблачные ожидания от управляющей компании.

Продажи через Интернет будут расти

— Как меняется маркетинговая стратегия компании? Увеличивается ли роль Интернета? В официальном докладе Accor говорится, что 20% продаж номеров сегодня осуществляется через Интернет.

— Я бы сказал, что в мировом масштабе это более 40%. Через несколько лет, думаю, около 60% номеров будет продаваться через Интернет. В российских регионах еще не такой высокий процент продаж через всемирную сеть, поскольку российские клиенты часто пользуются услугами агентств. В Москве же у нас от 30 до 45% номеров продается через Интернет, благодаря чему понемногу снижается потребность в хороших менеджерах по продажам. Конечно, это выгодно для сети. А потом когда бронируют через Интернет, ты лучше узнаешь своих клиентов, и можешь маркетинговые программы сделать более эффективными. Нужно сказать, что со следующего года сайт accorhotels.com и наши “брендовые” сайты (ibishotels.com, novotel.com и т. д.) будут работать на русском. Это позволит россиянам, в том числе, бронировать наши отели в других странах. Если говорить о рекламе, основной бюджет сегодня выделяется на продвижение наших брендов. Узнаваемость бренда важна, чтобы заинтересовать инвестора.

Алексис Деларофф родился в Париже. Образование в сфере экономики и маркетинга получил в Технологическом университете Сен-Дени. Свою карьеру начал в 1985 году менеджером в частном отеле. Потом устроился работать в сеть Holiday Inn. Когда открывался первый отель бренда в России, вызвался поучаствовать в этом проекте. Позже вернулся во Францию и отработал год в отеле в парижском Диснейленде. Тогда и поступило предложение компании Accor открывать московский отель Novotel на Новослободской в качестве генерального менеджера. В 2006 году был переведен на должность, которая подразумевала развитие брендов и управление существующими отелями Accor в России. В качестве генерального директора Accor Hospitality в России и странах СНГ с 1 января 2010 года.

— Вы — тот редкий случай, когда иностранный менеджер отлично владеет русским языком.

— Во-первых, я практически 15 лет работаю в России. Мало кто проработал также долго. Во-вторых, я знал русский еще до того, как приехал в Россию. Дело в том, что дедушка и бабушка у меня — русские. Они переехали во Францию и приняли французское гражданство. Русский я знаю с детства, а в России его усовершенствовал.

— Что привлекает вас в работе в России?

— Неожиданность и разнообразие. Многое из того, что было придумано в работе отелей компании Accor — моя работа. Гостиницы, контракты по которым я подписывал, открываются. Я вижу, что они успешно работают, и убеждаюсь, что в свое время принял правильное решение. В Европе такой опыт уже практически невозможно получить. Все рынки освоены, и управление отелями очень тонкое. Здесь еще управление, можно сказать, «топорное». Конечно, это интереснее, когда не все прописано заранее. Но зато возникает много неожиданностей, иногда хороших, очень часто — плохих. Постоянно нужно принимать нестандартные решения. И надо быть готовым ко всему.

— Господин Деларофф, какие отели вы любите посещать во время командировок и путешествий в России и СНГ?

— Как ни странно, я люблю посещать советские отели. Чтобы ощутить разницу и убедиться, что мы лучше.