Алексей Мусакин: «Меня назначили отельером, но это оказалось действительно интересно»

Компания Cronwell Hotels & Resorts осуществляет свою деятельность с 1995 года. С 2008 года работает под брендом Cronwell. Управляет и владеет гостиницами разных форматов — городскими, загородными и курортными отелями от бизнес-класса до сегмента премиум.

Галерея Cronwell Hotels & Resorts включает 11 объектов с общим номерным фондом более 1200 номеров, расположенные в трех регионах России и Греции. Пять отелей сети работают в Ханты-Мансийском автономном округе («Cronwell Resort Югорская Долина», «Cronwell Inn Югра», «Cronwell Inn Бизнес-центр», «Cronwell Park Добрино», «Cronwell Inn Турсунт»), два отеля — в Петербурге («Cronwell Inn Стремянная» и загородный «Репино Cronwell Park Отель»), один — в Калужской области («Cronwell Park Балабановские Родники»). В Греции компания открыла бутик-отель Rahoni Cronwell Park Hotel и семейный курорт Cronwell Platamon Resort. В 2015 году будет запущен третий курортный отель Cronwell Resort Sermilia.

Второе направление работы компании Cronwell Management — реализация девелоперских проектов в сфере гостиничной недвижимости: строительный консалтинг, технический надзор, проектирование и ввод в эксплуатацию гостиничных объектов.

«Выход из кризиса потребует не менее полутора-двух лет»

— Алексей, с какими итогами ваша компания подходит к завершению этого года?

— Понятно, что этот год очень своеобразный, и его итоги, пусть и несущественно, отличаются от того, что мы планировали. Мы практически выполнили первоначальный план по загрузке, доходности и рентабельности, как по российским, так и по греческим объектам, но есть проблема с некоторой задержкой получения живых денег в Греции, что, в первую очередь, связано с банкротством российских партнеров наших отелей. Тем не менее, нам удалось закончить «греческий» сезон очень неплохо. В России мы видим, что снижается рентабельность последнего квартала для городских отелей. Загородные отели, напротив, превышают плановые показатели. В том числе за счет гостей, отказавшихся от отдыха за рубежом. Думаю, что в связи с падением рубля, повышением цен на продукты, алкоголь, увеличением других расходов отелей, актуализация бюджета-2015 потребуется уже в марте, а не в мае, как обычно. Фактически окончательные итоги финансового года мы сможем подвести в марте, и, думаю, там получим более точную картину, чем сейчас.

— Каковы ваши прогнозы на 2015 год?

— Думаю, что следующий год будет очень тяжелым, а выход из кризиса потребует не менее полутора-двух лет. На мой взгляд, сегодняшняя ситуация на рынке больше похожа на кризис 1998 года. Рост расходной части отелей составит не менее 15–20%, при этом мы не сможем настолько же поднять цены, чтобы скорректировать это повышение, а значит, рентабельность будет снижаться.

— Как сложился этот год в сегменте отельного девелопмента?

— Мы наблюдаем заметное снижение и числа запросов, и количества проектов, запускаемых в работу. Из пяти-шести объектов, которые были у нас на этапе предконтрактов и протоколов намерения в начале этого года, реальная работа сейчас идет только по трем проектам. Часть инвесторов отказываются от проектирования и строительства, поскольку ценник вырастет как минимум на 15–20%, кредитная ставка увеличивается, а перекредитоваться за рубежом сегодня невозможно. Это создало серьезные проблемы для инвесторов, которые должны строить отели в городах, принимающих чемпионат FIFA. Рассчитывали на одну стоимость проекта, а теперь она совсем другая.

Новая стратегия продаж для Греции

— Если говорить о летнем сезоне в Греции, банкротство туристических компаний серьезно вас подкосило?

— Действительно, некоторое количество российских туристов не выехало в Грецию после банкротства туристических компаний, в которых они приобретали туры. Частично нам удалось заместить их иностранными туристами. Правда, в основном это были горящие предложения, поэтому мы немного не добрали в доходной части, хотя план по загрузке отелей в Греции выполнили на 95%.

— Были ситуации, когда приходилось разбираться с клиентами компаний-банкротов непосредственно в отелях?

— Да. Например, когда о банкротстве объявил «Южный Крест», у нас находилось 76 туристов от этой компании, из которых 50 приехали накануне на две недели. Я лично вел переговоры с этими гостями 14 часов подряд и еще полдня на следующие сутки. В результате гости получили поддержку, а я потерял полтора килограмма веса и получил очень большой опыт.

— Как решилась ситуация с туристами?

— Примерно 65% остались у нас на весь запланированный срок, кто-то — на меньший период. Те, кто не имел возможности или желания оплачивать проживание в отеле, — до ближайшего рейса «Турпомощи». Я общался с каждым отдельно, чтобы учесть индивидуальные нюансы. При том, что гости, разумеется, нервничали, переживали, у нас не было тяжелой атмосферы или, тем более, скандалов. И все, кто приехали от других туроператоров, не замечали наших переговоров вовсе.

— Какие уроки извлекли из форс-мажорной ситуации? Будете менять стратегию работы с туристическими партнерами?

— Прежде всего, у нас появился региональный менеджер по продажам в Греции. Его задача — максимизировать продажи на страны Европы и Азии, что позволит компенсировать уменьшение российского турпотока. Что касается России, мы продолжим принимать индивидуалов. Мы также не исключаем работу с туристическими компаниями, но только на условиях предоплаты и без посредников. Кроме того, мы переходим с комитмент-контрактов (гарантированных) с турфирмами на элотмент-контракты (по запросу). Чем хорош гарантированный контракт. Продала компания номера или нет, она в любом случае должна заплатить отелю деньги. В случае элотмент-контракта если компания не подтвердила бронь на номера за 30 дней, мы можем их продавать. Этот вариант предполагает для нас большие риски, но комиссия туристической компании меньше и мы все-таки можем управлять номерным фондом.

Увеличение продаж в Сети — задача номер один

— Недавно вы отмечали, что в ситуации нестабильного туристического рынка есть желание увеличить объем прямых бронирований.

— Это так, и здесь мы в очередной раз вернулись к теме лояльности. Мы бы хотели уйти от системы карт, так как для нас она оказалась не очень эффективной. В настоящее время мы разрабатываем идеологию новой системы лояльности сети, основанной на более активном продвижении наших объектов в Сети. Идея в том, что наш гость зарабатывает скидку, повышая посещаемость и популярность нашего сайта и страниц в соцсетях. К примеру, бонусы могут даваться за подписку на наши странички в соцсетях, «лайки», размещение фотографий наших отелей (если человек у нас уже проживал) или фото, связанных с путешествиями в регионах размещения наших отелей, участие в обсуждении тем, которые мы задаем на страницах отелей.

— Каким образом полученные бонусные баллы могут фиксироваться?

— Например, в QR-кодах. При бронировании на нашем сайте человек может вводить промокод и получать пересчитанную стоимость номера с учетом заработанной скидки. В настоящее время мы в процессе выбора технического решения и понимания того, как оно будет интегрировано в PMS отелей.

— Насколько знаю, год назад dы ставили задачу увеличения объема продаж через сайт сети www.cronwell.com? Удалось это сделать?

— Я бы сказал, что продажи, действительно, увеличиваются. Например, если в 2013 году продажи через сайт сети, например, по отелю «Cronwell Resort Югорская Долина» составляли 500–600 тысяч рублей, за девять месяцев текущего года объем продаж составил уже 8 млн рублей. Правда, в следующем году такого динамичного роста, на мой взгляд, ожидать не стоит. Думаю, что объем продаж на нашем сайте поднимется до уровня 10% от общего оборота отеля. При этом я с уверенностью могу сказать, что общий объем продаж через системы онлайн-бронирования, такие, как, например, Booking.com, растет стремительно.

— За счет чего добились такого серьезного роста?

— Прежде всего, мы установили на сайте сети и отдельных отелей новый более удобный модуль бронирования. Функционально он похож на модуль бронирования системы Booking.com, которым привыкли пользоваться многие путешественники. И если раньше после заполнения заявки на бронирование она уходила в конкретный отель на подтверждение, теперь турист может сразу оплатить номер и получить подтверждение. Это привело к существенному увеличению числа прямых бронирований. Кроме того, мы перестраиваем страницы отелей на поддомены, что лучше для поисковой оптимизации, делаем страницы отелей более продающими. Это в том числе использование качественного иллюстративного материала и оптимизация фото под планшеты. В последнее время на сайте стали хорошо работать активные баннеры.

Плюс к этому, мы более серьезно занялись соцсетями. Если раньше у нас было 30–50 подписчиков, в этом году их уже около тысячи. В этом плане нам очень помогла Греция, которая является достаточно популярным направлением отдыха среди россиян.

— Возвращаясь к Греции, какими другими национальными аудиториями предполагаете заместить россиян?

— В основном туристами с Балкан: сербами, болгарами, румынами. Речь идет о прямых продажах, поскольку это индивидуальный клиент, который приезжает на своих автомобилях. Балканский рынок очень крупный, но турист, как правило, не идет на дорогие сезоны, предпочитая май и сентябрь. Помимо этого, мы получаем гостей из Италии, Франции, Скандинавии. С падением количества групповых туристов из России стали охотнее ездить немцы.

— В мае вы запускаете отель Cronwell Resort Sermilia в Греции. Чем он будет отличаться от курорта Cronwell Platamon Resort?

— Прежде всего, если в Cronwell Platamon Resort у нас работает система ultra all inclusive, в новом отеле будет полупансион. Это означает, что гость, приезжающий в отель, должен быть готов к дополнительным расходам. Опыт Cronwell Platamon Resort показывает, что туристы, выбирающие систему «все включено», не хотят тратить деньги на дополнительное питание и услуги на территории отеля.

Новые факторы повышения доходности

— В последний год новое развитие получили ваши объекты в Югре. Например, в «Cronwell Resort Югорская Долина» было открыто санаторное направление.

— В связи с сокращением событийного календаря в регионе мы стали искать новые способы увеличения доходности наших объектов и задумали дополнить спектр услуг отеля «Cronwell Resort Югорская Долина» услугами санаторного лечения регионального значения. «Cronwell Resort Югорская Долина» уже давно работал как спа-курорт и имел медицинскую лицензию. Мы ее немного расширили. Было приобретено дополнительное диагностическое оборудование. Выбрана специализация санатория на неврологических заболеваниях и болезнях опорно-двигательного аппарата.

— Кто сегодня клиент санатория и можно ли оценить предварительные финансовые итоги работы нового направления?

— Среди покупателей пакетов санатория люди из самого Ханты-Мансийска, Тюмени, Сургута. Кстати, в Ханты-Мансийске сегодня работают серьезные региональные медицинские центры, где проводятся кардиологические операции. А это значит, что есть интересная для нас категория постреабилитационных пациентов, которых мы также пытаемся привлекать. Говорить о финансовых результатах мы сможем в конце следующего года, поскольку санаторное направление запустили только в конце третьего квартала. Сегодня наличие санаторного направления позволяет нам как минимум не снижать загрузку и доходность курорта. Надеюсь, что в перспективе будем эти показатели увеличивать.

— Еще одна новинка этого года — открытие этнографического парка при отеле «Cronwell Park Добрино». Это еще один фактор повышения доходности?

— Я бы сказал, что это, скорее, этнографическая деревня. Вместе с экскурсоводами турист может освоить ремесла, исследовать обустройство традиционного чума, принять участие в ритуалах народов, попробовать блюда таежной кухни. Конечно, мы не рассчитываем на привлечение туристов из других регионов — специально ради посещения такого парка люди не поедут. Но мы получили возможность более активно работать с местными школами, предлагая им тематические экскурсии. Кроме того, мы приобрели важное преимущество в сегменте корпоративных мероприятий.

«Сегодня нужно активнее предлагать свои услуги на рынке»

— Алексей, а что происходит сегодня на российском рынке управляющих компаний?

— На мой взгляд, рынок стабилизировался. Амбиции управляющих компаний несколько уменьшились. Если раньше они приобретали, арендовали или брали в управление объекты только под свой бренд, то сегодня уже согласны просто консультировать, то есть, по сути, брать разовую работу. Если раньше было больше возможностей выбирать, то сегодня нужно активнее предлагать свои услуги на рынке. Это связано с тем, что развитие новых отелей значительно сокращается. В то же время, как и в предыдущие кризисы, наверняка будет формироваться сегмент отелей, являющихся непрофильными активами банков и фондов. Это те объекты, что попадают к ним в счет кредиторской задолженности. Для нас это потенциально интересный рынок.

Стоит отметить, что в этом году мы ввели новую услугу. Это комплексный анализ объекта: финансовый анализ актива и его оценка как действующего бизнеса с учетом текущей доходности и ситуации на рынке. Идея такой услуги пришла, когда нас попросили оценить для покупки один из гостиничных объектов. Анализ показал, что честная цена за отель (с учетом амортизации, кредиторских, дебиторских задолженностей, юридических вопросов, обременений) на 20% ниже, чем цена актива.

Вообще прибыль любой управляющей компании — это сумма девелоперского и управленческого дохода. Если у нас нет развивающихся проектов, то мы практически не получаем прибыль, поскольку выручка отелей сегодня почти полностью уходит на операционные затраты и развитие бизнеса.

Управленец широкого профиля

— Алексей, а как вы попали в гостиничный бизнес? Знаю, что ваше первое образование не связано ни с гостиничным бизнесом, ни с туризмом.

— По первому образованию я инженер-электромеханик. Окончив Военмех, я несколько лет работал по распределению на оборонном предприятии. Первые два года как инженер, в дальнейшем — замначальника лаборатории по маркетингу. В этом качестве я уже занимался не только разработками, но и поиском клиентов. Когда в конце 1994 года зарплату не выплачивали в течение полугода, я стал искать новую работу. Прочитал в газете объявление, что компании требуются маркетологи. Поскольку к тому моменту за плечами были курсы маркетинга, решил попробовать. Работодателем оказался «Сибирский торговый банк». Там я начинал с должности менеджера, в дальнейшем стал начальником отдела маркетинга управления банка. Когда в период нового кризиса этот банк закрылся, я перешел работать в «ЭнергоМашБанк». Уже через полгода стал начальником управления стратегического развития банка, в который вошло три отдела: маркетинга и рекламы, управления и стратегического планирования и отдел качества. Поскольку «ЭнергоМашБанк» входил в структуру «ЭнергоМашКорпорации», мы создали финансово-промышленную группу с управляющей компанией, разработали структуру, систему управления. В ФИНЭКе на кафедре управления, куда я пришел, чтобы получить второе высшее образование, мне сразу предложили с этими разработками поступить соискателем в аспирантуру. Через полтора года я защитил диссертацию по системам эффективного управления финансово-промышленной группой. Горжусь, что диссертацию полностью написал сам.

— Как получилось, что вы попали в отельеры?

— В какой-то момент президент банка, в котором я работал, решил расселить коммунальные квартиры в своем доме и открыть мини-отель на шесть номеров. Прежде чем за это взяться, он попросил меня написать бизнес-план, придумать концепцию, название, фирменный стиль. Через какое-то время он снова обратился ко мне с просьбой заняться управлением отелем, чтобы увеличить его доходность. Через год номерной фонд Shelfort увеличился до 15 номеров. Это был первый малый отель, которые получил официальные «3 звезды».

Выходит, что меня как бы назначили отельером, но это оказалось действительно интересным бизнесом. И когда президент и его команда переезжали работать в Москву, я принял решение остаться в Петербурге, чтобы дальше управлять этим отелем и уже созданной к тому времени консалтинговой компанией «Центр развития малых отелей». Всего за несколько лет я открыл около 30 малых гостиниц. Параллельно вошел в руководящие органы профессиональных гостиничных и туристических ассоциаций, стал членом правления Российской гостиничной ассоциации. Это было необходимо для эффективного взаимодействия с органами власти и коллегами, с которыми я участвовал в разработке нормативных актов.

В 2008 году компания «Югра Сервис» создала компанию Cronwell Management, которую мне и предложили возглавить.

— Управляющая компания, преподавание, конференции и семинары. Как вы все успеваете? Сколько дней в неделю приходится работать?

— Все дни недели, без выходных и отпуска. Как и в любом другом бизнесе, им нужно заниматься постоянно. Правда сегодня ситуация значительно упрощается благодаря электронному документообороту. Даже если я в отпуске, как минимум утром и вечером должен ознакомиться с состоянием дел в компании.

— Алексей, вы постоянно участвуете в конференциях, форумах, проводите семинары. Продолжаете работать на имя, хотя, казалось бы, оно уже давно работает на вас?

— Я же все-таки не президент России (смеется). Если полгода не буду выступать, с высокой вероятностью меня скоро забудут. Но есть и другая сторона медали: мне это доставляет большое удовольствие. Мне, как актеру, нужно, чтобы у людей в аудитории загорелись глаза. Я питаюсь этой энергетикой. Получается, что за два-три часа, которые я провожу на мероприятии, я отдыхаю лучше, чем за несколько часов с книжкой.

Алексей Мусакин получил высшее образование по специальности «инженер-электромеханик» в Балтийском государственном техническом университете «ВОЕНМЕХ» им. Д. Ф. Устинова в Петербурге. В 1991 году попал по распределению на оборонное предприятие. Начинал работу инженером. Через два года получил должность заместителя начальника лаборатории по маркетингу.

В начале 1995 года переходит в «Сибирский торговый банк», где работает начальником отдела маркетинга управления пластиковых карт банка. После кризиса 1995 года устраивается в «ЭнергоМашБанк», где через некоторое время становится начальником управления стратегического развития банка. Участвует в создании финансово-промышленной группы с управляющей компанией, разрабатывает систему управления. В 2000 году в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов (ФИНЭК) защищает диссертацию по системам эффективного управления финансово-промышленной группой. Получает звание кандидата экономических наук.

В период работы в «ЭнергоМашБанке» по личной просьбе его президента готовит бизнес-план открытия мини-отеля Shelfort, разрабатывает концепцию и фирменный стиль. В дальнейшем принимает предложение стать управляющим отеля. Создает консалтинговую компанию «Центр развития малых отелей». В течение нескольких лет участвует в открытии около 30 малых гостиниц Петербурга. В 2008 году принимает предложение стать директором управляющей компании Cronwell Management, развивающей галерею отелей Cronwell Hotels & Resorts. В настоящее время одновременно является членом правления Cronwell Hotels & Resorts.

Алексей Мусакин — член правления и директор филиала Российской гостиничной ассоциации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Сопредседатель Клуба отелей The Hotels Club. Эксперт по средствам размещений Проекта Европейского Банка «Развитие туризма в Северо-Западном регионе РФ».

Обладатель звания «Топ-менеджер — 2007» Национальной энциклопедии личностей Российской Федерации. Награжден двумя дипломами от вице-губернатора Санкт-Петербурга «за многолетний добросовестный труд, высокий профессионализм и за большой вклад в развитие туризма Санкт-Петербурга». Назван отельером года по версии конкурса «Гостеприимный Санкт-Петербург — 2014» в номинации «Вклад в развитие индустрии гостеприимства. Блестящая репутация».