Алексей Мусакин: «Инвесторов, которые вкладывают деньги в отели ради жены, любви и диверсификации, осталось мало»

— Свой самостоятельный путь в отельном бизнесе я начал с должности управляющего мини-отелем SHELFORT на… шесть номеров. Помню, тогда поинтересовался у собственника, с чего получать зарплату при таком-то номерном фонде, как семью кормить…

Меня успокоили: «Мы хотим еще второй этаж выкупить, а пока буду платить из собственных средств». Знали друг друга не первый год. Я согласился. Через полтора года мы сделали 15 номеров, на двух этажах.

Кстати, SHELFORT был первым малым отелем в Петербурге, который получил звезды по системе классификации. Тогда еще эта процедура являлась добровольной.

Бизнес-процессы в нем выстроил, с доходностью все было хорошо настолько, что проект окупился в течение четырех лет. Работало все четко, так что оставалось время на реализацию других идей. И я создал консалтинговую компанию «Центр развития малых отелей». Тогда, в 2002–2003 годах, как раз случился бум. В общей сложности открыл в городе 25–27 малых гостиниц. Последним стал «М‑отель» на переулке Крылова, проект, реализованный «Метрополем».

В то время я уже был членом правления Российской гостиничной ассоциации, налаживал контакты, обрастал связями, что помогало мне, в частности, найти клиентов. И как-то раз, будучи спикером на отраслевой конференции, встретился с одним из основателей холдинга «Югра сервис», выходившего тогда из Сибири и только проводившего ребрендинг под именем Cronwell.

Раньше мы были знакомы шапочно, по крайней мере, слышали друг о друге. Он рассказал, что его компания собирается строить отель на Стремянной лице в Петербурге. Ему приходится постоянно кататься в Питер и надо найти надежного человека здесь. Подробности обсудили за чашкой чая. В конце 2007 года мне предложили стать представителем холдинга «Югра сервис» в Петербурге. Изначально планировалось, что центральный офис будет в Москве. А в результате он оказался в Петербурге. После первого отеля появился второй, третий, четвертый… В результате я стал партнером компании. И сегодня являюсь генеральным директором управляющей компании Cronwell Managemet.

Поначалу думал: продержусь в гостиничном бизнесе пять-шесть лет, потом буду менять сферу деятельности. Но то ли возраст уже, то ли отельная специфика такова, что постоянно появляется нечто новое, интересное… То строится гостиница в Петербурге, то в Греции, а это совершенно другой рынок. То курортный отель открываем, то городской. А теперь мы еще и являемся операторами строящегося на Кавказе отеля по франшизе Holiday Inn. Иными словами, каждые два-три года направление меняется. Здесь и девелопмент, и операционное управление, и все что угодно.

— Алексей, на ваш взгляд, гостиничный бизнес 16 лет назад и сейчас — это две большие разницы?

— По крайней мере, одна большая разница точно (улыбается). Тогда были советские гостиницы, с табличками мест нет, со словами «Вас много, а я одна!». И в гостиничный бизнес приходили из той эпохи. Потом в крупных городах — Москве, Питере, Казани — появлялись первые ростки зарубежных международных сетей. А в Петербурге стало открываться большое количество малых отелей.

В те времена люди, может быть, и не умели работать как надо, но очень хотели, чтобы всем понравилось, потому что это был их личный бизнес. Они пытались сделать все, может быть, несколько наивно, но клиенты оставались довольны, поскольку их обслуживали искренне.

Сегодня, во многом благодаря нашим зарубежным коллегам, представляющим IHG, Hilton, Mariott и другим, большинство специалистов уже прошло хорошую школу, поработав там. В Петербурге такой кузницей кадров стал тот же отель Nevsky Palace (ныне Corinthia). А в Москве — «Балчуг Kempinski».

Сейчас абсолютное большинство руководителей международных сетей по России и СНГ — россияне, и многие из них когда-то начинали работать в «Балчуг Kempinski» и других отелях международных сетей.

Естественно, свои знания, навыки они переносят дальше. Но если раньше все было на уровне ощущений, теперь это уже отработанная технология.

Хорошо, что не ушли малые отели, ведь там не только и не столько технология, сколько личные взаимоотношения.

И несмотря на то, что ныне я представляю большой гостиничный бизнес, считаю, малые отели ни в коем случае убирать нельзя. Они должны быть. Понимаю: есть те, кто пытается копировать нас и сделать хорошо у себя. С другой стороны, мне самому нравится жить в маленьких отелях за рубежом.

Так почему я должен мешать развитию данного сегмента рынка в России?

Все должно работать. На мой взгляд, закон о запрете отелей в жилом фонде — полная чушь! Тем более, такие бизнес-проекты реально помогают городу расселять коммунальные квартиры. Аналогичную картину мы наблюдаем в Сочи. Другое дело, что нужно дорабатывать законодательство, проверять проблемные средства размещения, стимулировать их использовать современные технологии и решения.

— И, конечно, в отелях не должно происходить ничего противозаконного…

— На самом деле, то, что вы имеете в виду, случается и в отелях с большим номерным фондом. Помню, в 2003–2004 году в Краснодаре проводили мастер-классы. Так вот, в гостинице стоят две девушки на ресепшене. У входа в холл пять охранников, которые внимательно изучают карточку гостя. Зачем, я понял через пять минут, когда зашел в номер. Буквально сразу же раздался звонок: «Отдохнуть не желаете?»

Так что малый отель — не значит притон. Важно, как ты организуешь бизнес.

— Говорят же, что как только человек вселился в номер, это его личная территория.

— Абсолютно точно. Рынок становится более цивилизованным. Причем радует, что большие отели сейчас уже начинают более гибко подходить к работе с гостями. Не секрет: рынок сжимается. Поэтому крупные игроки выходят в регионы. Они начинают с городов‑миллионников, потом идут в центры с населением в 500 тысяч, сейчас уже их привлекают и те, где живет 300 и 200 тысяч человек. Если там есть хоть какой-то турпоток. Они сейчас исходят из той суммы, которую должны получить с того или иного объекта. Если он генерирует нужную денежную массу в виде процентов, то это причина для выхода на рынок.

Еще одна важная примета времени: все руководители по развитию, почти все операционщики — русские. Сначала топ-менеджерами были сплошь иностранцы. Теперь больше половины из них — наши соотечественники, обученные за рубежом, прошедшие западные гостиничные школы, но приехавшие обратно. Иными словами, происходит так, как должно быть. Когда Петр I и Ленин отправляли учиться за рубеж и оттуда возвращались подготовленные специалисты с абсолютно другим видением бизнеса.

Суть другого нового тренда в том, что регулирование гостиничного бизнеса стало гораздо жестче.

— Это хорошо или плохо?

— Однозначного ответа нет. Например, все сетевые отели могут согласиться на изменение дизайна, но уровень противопожарного оборудования у них таков, что превосходит действующие у нас нормы. Принцип простой: если ты не обеспечиваешь безопасность гостей, все остальное можешь даже не делать, постояльцы к тебе не приедут. Сформированы очень жесткие требования. Все эти атриумы, стеклянные крыши… А не дай Бог что случится? Ведь в гостинице находится огромное количество народа. Это же не квартира!

Иногда, конечно, отдельные моменты зарегулированы, причем, к великому сожалению, теми людьми, которые мало что понимают в отельном бизнесе.

Приведу пример. Система оценки квалификации персонала. Нам приносят на оценку опросник для горничных. Понятно, что у нас, к сожалению, времени нет самим его писать. Документ составляют преподаватели, которые, при всем уважении к ним, увы, никогда в гостиницах не работали. Кстати, за рубежом запрещено преподавать гостиничный бизнес, не имея как минимум трех лет практического опыта. Первые несколько вопросов заключались в необходимости назвать нормативные акты, по которым она выполняет свою работу. Так вот, прочитав принесенный опросник, я честно сказал: «Горничная убирать должна, а не законы учить». И вообще у нее есть стандарты уборки, она должна убирать и быть честной.

Становится еще грустнее, когда понимаешь, что в анамнезе этих вещей — не желание реально улучшить положение дел в отрасли, а стремление тех, кто будет обучать, заработать денежки.

— Мы уже отчасти затронули вопрос тенденций, актуальных для рынка. Что еще вы могли бы назвать?

— Сегодня однозначно в тренде современные отели эконом-класса и современные же хостелы, причем не только для молодежи, школьников и студентов, но даже для командировочных, которым важно, чтобы было близко, удобно и недорого, качественно, чисто, аккуратно. Они даже готовы делить с кем-то номер. Но им нужно не общежитие, а хостел с социальной средой. Куда они могут прийти поговорить, посидеть с компьютерами. А потому должен быть идеальный Интернет, причем даже круче, чем в солидной гостинице, потому что там будет больше народу на квадратный метр.

И дальше они должны иметь возможность сесть на пол с чашкой чая и поговорить. Я вижу, что уже и известные отельные бренды вынуждены идти по этому пути. Тот же Holiday Inn разработал концепт для своих новых и реконструируемых гостиниц — open lobby.

То же самое с социальной средой, наличие которой позволяет сидеть за работой. Таким образом, увеличивается продолжительность пребывания человека в отеле. А это дополнительный доход для бара и ресторана, составляющих единое пространство и предлагающих общее, оптимизированное меню. В баре гость может заказать ресторанное меню, а в ресторане барное. При этом есть столы, на которых установлены розетки, что позволяет пользоваться планшетами и ноутбуками. Везде аромат кофе. Народ тусуется… Согласно недавнему исследованию, время пребывания в этой зоне, по сравнению с обычным лобби, увеличилось примерно на 20–30%. А что это значит? Дополнительный доход! Гость выпьет три-пять лишних чашек кофе. Идея общего пространства пошла от хостелов. Ведь народ настолько сейчас ушел в гаджеты, что, даже сидя рядом, знакомые люди могут не разговаривать друг с другом. Но готовы познакомиться. Это первый новый тренд, который нужно учитывать современным гостиницам.

Второй заметный тренд, который активно развивается последние девять-десять лет, — резкое увеличение количества брендов категории boutique и luxury. В их числе Autograph collection, Edition, Indigo.

Раньше было понятно: у «Астории» и «Европейской» схожая целевая аудитория. А теперь у отеля W одни гости, у «Астории» — совершенно другие, но с одинаковыми финансовыми возможностями. Если у человека много денег, он хочет не только ощущать максимальный комфорт, но и находиться среди людей своего круга. Так же, как раньше он спокойно мог выкупить большую квартиру или этаж. Теперь обеспеченные россияне хотят расселить весь дом, чтобы он стал их единоличной собственностью. В Москве сегодня появляются отдельные кварталы для богатых людей, где предусмотрено абсолютно все для комфортной жизни. А масс-маркет остался масс-маркетом. Он развивается своими темпами.

— Есть ли потенциал у гостиничного рынка, в том числе в плане инвестиций?

— Честно говоря, нынешняя ситуация напоминает замкнутый круг. Для увеличения количества гостиниц нужно увеличить поток туристов. А чтобы это произошло, необходимо наличие в регионе или городе чего-то привлекательного для путешественников. Возьмем, например, Петербург: да, у нас есть Эрмитаж, что, конечно, хорошо. Существует определенная группа людей, которым он действительно по-прежнему интересен. А остальные приходят туда просто отметиться, так же, как в Париже посещают Лувр — зашли и вышли.

Но даже при таком варианте Эрмитаж не справляется с потоком народа. И главное, что самому музею такая популярность не особенно и нужна. Сейчас перед ним стоят немного другие задачи. Зато сегодня в городе появилось много небольших частных экспозиций развлекательного толка, которые по количеству посетителей, не исключаю, уже обогнали Эрмитаж. Если появляется что-то подобное — условный Диснейленд, тогда резко увеличивается количество визитов в город, люди начинают приезжать не поодиночке, а семьями.

В то же время, сегодня в Петербург все больше людей приезжает по бизнесу, а вот тех, кто едет с частными визитом, для осмотра достопримечательностей, уже не так много, как раньше. Это только по статистике Петербург — туристический город. Тем более, в наши дни гораздо проще получить туристическую визу, нежели деловую. Поэтому даже тем иностранным гражданам, кто едет в командировку, проще получить туристическую визу и приехать. На мой взгляд, если смотреть по году в целом, то процентов 70 от общего турпотока в город — это деловой туризм (за исключением, разумеется, летнего периода). Его, конечно, можно развить и иначе, построив, например, 25 новых заводов, но это еще дольше, чем создать Дисней-парк. О том, что Петербургу необходимы такие объекты, расположенные вокруг Северной столицы, писали еще в начале 2000 годов.

Что касается инвестиций, то в Европе развитие гостиничного бизнеса происходит при поддержке государства. Либо выделяются существенные невозвратные или возвратные дотации, которые выдаются на долгий срок, либо предоставляется льготное кредитование.

Скажу больше: во всех странах Евросоюза НДС в среднем по рынку составляет 20%, а для гостиниц он вдвое меньше. У нас же он 18%. И компенсировать его нечем. Почему в Европе выбрали такой путь и готовы развивать гостиничный бизнес, а не судостроение, например? Уж точно не потому, что чиновники настолько добрые. Тем более, у той же Германии потенциал туризма ниже, чем у промышленности. Там просто хорошо понимают: когда у тебя есть входящий и исходящий НДС, в какой-то части он «схлопывается». А у нас получается иная картина: приблизительно 75% затрат — расходы на персонал; 10% — на коммунальные услуги. В итоге остается около 20%, которые можем компенсировать с помощью НДС. В результате весь входящий НДС полностью выплачиваем государству. Да, операционная рентабельность может быть неплохая. Так, EBITDA составляет от 25 до 30%. А если говорить о рентабельности на вложенный капитал, то это в лучшем случае 7–8% годовых, что означает окупаемость гостиничного проекта в течение 12 лет. А ведь через десять лет нужно делать реновацию отеля, вкладывая в нее не только заработанные, но и собственные деньги, потому что еще не вернулись предыдущие инвестиции. А если не повезло и вся сумма на строительство и открытие взята в кредит, приходится вообще отдавать деньги до копейки. Вот почему актуален вопрос субсидируемых кредитных ставок, НДС и налога на имущество. Ладно, если отель городской, хотя и это, с точки зрения налогового бремени, тяжело. В Москве, насколько мне известно, налог на имущество был понижен вдвое, после того, как представители крупных гостиничных комплексов увидели чуть ли не десятикратное увеличение сумм, достигавшее едва ли не десяти миллионов. От таких цифр отельеры пришли в ужас.

А что делать небольшому загородному объекту на 30 номеров и прилегающей территорией в 1,5–2 гектара земли, подходящей разве что для прогулок на свежем воздухе и, может быть, размещения одного-двух ресторанов? Поймите, такие, на первый взгляд, пустующие зоны нельзя застраивать. В противном случае это уже не будет загородный отель. А на прилегающие территории никто никаких коэффициентов не делает. За данную землю приходится платить по полной схеме.

Выводы по поводу инвестиционного потенциала отрасли очевидны. Могу сказать, что инвесторов, которые вкладывают деньги в отели ради жены, любви и диверсификации, осталось мало. А так называемые непрофильные инвесторы — различные фонды, независимые акционеры и т. д. — должны получать дивиденды, что возможно только при условии льготного налогообложения и других уступок бизнесу. Это идеальная картина.

Конечно, гостиницы строятся. Да, многие из этих объектов связаны с госзаказом. Тот же Саранск, например, уже сейчас грустит, не понимая, что он будет делать с отелями, которые появятся к чемпионату мира по футболу. В лучшем случае их переформатируют под апартаменты.

Так у нас все и происходит. Из-за события продолжительностью в месяц создаем то, что потом неизвестно как использовать. Причем подобный опыт у страны уже был, когда к саммиту ШОС в Екатеринбурге выстроили гостиницы. Не секрет, что буквально на следующий год после упомянутого события загрузка в них резко упала. Правда, Екатеринбург, имея деловой потенциал, смог нарастить загрузку за последующие годы. Нижний Новгород и Ростов‑на-Дону тоже, наверное, как-то вытащат, потому что там есть турпоток, деловая активность. Ее мундиаль по идее только подстегнет, начнется движуха. А вот Саранск никак не вытянут. Хотя город сам по себе хороший.

— Насколько вообще важна локация отеля?

— Безусловно, она имеет значение. Но в привязке к двум-трем ключевым целевым группам, под которые и нужно подбирать местоположение. Если рядом большое промышленное производство, необходим отель «3 звезды», рассчитанный на командировочных.

— Сколько нужно денег, чтобы построить, например, трехзвездочную гостиницу?

— Формула давно и хорошо всем известна: для открытия отеля с нуля под ключ с постройкой под него нового здания (без учета стоимости земли), потребуется сумма от 85 до 120 тысяч долларов на номер (в зависимости от категории, количества номеров и местоположения). На сегодняшний день отель на сто номеров обойдется примерно в 600 млн рублей. А вернутся инвестиции в лучшем случае лет через десять после открытия. Плюс года два отель будет строиться. Понятно, что в этот период доходов не будет.

Хостелы окупаются быстрее, потому что и денежный оборот другой, и первоначальные вложения меньше. Думаю, хостел можно окупить лет за шесть-семь при приобретении недвижимости. При варианте аренды, что наиболее часто встречается для хостелов, срок окупаемости — три-четыре года, а то и быстрее.

К слову, из всех вариантов коммерческой недвижимости с точки зрения сроков окупаемости отельный бизнес самый медленный. Однако, с другой стороны, это постоянный денежный поток.

— Какие отели сегодня имеет смысл строить? Что актуально?

— Отвечу вопросом на вопрос. Почему у нас в стране до сих пор строят «четверки» и «пятерки»? По двум причинам. Первая: по сей день не престижно открывать двухзвездочные гостиницы. Ход мысли примерно такой: затевать подобную историю как-то мелко, не по-пацански. Что я друганам скажу? Пойду в свой собственный ресторан, больше напоминающий столовку? Конечно, сегодня данный подход встречается реже, но он по-прежнему есть.

Правда, уже начинают считать деньги и стараются подходить к проекту рационально. Однако даже при этом предпочитают строить «четверки» и «пятерки»! Почему? В России звезды не влияют на цены. И хорошо, что так. Иначе было бы совсем грустно. Стоимость земли, как и стоимость «коробки», то есть здания, тоже не определяет уровень отеля. Разве что будет больше площадь номеров. Но разница несущественная — процентов 15–20. Да, расходы на отделку вырастут в 1,5–2 раза. Если сравнивать отель категории «3 звезды» и «5 звезд». А рыночная цена номера будет заметно ниже. Вот почему стремятся строить «четверки» с просторными комнатами и остальной красотой. Ведь если вдруг оказалось, что гостей нет, всегда можно опустить цену. Какие-то деньги все равно удастся отбить. А если получилось привлечь гостей, отель окупится гораздо быстрее. Благо, вложения в «трешку» и в «четверку» не отличаются настолько, насколько отличается цена номера отелях указанных категорий.

Нужна дифференциация. Если мы говорим о программе развития отельного бизнеса, как это делается в Евросоюзе, то нам нужен аналогичный существующему в Старом свете документ, в котором было бы четко прописано, где и почему нужны гостиницы той или иной категории.

Приведу пример: в условной Греции если инвестор хочет на собственном участке земли вместо «трешки» построить на свои кровные «пятерку», никто ему запретить не может. Но когда он готов открыть в этом месте «запланированную» государством «двушку» на определенное количество номеров, получает льготы. Все это делается для того, чтобы была возможность поддержать турпоток.

— Таков европейский подход…

— Да, конечно. У нас пока только разговоры ведутся на эту тему. Пытаются сделать какие-то туристические маршруты… И надо сказать, прогресс заметен, по крайней мере, по сравнению с тем, что было раньше. Тем не менее, считаю: пока не будет принято конкретного решения, а точнее, федерального закона, регламентирующего условия реализации земельных участков, разительных перемен не произойдет. Ведь сегодня как только мы упираемся в конкурс на продажу лотов, на нем все заканчивается.

Однако если есть собственная земля или помещение, на данный момент времени самое правильное — открывать отели эконом-класса, категории «2 звезды». Это быстрее, и вложений меньше. Именно такие гостиницы сейчас актуальны. А luxury-отель создавать можно и нужно, когда есть участок под застройку у Александрийского столпа, если речь о Петербурге. Ничего другого там просто делать не стоит.

— Что является самой большой проблемой российского отельного бизнеса на сегодняшний день?

— Высокие операционные затраты и персонал. Наверное, то же самое вам скажут представители любой отрасли. Однако разница в том, что, в отличие от медицины или, допустим, инженерной науки, гостиничной школы у нас не было никогда. Не существовало самого понятия сервиса в исконном его понимании. Да, знали технологию уборки, имели представление о работе ресторана… и все.

Сегодня же практически в каждом вузе создали направление туризма или гостиничного дела. Формально они есть везде, и идут туда учиться толпы, потому что понимают: делать ничего не нужно. К сожалению, так… Вообще считаю, что в стране должно быть один-два вуза, где разработаны соответствующие магистерские программы для тех, кто потом собирается учиться и работать по специальности, по-взрослому. Нужны колледжи, которые, кстати, сейчас работают лучше. По крайней мере, после окончания колледжа люди понимают, чему их могут научить в институте. Убедился в этом на примере собственной семьи. Если бы мне кто-то лет пять назад сказал, что я свою дочь отдам в колледж, не поверил бы. Ведь у нас в роду сплошные кандидаты наук — и дедушка, и папа, и я. Что такое ПТУ, еще помню. Но дочь сама захотела учиться в колледже. И не жалеет.

Я встречался с теми, кто прошел обучение в западных гостиничных школах. Эти люди прошли все ступени карьерной лестницы. Начинали учиться на официанта. На практике им приходилось на подносе носить шарик от пинг-понга, причем делать это бегом. Сегодня это топ-менеджеры отелей.

А у нас в стране в большинстве вузов ничего кроме теории не дают. Дай бог, если обучают работе с компьютерными программами. И вот когда после окончания института или университета они приходят в отель, все как один хотят быть менеджерами и получать зарплату не меньше 60 тысяч рублей, а то и все сто. Только за то, что будут стоять у стойки и улыбаться гостям.

Конечно, бывают исключения, когда человек начинает трудиться по специальности уже со второго-третьего курса. Но поверьте: профессии портье, администратора или даже старшего администратора отеля я за полтора-два месяца обучу любого, кто знает иностранный язык. И для этого не нужно учиться четыре-пять лет в вузе. А все гостиничные школы через два-три года дают степень бакалавра. И когда выпускники университета без опыта работы приходят в отель и их отправляют на позицию администратора или официанта, потому что никуда больше их взять нельзя, мотивация у них, естественно, пропадает.

В общем, когда говорю, что нет персонала, имею в виду отсутствие правильной системы подготовки кадров. Да, количество выпускников профильных вузов зашкаливает, а толку — чуть.

— Будь у вас такая возможность, что бы глобально поменяли в гостиничной индустрии сегодня?

— На мой взгляд, в действующем законодательстве нужно иначе расставить акценты. И оставить его в таком виде, не меняя, на пару десятков лет, чтобы люди к нему привыкли. И еще перестроить ту самую систему профессионального образования, о которой мы уже говорили.

А главное, стоит изменить отношение государства не к отельному бизнесу, а к туризму в целом. Да, сейчас многое меняется, и в лучшую сторону. Но пока у нас главенствующей, на государственном уровне, будет точка зрения, что безопасность — прежде всего и потому мы не можем хотя бы облегчить или упростить визовый режим, глобального улучшения ситуации не произойдет. К тому же приходилось слышать от чиновников, что Россия должна отвечать зеркально: вы не предоставляете нам безвизовый въезд в страну — и мы не поступим так же. В противном случае наши граждане окажутся в проигрышном положении по сравнению с иностранными туристами.

Полагаю, логика рассуждений должна быть другая. А именно: чем проще будет получить въездную визу в Россию, тем больше иностранных туристов приедет к нам в страну, а, следовательно, тем больше появится рабочих мест и тем выше станут зарплаты, что позволит россиянам при желании поехать за границу. А пока же получается по принципу «назло врагам козу продам, пусть дети голодают».

Да, есть страны, в которые мы и сегодня ездим без визы. Но та же Турция, например, не даст нам аналогичного встречного турпотока по объективным причинам. Она ведь не очень большая и населенная. А ждать милости от Европы, по крайней мере, в обозримом будущем, не приходится.

Жить под девизом «Кто к нам с мечом придет, от меча и погибнет!» хорошо, если речь об обороне, экономике, внешних связях. Прогибаться нельзя. Но когда на лицо чистый экономический интерес, на него нельзя закрывать глаза.

В той же Турции, отели, поняв, что потеряли большую часть туристов из России, пошли на беспрецедентные скидки. Но делают они их, доставая деньги не из собственного кармана, а фактически из государственной казны. Там понимают: важнее заработать деньги и получить налоги.

— Что ждет отрасль в ближайшее время? Дайте прогноз.

— Думаю, начнут постепенно уходить с рынка либо реконструироваться старые отели, а их достаточно и в мегаполисах, таких, как Петербург. Ведь гости стали более знающими и требовательными. Они понимают, какой должна быть гостиница той или иной категории. Иными словами, спрос начинает формировать предложение. И как раз в результате мы и узнаем, нужны ли в Петербурге, например, новые отели.

— Какой регион России на сегодняшний день обладает, с вашей точки зрения, наибольшим потенциалом в плане развития гостиничной отрасли?

— На мой взгляд, Иркутск и байкальский регион, а также Бурятия. Они ограничены только стоимостью перелета из европейской части страны. Это очень дорогое удовольствие. А вот Китай расположен значительно ближе, потому летом найти место в отеле Иркутска практически невозможно. Все занято жителями Поднебесной.

У Улан-Удэ потенциал гораздо выше, если речь об эко-туризме. Именно для того чтобы насладиться природой, и едут на Байкал. Только там нужны небольшие рекреационные отели, а не гигантские гостиничные комплексы.

Если говорить о европейской части страны, то, на мой взгляд, еще не до конца оценен потенциал Калининграда, что во многом объясняется местоположением этого города и области.

Перспективным видится Поволжье: Нижний Новгород, Казань, Волгоград, который сейчас немного недооценен. Сам по себе он очень хорош. И здорово, что в нем будут проходить матчи чемпионата мира по футболу. Но у этого города есть своя специфика. Во‑первых, он растянулся вдоль побережья Волги на большое расстояние. А, во‑вторых, туристы приезжают туда, только чтобы познакомиться с военной историей.

Будь такая возможность, я бы где-нибудь в пригороде Волгограда создал природный заповедник или построил парк развлечений. Тогда был бы соблюден определенный баланс туристических интересов.

— Алексей, а что скажете о Петербурге?

— Считаю, нам нужно сделать все, чтобы Петербург не воспринимали исключительно как город-музей. Это от нас, слава Богу, уже никуда не денется. Для сравнения возьмите Париж. Да, там есть Лувр, но ведь еще и Диснейленд построили, открыли музей бабочек и т. д.

Петербургу необходима движуха. Увы, надо признать, что молодежи уже не интересен Рубенс. Петергоф не в состоянии проглотить всех туристов. Да, реставрируется Ломоносов, город с интереснейшей историей и архитектурой, но турпоток туда по сравнению с тем же Петергофом — тонкий ручеек. Находись Ломоносов где-нибудь в Бельгии, уверен, там все были бы безумно счастливы и привозили в такой город туристов.

Возможно, строящийся комплекс «Газпрома» изменит ситуацию. Там же планируется открыть интересные проекты. Словом, нужно что-то новое. И создать все это можно только вокруг Петербурга. Нужно придумать нечто привлекательное для туристов. Да, они посещают Петербург ради Петербурга и красивых открыточных видов. Но чтобы люди приехали не на один день, а, скажем, на пять, и не скучали, им нужно куда-то еще ходить. И в идеале эти места должны располагаться компактно. Тогда будет результат, иначе нет. А для семейного отдыха необходимы загородные отели в большом количестве. Даже если сравнить Подмосковье и предместья Петербурга, могу сказать: у нас отдыхать приятнее, потому что отели не заполонили территорию. Но с точки зрения потока туристов, которые отправляются загород на выходные, российская столица даст нам сто очков вперед. Например, под Питером нет ни одного загородного luxury-отеля, в Подмосковье штук пять-шесть могу назвать сразу. А у нас даже хороших больших отелей уровня up scale не так много.

Понятно, что численность населения разная, но потенциал у Петербурга все равно есть. Места не слишком много, но в южном направлении его достаточно и там можно строить.

В общем, потенциал для развития гостиничного бизнеса у Петербурга есть, как он есть и у всей России.

Моя биография

После окончания института, в феврале 1991 года, по распределению я попал на оборонное предприятие, в НПО «Аврора». Уже наступили времена конверсии, и нам с сокурсником предложили заняться не системами управления подводными лодками, а новым направлением — медицинской техники. Разрабатывали технику для экстренных служб (то, что потом стало МЧС). Так что начиналось все красиво. Но в какой-то момент, как всегда бывает, государственные заказы кончились, и нам, по сути, пришлось их искать самостоятельно.

А однажды привезли первые компьютеры, тогда еще с 5‑дюймовыми дискетами, и сказали: «Вы закончили Военмех, значит, сможете их подключить». В процессе установки научился работать во всех программах, даже несмотря на то, что приходилось во всем этом разбираться с нуля, параллельно изучал английский язык, ставший для меня вторым после немецкого, который преподавали в школе. А потом решил пойти на курсы маркетинга — по необходимости.

А в 95 году, когда зарплату не платили по полгода, совершенно случайно увидел объявление о вакансии маркетолога. Позвонил. Оказалось, «Сибирский Торговый Банк» открывает филиал в Петербурге. Прошел собеседование, и меня взяли исполняющим обязанности начальника отдела маркетинга пластиковых карт «Золотая корона» — проект, существующий и до сих пор, но уже как система платежей, а не банковских карт. А тогда, помню, все удивлялись тому, что мне удалось попасть в такую структуру без блата, фактически с улицы. Через месяц стал начальником отдела, отработав год в этой должности. Пока не грянул банковский кризис 1995 года. И я перешел в «ЭнергоМашБанк» на должность заместителя начальника отдела маркетинга и рекламы.

Надо сказать, у меня был очень сильный непосредственный начальник. Мы с успехом разрабатывали и реализовывали различные проекты. Позже я использовал полученные знания и опыт при написании своей диссертации.

Однажды предложил создать так называемый банкнотный вклад, когда в США стали вводить новые купюры. Идея висела в воздухе. Но пока у нас в банке думали, его реализовали конкуренты.

Признаться, я постоянно что-то предлагал. Ну не сиделось мне на месте. И однажды начальник отдела говорит: «Что ты дергаешься? Банк — консервативная организация. Чего тебе не хватает? Стабильная работа, нормальная зарплата».

Но потом он уходит в отпуск, а я остаюсь исполнять обязанности. Думаю: у меня же подготовлено интересное предложение! Записываюсь на прием к президенту банка. Рассказываю ему суть идеи и получаю одобрение.
А через некоторое время он предлагает разделить отдел маркетинга и рекламы на два, создать отдел стратегического планирования и развития, а мне стать руководителем новой структуры.

Начинаем работать, а спустя какое-то время попадаю в больницу с аппендицитом. Пока там находился, начальник отдела маркетинга и рекламы решил уйти из банка. Так что когда я вернулся, мне передали сразу два отдела и еще и службу качества: на тот момент мы решили внедрять систему менеджмента качества. В результате этих преобразований я стал начальником управления. Полежал в больнице месяц, называется (улыбается). Не случись приступа аппендицита, возможно, жизнь пошла бы по-другому.

А так пришлось сразу идти в ФИНЭК, ведь мне сказали: «Как начальнику управления тебе положено иметь экономическое образование, а не техническое. Иди получай срочно!»

Прихожу в вуз к заведующему кафедры управления. На всякий случай взял с собой все свои наработки в группе, уже реально внедренные. Профессора посмотрели принесенные материалы и говорят: «А чему вас учить… А диссертацию сразу не хотите написать, соискателем пойти?» Тут я понял: сегодня мой день! Отвечаю: «В принципе, не против, но платить за это не буду». Приняли на бюджетное место. И через полтора года у меня все уже было готово, защитил диссертацию, которую написал сам, получив в 2000‑ом степень кандидата экономических наук.

В тот момент президент нашего банка уходил в Москву.
Приглашал меня с собой. Но я отказался, поскольку у меня вся семья в Питере.

За год до этих событий он решил открыть мини-отель и подарить его своей жене. Пришел ко мне сказал: «Алексей, бизнес-планы — твоя тема, разработай». Написал, помог открыть, построить. Осуществлял сопровождение проекта. Правда, первая очередь была всего шесть номеров. Потом меня попросили заняться этим отелем, тем более что планировалось увеличение до 15 номеров.

Так меня, по сути, назначили в гостиничный бизнес (улыбается).

Блиц о личном

— Самый главный урок, который вам дал гостиничный бизнес за 16 лет работы в нем?

— В индустрии гостеприимства невозможно преуспеть без хороших отношений и общения. Это очень ценный нематериальный актив. Чем лучше ты общаешься с людьми, тем лучше. Когда наша компания приходит в тот или иной регион, мы начинаем с формирования хороших взаимоотношений с теми, кто определяет жизнь региона, — крупные компании, ассоциации. Заручившись их поддержкой, мы получаем полезную информацию для дальнейшей работы. Иногда через третьи руки приходит заказ благодаря тому, что пять лет назад мы с кем-то встретились и поговорили. Так действует принцип нетворкинга.

— Как проводите свободное время?

— Стараюсь проводить его с семьей. По одной простой причине: иногда выходных вообще не бывает, поскольку сейчас много езжу по регионам. Так что родные видят меня не каждый день.

К слову, семья у меня активная. Даже в отпуске на месте не сидим, обязательно сначала составляем подробный план путешествия, расписываем все по минутам. Каждая поездка обязательно получается у нас культурно-познавательной.

А еще я изучаю генеалогию собственного рода. По основной ветке Мусакиных уже дошел до 1640 года, когда впервые в городе Кашине была упомянута фамилия Мусакин, житель в городе Кашине. А неразорванная ветка начинается с 1675 года. В Петербурге Мусакин, мой прадед, появился в 1892 году. Приехал из Ярославля и прошел классический путь от приказчика в лавке своего родственника. Потом женился на сестре хозяина и после его смерти вступил во владение магазинами в Апраксином дворе. А потом спустя некоторое время уже самостоятельно приобрел лавочку в Гостином дворе.

— Какую литературу читаете?

— Хотел бы сказать, что читаю классику, но я ее всю перечитал, благо у родителей была собрана шикарная библиотека. Сейчас читаю в основном в поездах, и хочется чего-нибудь очень простого. Люблю исторические детективы.

— Что такое счастье?

— Когда тебя дома ждут и ты приходишь туда с удовольствием. Когда у родных все хорошо. Да, я трудоголик, люблю свою работу, но работаю ради семьи, ради жизни, а не живу ради работы. Счастье — это баланс. Когда есть и какие-то интересы помимо работы, и материальное благополучие.

Беседовал Алексей Журавлев