Алексей Егоров: «Контроль качества в отеле возлагается на гостей»

Тема июльского (2013) номера журнала "Современный отель" - "Программа качества в отеле"

ОСНОВЫ ПРОГРАММЫ КАЧЕСТВА

— Алексей, в чем, на Ваш взгляд, основные причины проблем с качеством сервиса в российских отелях?

— Проблемы у всех схожие. Прежде всего недооценивается значение системы обучения в отеле. Считается, что достаточно взять в штат человека, который имеет определенный опыт, чтобы со временем он его передал остальным. На самом деле это в большой мере заблуждение. Второй момент — неумение контролировать персонал, когда руководитель дает поручение и почему-то пренебрегает проверкой его выполнения. А кроме того, в большинстве российских отелей изначально руководителем не ставится задача построения масштабной системы качества с обучением персонала, правильным контролем, наличием обратной связи с гостем. Зачастую об этом даже не задумываются.

— А что Вы подразумеваете, говоря о «построении системы качества»? Это наличие стандартов, которые персонал должен знать назубок?

— В первую очередь мы должны создать стандарты или регламенты, характеризующие все бизнес-процессы, связанные с обслуживанием гостя. В дальнейшем обучаем сотрудников и постоянно контролируем, чтобы видеть, помнят ли они об этих бизнес-процессах и исполняют ли все, что предписано. И ключевой момент системы качества, своего рода лакмусовая бумажка, — это обратная связь с гостем. Какую бы систему обслуживания в отеле мы ни создали, в конечном итоге мы работаем для гостя и должны быть уверены, что он остался удовлетворен и захочет приехать к нам снова.

— Нередко отельеры указывают на то, что само понимание качества сервиса — вещь субъективная и условная. Вы согласны с тем, что в этом вопросе могут быть разные трактовки?

— Конечно, понимание качественного сервиса варьируется в зависимости от категории гостиницы и от уровня развития сервиса в том или ином регионе. При этом существующая система классификации российских отелей не прописывает четких требований к уровню сервиса, допуская тем самым разность трактовки. Я бы сказал, что сегодня, к сожалению, владельцы несетевых гостиниц в регионах в большинстве своем склонны считать, что для успеха нового отеля достаточно антуража. Большая площадь номера, красивый дизайн, дорогая мебель: вложили в это деньги, удивили гостя, а об остальном можно забыть. А в результате гости не хотят возвращаться в этот красивый и дорого оформленный отель, где персонал ведет себя так, как считает нужным. При этом нужно понимать, что сервис должен быть «заточен» под категорию отеля. Нет смысла в «трех звездах» предлагать сервис четырех- и тем более пятизвездочного отеля. Возможно, какой-то процент гостей этого и ждет, но вряд ли по достоинству оценит. К тому же высокий сервис — это дополнительные расходы для отеля. Возьмите, например, систему комплиментов, которая в Best Western Vega очень развита.

— А в каких ситуациях гость получает комплименты в вашем отеле?

— В самых разных. Например, ему пришлось дольше обычного ожидать регистрации или человек поднялся в номер, а его ключ не сработал. В этих случаях мы в качестве компенсации за неудобство приглашаем его в кофейню отеля на бесплатную чашку чая или кофе. Если гость приехал в отель раньше 14 часов, официального времени заезда, а его номер не готов, что бывает в период пиковой загрузки, мы даем ему в качестве комплимента бесплатный завтрак. Когда случается какая-то проблема с оборудованием в номере (например, с сантехникой) и требуется ремонт или даже переселение, гость получает письмо с извинениями и комплиментарную тарелку с фруктами. Даже в случае незначительных неудобств мы приносим извинения, чтобы показать, что мы сожалеем о том, что это произошло.

КАК ЗАВОЕВАТЬ ГОСТЯ С ПЕРВЫХ МИНУТ

— Алексей, а есть ли у Вас какой-то экспресс-метод оценки отеля, в котором Вы впервые оказались в качестве гостя?

— Для меня важны первые визуальные впечатления от холла, уместности созданного антуража. Второй момент — это наличие сотрудников отеля в холле на своих рабочих местах. Я понимаю, что, если у меня возникнут вопросы, я могу быстро обратиться к ним и получить необходимые разъяснения. Естественно, важно отсутствие очередей к стойке регистрации. Это может быть особенно проблемным местом для крупных гостиниц, где гости имеют обыкновение заезжать и выезжать примерно в одно время. Следующий «контрольный пункт» — это хорошая встреча, улыбка и доброжелательный настрой администратора на стойке ресепшен, искренний посыл «мы вам рады».
Здорово, когда в отеле отработана быстрая регистрация без лишних вопросов и просьб предъявить какие-то дополнительные документы. Общая информация об отеле во время регистрации должна предоставляться минимальная: завтрак, Интернет, возможно, акцент на какой-то уникальной особенности, отличающей гостиницу от других. Считаю крайне непрофессиональным, когда администратор ресепшен начинает заискивать или агрессивно продавать услуги отеля. Также всегда настораживает, если говорят: «По всем вопросам вы можете обратиться к guest-relation-менеджеру». Это напрягает: «Ага, у меня возникнут какие-то вопросы». Один из серьезных плюсов сервиса — приветственные напитки, предлагаемые при регистрации. Это расслабляет и располагает гостя к отелю.

Когда первое впечатление получено и регистрация пройдена, очень важно знакомство гостя с номером. И здесь ценно, если сотрудник отеля в первый раз сопровождает до номера, помогает открыть дверь и проводит короткую экскурсию по номеру, объясняет, как позвонить на ресепшен или воспользоваться услугой room service. Но опять же услугу подносчика багажа целесообразно вводить в отеле высокого класса — от «четырех звезд». Например, в нашем отеле она сегодня очень востребована.

— А как, например, оценить качество сервиса на завтраке в ресторане отеля?

— Элементарно. Я смотрю, большая ли очередь на станцию, где жарят омлет, насколько быстро пополняют блюда на линии шведского стола и быстро ли убирают посуду со столов. По стандартам Best Western Vega, тарелка, оставленная гостем, должна быть убрана в течение 3 минут. Это очень быстро и является высокой оценкой качества сервиса.

— Но при большой проходимости ведь могут возникать недоразумения: гость еще не доел завтрак, отошел на несколько минут за чашкой кофе, а в этот момент со столика уже убрали.

— Бывает всякое, но мы учим официантов, что никогда не нужно бояться обращаться к гостю. Лучше лишний раз спросить у него, можно ли забрать тарелку. В гостинице и в ресторане мелочей не бывает. И шанс завести с гостем короткую беседу — это всегда возможность позитивно повлиять на его впечатление.

ПРИНЦИП «YES, I CAN» В ДЕЙСТВИИ

— Алексей, а какое значение, с точки зрения сервиса, имеет скорость решения возникающих у гостя вопросов?

— Вопросы могут быть очень разными и некоторые из них требуют времени для решения. Наверное, здесь важнее другое: сотрудник, который принимает заявку или жалобу гостя, несет полную ответственность за решение его проблемы. Он делает звонок в соответствующую службу и затем сообщает гостю, когда и как будет решен его вопрос. При этом запрещено передавать решение проблемы другому человеку. В российских гостиницах часто бывает, что, обращаясь к горничной или сантехнику, ты слышишь в ответ: «Я ничего не знаю, обратитесь на стойку ресепшен». Это неверная стратегия поведения персонала, поскольку гость чувствует, что в нем не заинтересованы. В нашем отеле такой ответ недопустим: любой сотрудник должен уметь общаться с гостем.

— А если, предположим, иностранец обращается к горничной или уборщику общественных зон?

— Понятно, что сотрудники службы хаускипинг не обязаны в совершенстве владеть английским и поддерживать разговор на любую тему. Согласно стандартам сети Best Western, линейный сотрудник должен сказать по-английски «Just a moment, please» и в течение двух минут связать гостя с работником, который хорошо владеет английским. Таким образом, каждый сотрудник отеля знает, как помочь гостю в подобной ситуации.

ПРОМОУТЕРЫ, КРИТИКИ И ПАССИВНЫЕ

— А что собой представляет сетевая программа качества сервиса сети Best Western?

— Сеть Best Western имеет договор с американской компанией Medallia, предоставляющей технологии измерения удовлетворенности гостя. Нужно отметить, что сеть очень большая и проверить все отели с помощью экспертов, которые посещают каждый из отелей раз в год, трудно. Поэтому контроль качества сервиса возлагается на гостей. Система оценки следующая. После выезда из отеля гость получает по электронной почте письмо с просьбой заполнить анкету, позволяющую оценить его удовлетворенность уровнем оснащения и сервиса. Анкета очень подробная: она включает около 200 вопросов, детализирующих все моменты пребывания и пользования услугами отеля. Оценки гостем выставляются по 10‑балльной шкале, после чего выводится средний балл по этому отзыву. Данный показатель называют индексом удовлетворенности клиентов (Net Promoter Score).

Исходя из результатов все гости делятся на три типа. Если оценка составляет 9 или 10 баллов, человек, заполнивший анкету, является «промоутером», то есть ему безоговорочно понравилось качество отеля и предоставляемого сервиса, и в дальнейшем он его будет рекламировать среди друзей и знакомых. Те, кто поставил от 1 до 6 баллов — «критики» (detractors). Эти люди не выступят в роли сарафанного радио и, вероятно, уже не вернутся в отель. Критик, по сути, — гость, не получивший то качество сервиса, которое позволило бы ему стать промоутером. Что касается гостей, выставивших 7 и 8 баллов, их относят к категории «пассивных». Эти оценки специалистами во внимание обычно не принимаются. Считается, что в третью группу попадают люди, которые заполняли анкету невнимательно или не заинтересовались вопросами.

— Как компания Best Western использует результаты этого анкетирования?
— Когда средняя оценка гостя оказывается ниже 5 баллов, отель должен дать комментарии по тем пунктам, по которым она была особенно низкой. Если в течение десяти дней гостиница не дает комментарий, на нее налагается штраф в размере 2 тысяч долларов. Эти деньги передаются «критику» в виде чека, который можно использовать для оплаты проживания и услуг в любой из гостиниц сети.

— Какова гарантия, что нечистоплотные гости не будут пользоваться этой лазейкой?

— Действительно, есть 3–5% гостей, которые склонны наговаривать, чтобы получать какие-то льготы, компенсации. И многие из них, к сожалению, даже получая комплименты от нас, не способны остановиться. Более того, где-то раз в полгода мы получаем от руководства сети письмо по поводу низкой оценки отеля гостем, что требует оперативного вмешательства и разъяснений.
Провести свое расследование несложно, поскольку в системе отеля сохраняется вся информация о пребывании этого гостя: когда он заезжал, кто заселял, в какой номер, какими услугами гость пользовался и т. п. При необходимости мы можем побеседовать с сотрудниками и посмотреть записи камер видеонаблюдения, чтобы понять, что действительно могло расстроить этого гостя. В дальнейшем, после разъяснений с нашей стороны, независимая комиссия принимает решение, получит ли гость компенсацию. На самом деле компенсация дается крайне редко и только при наличии весомых оснований. Так или иначе, хотя гостиница очень большая, мы вынуждены вести детальный учет по пребыванию каждого гостя.

— В последнее время были такие проблемные гости?

— Один из последних случаев был связан с гостем из Великобритании, который оставил хамский отзыв, поставив по многим пунктам единицы и написав, что это худший отель в его жизни. Мы долго разбирались, восстановили все до мельчайших подробностей и выяснили, что это был гость арабского происхождения, довольно агрессивный и изначально негативно настроенный. Скажем, номер ему не понравился, и он потребовал переселения и так далее. Но мы поняли, что никаких объективных претензий он предъявить отелю не может. В результате разбирательство закончилось в нашу пользу, но неприятным моментом было то, что такой же несправедливый отзыв он разместил и на Booking.com.

АНКЕТИРОВАНИЕ В ОТЕЛЕ

— Алексей, есть ли в гостинице система обратной связи, не связанная с контролем со стороны Best Western?

— Помимо того что мы получаем результаты опросов Medallia, отзывы, размещаемые в системах бронирования, мы запустили еще и собственную систему анкетирования. После выезда отправляем гостю по электронной почте письмо, в котором благодарим за визит и просим заполнить небольшую анкету. Такие отзывы мы получаем на ежедневной основе и можем отследить, какие оценки у нас растут, а какие, наоборот, снижаются, и на что с точки зрения сервиса и оснащения стоит обратить первостепенное внимание. Скажем, с тех пор как мы поменяли постельное белье в номерах, то редко получаем по этому пункту меньше десятки. Мы быстро реагируем в том случае, если оценка работы той или иной службы снизилась: это часто сигнализирует о том, что кто-то из сотрудников не соблюдает прописанные технологии сервиса. Должен сказать, что процент ответов на наши письма выше, чем процент откликов наших же гостей на письма Medallia. Мне кажется, гостю важно, что он общается непосредственно с представителями отеля, и если у него есть какие-то пожелания, он может об этом сказать, чтобы при следующем заезде получить то, на что рассчитывает. Если же гостю все понравилось, он зачастую рад поблагодарить нас с помощью анкеты.

— Алексей, есть ли стандарты сервиса Best Western, которые должны соблюдаться во всех отелях сети?

— У компании нет каких-то талмудов с описанием стандартов сервиса, как у некоторых гостиничных цепочек. Стандарты касаются в большей мере оснащения и комплектации номеров. Также есть несколько общих правил. Это, например, требование о владении английским, предъявляемое ко всем сотрудникам службы приема и размещения, предоставление возможности связаться с англоговорящим сотрудником в течение двух минут, о чем я уже упоминал. Кроме того, есть требование хорошего знания продукта Best Western. Это все вещи очевидные и несложные для исполнения.

РЕПУТАЦИЕЙ В СЕТИ МОЖНО УПРАВЛЯТЬ

— А каким образом вы собираете и анализируете отзывы гостей, появляющиеся в Интернете?

— Недавно мы подключились к системе управления репутацией отеля в Сети. Это новинка мирового гостиничного рынка, которая, мне кажется, дает очень интересный аналитический инструмент отельерам. Программа ReviewPro позволяет собирать все отзывы и упоминания об отеле, появляющиеся как в системах бронирования, так и в социальных сетях. Ежедневно собираемая информация систематизируется, на основе чего определяется текущий рейтинг отеля в Интернете, индекс лояльности, вычисляемый по 10‑балльной шкале. Для нас это интересно еще и потому, что мы можем сравнить свой рейтинг с оценками от Medallia и Booking.com. Таким образом, мы видим, на каком уровне находимся сегодня, опустилась оценка или поднялась и каких отзывов — положительных или отрицательных — больше. Благодаря программе я могу оперативно предупредить руководителя той или иной службы отеля о проблеме, указанной в отзыве. Если система бронирования разрешает публиковать ответ на отзыв гостя, мы также можем размещать его, используя программу. Плюс к этому буквально тремя нажатиями мышки я размещаю отзыв гостя на наших страницах в соцсетях или на сайте отеля.

Мы получаем возможность сравнения со своими основными конкурентами на рынке: по индексу в целом и по отдельным параметрам, таким как оценка качества номеров, сервиса, услуг ресторана, допуслуг, работы персонала. Если мы видим, что конкуренты резко уходят в отрыв по каким-то показателям, мы можем разобраться, что они предпринимают, чтобы получить более высокую оценку. На мой взгляд, программа дает очень хорошие возможности для понимания поведения и мотивации гостя.

— Используете ли вы для выявления проблем в области сервиса внешний аудит по программам «Тайный гость» или «Тайный звонок»?

— Нет, в нашем случае я не вижу такой необходимости. Благодаря масштабной системе обратной связи, мы получаем достаточно подробные отзывы гостей по всем моментам — начиная с бронирования номера и заканчивая качеством номера и услуг. Систематизируя эту информацию, мы четко понимаем, в каких направлениях должны работать с сервисом более активно.

БОНУСЫ ВЗАМЕН СКИДОК

— О качестве сервиса в гостинице во многом можно судить по числу постоянных гостей. Довольны ли вы этим показателем и как воспитываете лояльность гостя?

— В Best Western Vega высокий показатель числа постоянных гостей — 34%. Причем в планах повысить этот показатель в течение ближайшего года до 40%. К категории постоянных мы относим тех, кто проживал в гостинице более пяти ночей за последние 12 месяцев. Таких у нас около 20 тысяч человек. Если учесть, что на одной площадке в Измайлово пять крупных гостиниц, три из которых — четырехзвездочные, это очень высокий результат. Нужно сказать, что сейчас мы запускаем новую программу лояльности для наших постоянных гостей.

— Какие изменения претерпела система лояльности, используемая вами раньше?

— Мы ушли от системы скидок и теперь предоставляем гостям возможность накапливать баллы за проживание. Это классическая схема, которая применяется со времен первых программ лояльности в авиакомпаниях (там накапливают мили). Набрав 5 ночей проживания, человек получает карту постоянного гостя. Далее он может зарегистрироваться на нашем сайте и открыть «личный кабинет». Он видит бонусные начисления, которые производятся на его имя и которые в дальнейшем он может потратить на любые услуги отеля: проживание, питание, услуги прачечной и другое. Чем дольше гость проживает в отеле, тем больше баллов накапливает и имеет возможность перейти на следующие уровни и стать держателем «Золотой», «Платиновой» или «Бриллиантовой» карты. Держатели привилегированных карт получают индивидуальную карту-ключ, соответствующую статусу, комплиментарные завтраки за каждые 7 дней проживания. Также им предлагается вип-завтрак в отдельной зоне с обслуживанием официантами. Они получают возможность заселения без обращения на ресепшен, бесплатного повышения категории номера, комплимент от отеля при заезде в номер. Владельцам «Бриллиантовых» карт мы гарантируем поселение в указанный при регистрации номер комнаты, независимо от загрузки. Таким образом привилегированный статус дает гостю много дополнительных удобств.

— А в чем принципиальное преимущество бонусной системы в сравнении с системой скидок?

— Наверное, скидка — это очень простой механизм, часто применяемый для сглаживания негативного впечатление от услуги. Гости высоко оценивают качество услуг и готовы делать выбор в нашу пользу без оговорок на скидки, потому что им важно удобство и высокое качество обслуживания. Более того, мы предлагаем азартное развлечение в виде участия в программе лояльности. Копить и тратить бонусы — это захватывающий процесс.

КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА КАЧЕСТВО В ОТЕЛЕ

— Введение в штат отеля должности менеджера по качеству — сравнительно новое веяние в российском гостиничном бизнесе. Для владельца бизнеса, на Ваш взгляд, это оправданные расходы?

— Возможно, это нецелесообразно для международных сетевых гостиниц, где жестко приписаны все бизнес-процессы и технология работы, и перестраивать эту систему не предполагается. Но если брать независимые гостиницы, особенно средние и крупные, думаю, что привлечение менеджера по качеству вполне оправданно. Дело в том, что пожелания гостя меняются, меняется и рынок, на который выходят новые игроки. А в период усиления конкуренции качество становится важнейшим фактором конкурентоспособности. Причем в идеале специалист по качеству должен быть наделен достаточно широкими полномочиями, чтобы иметь возможность влиять на работу любого подразделения отеля.

— Оптимальная программа качества в крупном отеле принципиально отличается от той, что может быть внедрена в небольшой гостинице?

— Принципы построения системы единые, независимо от размера гостиницы. А внедрение этой программы в крупном отеле — вопрос опыта менеджмента. Наверное, некоторое преимущество гостиницы до 100 номеров в том, что сотрудники могут уделить персональное внимание практически каждому гостю. Заменить человеческое общение письмами трудно. Зачастую гость ставит отелю невысокую оценку только потому, что не думает на тему: за тем сервисом, который он получил, стоят конкретные люди, специально обученные и ежедневно приходящие на работу, чтобы его командировка или отпуск прошел
максимально комфортно.

Программа качественного сервиса в отеле
В первую очередь мы должны создать стандарты или регламенты, характеризующие все бизнес-процессы, связанные с обслуживанием гостя. В дальнейшем обучаем сотрудников и постоянно контролируем, чтобы видеть, помнят ли они об этих бизнес-процессах и исполняют ли все, что предписано. И ключевой момент системы качества, своего рода лакмусовая бумажка, — это обратная связь с гостем. Какую бы систему обслуживания в отеле мы ни создали, в конечном итоге мы работаем для гостя и должны быть уверены, что он остался удовлетворен и захочет приехать к нам снова.

Как оценить качество обслуживания завтрака в отеле
1. Обратите внимание, большая ли очередь к станции, где жарят омлет.
2. Смотрите, насколько быстро пополняются блюда на линии шведского стола.
3. Оцените, насколько быстро официанты убирают посуду со столов.

Факторы, положительно влияющие на первое впечатление гостя от отеля
1. Наличие сотрудников отеля в холле на своих местах.
2. Отсутствие очередей к стойке регистрации.
3. Доброжелательный настрой администратора, искренний посыл «мы вам рады».
4. Быстрая регистрация без лишних вопросов и просьбы предъявить дополнительные документы.
5. Администратор не пытается агрессивно продавать услуги отеля, предоставляя минимум общей информации.
6. На стойке регистрации гостю предлагаются приветственные напитки.
7. Сотрудник отеля провожает гостя до номера, помогает открыть дверь, проводит короткую экскурсию по номеру.

Хороший сервис начинается с участия
Сотрудник, который принимает заявку или жалобу гостя, несет полную ответственность за решение его проблемы. Он делает звонок в соответствующую службу и затем сообщает гостю, когда и как будет решен его вопрос. При этом запрещено передавать решение проблемы другому человеку. В российских гостиницах часто бывает, что, обращаясь к горничной или сантехнику, ты слышишь в ответ: «Я ничего не знаю, обратитесь на стойку ресепшен». Это неверная стратегия поведения персонала, поскольку гость чувствует, что в нем не заинтересованы. В нашем отеле такой ответ недопустим: любой сотрудник должен уметь общаться с гостем.

Новая система лояльности
Новая система лояльности отеля Best Western Vega предоставляет гостям возможность накапливать баллы за проживание. Это классическая схема, которая применяется со времен первых программ лояльности в авиакомпаниях (там накапливают мили). Набрав 5 ночей проживания в течение года, человек получает карту постоянного гостя. Далее он может зарегистрироваться на сайте отеля и открыть «личный кабинет». Он видит бонусные начисления, которые может потратить на любые услуги отеля: проживание, питание, услуги прачечной и другое. Чем дольше гость проживает в отеле, тем больше баллов накапливает и имеет возможность перейти на следующие уровни и стать держателем «Золотой», «Платиновой» или «Бриллиантовой» карты. Держатели привилегированных карт получают индивидуальную карту-ключ, соответствующую статусу, комплиментарные завтраки за каждые 7 дней проживания. Также им предлагается вип-завтрак в отдельной зоне с обслуживанием официантами. Они получают возможность заселения без обращения на ресепшен, бесплатного повышения категории номера, комплимент от отеля при заезде в номер. Владельцам «Бриллиантовых» карт гарантируется поселение в указанный при регистрации номер комнаты, независимо от загрузки.