Александр Жуков: «В моем отеле не должно быть гостиничного духа»

Александр Жуков родился 19 ноября 1960 года в Ленинграде.
В 1983 году окончил факультет журналистики Московского Государственного Университета. В 1986 году поступил на Высшие курсы КГБ в Киеве. Майор КГБ. Уволился из органов по собственному желанию в 1990 году.

С 1983 года работал на Ленинградском телевидении. Создал такие популярные программы как "Адамово яблоко", "Городок", "Из компетентных источников".

В 1991 году организовал международное телевизионное агентство "Новые коммуникации", которое специализировалось на съемках в горячих точках мира. Поставлял материалы для крупнейших мировых телеканалов — CNN, BBC, NHK, ARD, APTN и др. Десятки командировок в Чечню, Дагестан, Афганистан, Среднюю Азию. В 2002 году открыл бюро агентства на Северном Кавказе, передававшее сюжеты для канала ТВС. Соавтор пяти книг о межнациональных взаимоотношениях и истории современной России.

В 2003-2005 гг.— заместитель генерального директора ОАО ТРК "Петербург", директор Дирекции информационно-аналитического вещания.

Женат. Имеет четверых детей.

Отельер поневоле

— Александр Анатольевич, что привело вас в сферу гостеприимства? Ведь основная ваша профессия не связана с гостиничным бизнесом.

— Конечно, HoReCa, и в частности отельный бизнес, были мне совершенно неведомы как область профессионального дела. Я — карьерный журналист. В 1983 году закончил факультет журналистики Московского университета. Потом работал на Ленинградском телевидении в спортивной редакции. В конце 80-х стал делать программу «Из компетентных источников». Позже вместе с Кириллом Набутовым мы придумали «Адамово яблоко». Также я был отцом-основателем и первым сценаристом программы «Городок». Параллельно организовал одно из первых в России независимых телевизионных агентств «Новые коммуникации». Я прошел, наверное, все горячие точки: Чечню, Таджикистан, Югославию… Если суммировать все военные командировки, получится около пяти лет.

— То есть вы руководили процессом непосредственно на месте?

— Обычно я десантировался первым — один или с небольшой группой товарищей. Потом уже подтягивались остальные бригады. У нас даже появилась технология, которую мы назвали «разворачивание мобильных корпунктов в местах с неблагоприятным фоном для проведения журналистской деятельности». Ведь работать в горячих точках не значит красиво снимать или хорошо писать. Самое главное — вернуться оттуда живым. Причем в таких местах, как Афганистан, Чечня или Таджикистан, на журналистику приходится только процентов десять всего времени, а 90% люди осваивают искусство выживания.

— По иронии судьбы именно в Афганистане в 2001 году вы впервые оказались в шкуре отельера.

— Если в других местах нам удавалось останавливаться на постой у местных жителей, то в Афганистане никогда не приглашают в дом, потому что хозяин считает, что лица жен не должен видеть ни один посторонний мужчина. Осенью 2001 года мы планировали развернуть корреспондентский пункт в городе Хаджа Бахаутдин в Северном Афганистане. Гостиниц нет. Гостевые домики забиты военными Северного Альянса. Что делать? Мы поставили палатку. Буквально вечером налетела пыльная буря. Мелкая дисперсная пыль забивается везде, в том числе попадает в аппаратуру. Буквально за сутки мы «спалили» спалили магнитофон, который был предназначен для перегона материала через по спутнику. Поняли, что без жилья не подержимся здесь и недели. Я нашел заброшенный глинобитный дом, купил его у местного крестьянина за 200 долларов, нанял ремесленников и буквально за двое суток привел этот сарай в жилой порядок. Мы предусмотрели капитальную защиту (несколько тамбуров, которые не позволяли проникать пыли), сделали вентиляцию, потравили всех насекомых, купили матрасы и постельное белье. Я нанял местного повара. И даже помывочную предусмотрел: солнце нагревало воду в бочках. В результате получился очень комфортный гостевой дом, где единовременно могли размещаться 14-17 человек. И главное — он решал задачу физического выживания аппаратуры.

— Со временем вы стали принимать других журналистов?

— Не то слово: они к нам просто ломились от безысходности. Я пробыл в Афганистане несколько месяцев, потом контроль над этим местом передал коллегам. Они мне рассказывали, что домик так и продолжали называть «Жуков Хаус». Так что я получил опыт организации другого дела, и он был удачным на сто процентов.

Особняк для «Александр Хаус»

— А как возникла мысль открыть «Александр Хаус» в Петербурге?

— Когда я закончил заниматься фронтовой журналистикой и вернулся в Питер, у нас с моей первой женой Наташей возобновились разговоры относительно того, что постоянно приезжают мои коллеги. Зная, что никаких ограничений в этом смысле нет, они наведывались в буквальном смысле без предупреждения, что создавало с точки зрения быта определенный дискомфорт. А кроме того, дети выросли, уехали учиться за границу, а нам двоим огромная двухэтажная квартира была уже не нужна. Мы решили, что найдем коммунальную квартиру или маленький особнячок, приведем в порядок, выделим себе метров пятьдесят, а остальное — оставим для гостей. Долго искали, упирались в какие-то обременения, ограничения. Например, расселить коммуналку невозможно, потому что один из жильцов находится в тюрьме или стоит на учете в психоневрологическом диспансере. И так далее. Мы уже готовы были отказаться от задумки, когда оказались с женой на Набережной Крюкова канала. Из особняка, соседнего с тем, что мы смотрели, вышел человек и предложил: «А расселите нас, здесь всего-то три квартиры». Зашли в дом. Оказалось, действительно, три квартиры: совершенно «убитые» коммуналки, нарезка по 11-12 метров, комната в одно окно.

Я думаю, что эту историю можно смело занести в Книгу рекордов Гиннеса, потому что за 3 месяца мы совершили 28 сделок. И только благодаря тому, что изначально сложился режим доверия жильцов к нам. Потом, когда мы рассказывали знакомым, что расселили этот дом так быстро, никто не верил. Говорили, что так не бывает.




— Этот дом ведь раньше не реконструировался, а это 1826-й год постройки.

— Совершенно верно, дом был совершенно «убитым». И люди, которые здесь жили, на подсознательном уровне понимали, что он никогда не будет капитально отремонтирован. Сгнило все: балки перекрытияй, канализационные сети, даже электричество. После расселения мы начали капитальный ремонт. По сути дела, я и Наташа жили на стройке все это время. И отступать было некуда. Мы капитально отремонтировались за 9 месяцев, во что опять же никто потом не верил. Работа не прекращалась ни днем, ни даже ночью.

— Проект оказался инвестоемким?

— Реконструкция и расселение обошлись в 1 млн. 700 тысяч долларов. Думаю, нам очень повезло: в 2002 году цены на расселение были ничтожными, по сравнению с сегодняшними. Средняя цена расселения у нас составляла всего 700 долларов за 1 м2. После этого прошло всего несколько месяцев, и цены стали расти. В известной степени это тоже был знак судьбы, и надо было это правильно прочитать. Сегодня ни при каких обстоятельствах мы бы такие инвестиции не потянули. В этом, наверное, особая драма для Петербурга. Потенциально этот город наполнен такими особнячками, которые могли бы стать базой для развития малого бизнеса в области гостеприимства. Но семья, обладающая тремя-четырьмя миллионами долларов, вряд ли станет «заморачиваться» с открытием отеля.

— Слишком долгая окупаемость?

— Дело не только в этом. При организации отеля ты должен делать все сам, своими руками. Здесь нет никакого секрета: я и Наташа в первые месяцы работы отеля даже унитазы мыли своими руками. Если бы мы через кого-то взаимодействовали с эти местом, то цена инвестиционного вопроса поднялась бы в разы. Например, в нашем случае не было никакого дизайн-проекта — мы сами разрабатывали дизайн.

— А сроки окупаемости отеля вы для себя все-таки просчитывали?

— Нет, мы не просчитывали «Александр Хаус» как бизнес. Мы хотели принимать своих коллег и друзей в том месте, которое было бы удобно для предоставления этой услуги. Единственное, что мы прикидывали: сколько еще нужно будет инвестировать. В первый год, когда шли капитальный ремонт и оснащение отеля, это была бездонная бочка, в которую уходили все сбережения семьи.

— Вы привлекали соинвесторов?

— Во второй части реализации проекта появился мой старинный приятель, который сказал, что войдет в долю, и стал совладельцем части помещений.

Семейный концепт

— Каждый из 19 номеров имеет свою тему, посвященную тому или иному городу мира. Есть среди них любимые?

— Есть номера, с дизайном которых связаны какие-то воспоминания. Например, «Париж» был одним из первых. И когда мы его сделали, поняли, что это наша удача. Особым был номер под названием «Санкт-Петербург». Он угловой, самый светлый, неожиданный, с пятью большими окнами. Мучительно рождался «Марракеш». Изначально на этом месте был сделан номер «Берлин». Когда в нем пожил мой друг из немецкой редакции, в ответ на наш вопрос о том, понравился ли номер, он констатировал: «Ничего особенного». Несмотря на то, что возможностей для дополнительного инвестирования тогда уже практически не было, я решил снести все под ноль и создать что-то иное. Надо сказать, что это был период внутреннего перфекционизма, что на этапе старт-апа неизбежно.

— 19 стран, 19 городов. Это любимые места путешествий?

— Скорее, те города, где что-то запомнилось. А кроме того из всех этих мест мы привезли артефакты, которые используются для оформления номеров и других зон отеля.

Но я бы очень хотел подчеркнуть то, что ни дизайн, ни локация, ни сам дом, какой бы он историей ни обладал, ничего не значат, по моему мнению, с точки зрения гостеприимства. Хоспиталити — это, прежде всего, гостеприимный концепт. А концепт — это дом, семейный гостевой дом. Это значит, что какая-то семья, вполне конкретная, предоставляет здесь услугу гостеприимства.

— «Александр Хаус» известен хорошей библиотекой. Сами ее составляли?

— Это мои книги. Когда-то у меня была огромнейшая библиотека — 8 тысяч томов. Четыре пятых ее я раздал, что-то отвез в школьные библиотеки. Решил оставить только то, что получится разместить в отеле. И гости охотно берут книги почитать в номер, более того — забирают домой. Я спокойно отношусь к этому: если человеку нужно, пусть берет и читает. В конце концов, даже эта книга будет ему напоминать об «Александр Хаус».

— Почему при таком небольшом номерном фонде вы решили сделать при отеле русскую баню?

— Я фанатик русской бани. Всю жизнь мечтал, чтобы под боком была бы баня на дровах, и здесь построил ее для себя. Я ее топлю каждый день, чтобы там стоял пряный дух…. Мы не афишируем наличие бани, потому что не оказываем банных услуг. В баню ходят только мои постоянные гости, как правило, приятели или друзья.

— Александр Анатольевич, а почему у отеля нет вывески?

— Ее нет, и никогда не будет, потому что это — мой дом, я здесь прописан, хотя с недавнего времени живу со своими домочадцами в другом месте.

— Насколько я знаю, вы долгое время жили в своем отеле.

— Мы жили здесь 5 лет. Но 365 дней в году, 24 часа в сутки невозможно быть на рабочем месте. В то же время, мы успели прирасти к этому месту. Это наш дом, и здесь не должно быть никакого гостиничного духа.

— У вас есть ресторан при отеле?

— У нас не ресторан, а лобби-бар, где мы стараемся предлагать настоящую домашнюю еду, понятную и вкусную. А поскольку во главе угла у нас bed&breakfast, завтраку уделяется особое внимание. Это как бы наш выход, бенефис. Завтрак проводится в формате «шведского стола» и включает много вещей, которые мы делаем сами: свежую выпечку, варенье, запеченные яблоки, запеканки, пудинги. Также гостю на выбор предлагаются горячие блюда по меню. То есть при желании человек может каждый день варьировать меню завтрака, исходя из настроения дня.

— Что касается второй составляющей, как вы обеспечиваете комфортность сна?

— Например, мы отказались от деревянной основы кровати: используем матрас и наматрасник. Тщательно выбираем белье: оно должно быть нежным на ощупь.

Хозяйка гостиницы

— Насколько я знаю, в вашем отеле нет обычных администраторов — их заменяют хозяйки гостиницы.

— Это кульминация концепта и плод моих долгих наблюдений и размышлений. Хозяйка — это человек, которому я делегирую часть компетенции владельца. Как правило, в любом отеле есть норматив дистанции, который задается шириной reception и его пафосностью, и его нельзя перешагивать ни постояльцу, ни администратору. Стойка у нас есть, но весьма условная, для расчетов, а хозяйка общается с гостем в самых разных зонах отеля. Причем, будучи людьми, которые выполняют определенные функции по определенным стандартам, хозяйки просто обязаны сохранять индивидуальность. Кто-то более улыбчив, кто-то более серьезен, кто-то более подвижен, кто-то — вальяжен. Мы оставляем людям право быть собой. И показываем нашим гостям опосредованно, что такова хозяйка.

— Правильно ли я понимаю, что хозяйка гостиницы должна быть хорошим психологом, понимающим, какую дистанцию нужно держать в случае с каждым гостем?

— Да, это так. И более того: это должен быть человек обаятельный, а это — качество трудно определяемое. Поэтому когда я набирал первых трех хозяек, у меня состоялось порядка 130 личных собеседований. Подобрать на рынке человека под требования нашего концепта очень сложно. Зато текучесть кадров у нас минимальная. Люди отсюда не уходят. Мы гордимся этим, потому что у гостя создается определенное ощущение стабильности: одни и те же сотрудники, одни и те же гости.

— Вы мотивируете персонал высокими зарплатами и премиями?

— Я категорически против того, чтобы зарплата каким-то образом являлась стимулом. Это бонус. Те, кто приходит за зарплатой, даже и не рассматриваются как кандидаты. В нашем деле самое важное — желание оказывать человеку гостеприимную помощь. Условно говоря: человек не может этим не заниматься. Найти такого очень сложно, но если мы его нашли, это — удача. Полагаю, что 99% нашего персонала — это люди, которые в отеле самореализуются.

Малый бизнес вопреки

— А какова структура менеджмента отеля в целом?

— У нас порядка 20 человек. Есть люди линейного расписания и те, кто работает с почасовой загрузкой. В отеле четыре хозяйки. 4-5 человек занимаются штабной работой: закупки, бронирование, маркетинг, продажи. К этому нужно добавить бухгалтерию. Вообще было бы хорошо некоторые вещи, вроде бухгалтерии, юридического сопровождения, отдавать на аутсорсинг.

— Пока не рискуете это делать?

— А дело в том, что эта услуга неразвита. Компании не берут на себя все риски. Заполнить бумаги могут, а здесь не в этом дело. Важно понять, как устроен этот бизнес, увидеть его нюансы и, при необходимости, своим телом, закрыть эту амбразуру. Такого нет. Это вообще связано с тем, как малый бизнес выживает у нас в стране. Колоссальное количество обременений, назначений и проверяющих компаний, которые никогда не дадут нормально существовать малому бизнесу гостеприимства. К чему это приводит — понятно. Постепенно на рынок приходят сети, и мы превращаемся в страну-подносчика снарядов. Своих ремесленников мы вроде не рожаем.

Обидно то, что мы можем делать конкурентоспособный продукт, но наши же собственные власти этого не дают. Да, ценой невероятных усилий мы здесь делаем качественную историю, и она имеет индекс конкурентоспособности. «Александр Хаус» входит в международную сеть The Small Luxury Hotels of the World. Но мы единственные, начиная с Великой Октябрьской социалистической революции, кто построил конкурентоспособный продукт в Петербурге, с нуля, самостоятельно, без внешних технологий и инвестиций. Не сложно здесь открыть Marriott, Kempinski или Royal SAS. Есть технология: копируй и все. А назовите мне человека, который бы создал здесь международно признанный продукт. Нет таких людей, я — единственный. Но это — не отличие, это — трагедия, реальная трагедия этого государства. Потому что таких, как я, должны быть десятки. И мы должны выяснять отношения между собой, а не бороться с «Мариотами» и «Кемпински». Я с ними бороться не смогу никогда, ни при каких обстоятельствах.

Клубная система

— Александр Анатольевич, а кто сегодня ваш гость?

— Сначала «Александр Хаус» работал как отель для журналистов. До сих пор для них есть абсолютная преференция — 20%-ная скидка на проживание. Среди гостей много богемы, отчасти — благодаря близости Мариинского театра. Есть люди, приезжающие по бизнесу. При этом мы почти не ориентируемся на туристов. Около 50% гостей — наши постоянные гости.

— Получается, что вы не зависите от туристической сезонности.

— Не зависим. Неправильно развивать бизнес, когда то густо, то пусто. Ни коллектив не сформировать, ни предложение правильно не оформить. По нашему опыту, благоприятными с точки зрения загрузки являются осенние месяцы, февраль и пресловутый июнь. Как ни странно, наиболее уязвимыми мы становимся в августе. На турпотоки мы не завязаны, а бизнес-активность в этом месяце равна нулю.

— Показателем среднегодовой загрузки отеля вы сегодня довольны?

— Сегодня она на уровне 70% и намного больше, наверное, не нужно. Отель должен дышать, должно быть время на реновацию. Если загрузка будет выходить за 80%, это будет тяжеловато для самого дома. А потом еще мы ненавидим листы ожидания. Звонит мой друг, который был у меня уже тридцать раз, и я ему говорю: «Вася, мест нет, ты постой в листе ожидания». Для постоянного гостя это почти оскорбление. Мы очень переживаем в таких случаях.

— Неоднократно подчеркивалось, что «Александр Хаус» — клубный отель. В чем это выражается?

— 95% гостей приходят к нам по рекомендации. Как правило, первый звонок раздается от тех, кто у нас уже был. Интересно, что за все эти годы мы не дали ни одной оплачиваемой рекламы. Как только мы говорим: «Але, мы такие хорошие, приходите к нам», мы нашим гостям даем понять, что к нам может прийти любой, кто это прочитал. А для нашего формата такое развитие событий невозможно. Когда были сложные времена, менеджмент пытался убедить меня, что мы должны давать больше рекламы, активнее информировать. Моя позиция была: «Никогда! Мы должны быть уверены, что наш концепт найдет своего потребителя. Или иначе я буду закрываться, потому что обычного отеля я бы делать не хотел».

— Все равно же где-то нужно присутствовать. Например, у вас есть сайт.

— Опосредованно, наверное, это можно считать рекламой. Но скорее это информация для потребителя. Также мы присутствуем в электронных каналах продаж. Многие крупные корпораты сегодня запрашивают GDS-коды.

Ключ к успеху

— Вы много путешествуете. А есть любимые малые отели, где предпочитаете останавливаться во время поездок?

— Я сам и мои родственники чаще всего останавливаемся в отелях системы Small Luxury Hotels of the World. Иногда встречаются очень навороченные места. Запредельная роскошь. Видно, что люди не считали обратное движение денег вообще. Понятное дело, что это — не бизнес-проект. Некий мультимиллионер захотел, чтобы у него в Марракеше был суперотель. Я понимаю, что в сегменте богатства мы соревноваться не будем. А вот с точки зрения гостеприимства можем «пободаться» с любым отелем. Вообще в этом богатстве может потеряться главное — персональный подход к гостю. Ты можешь быть просто подавлен роскошью: душ Шарко в ванной, две кровати в номере. Полночи можешь спать на одной, полночи — на другой. Это уже некое шоу.

Я уверен, что надо использовать те ресурсы, которыми обладаешь. Можно говорить: у нас никогда таких денег не будет. Но это неправильно, потому что, как я понял из своих военных размышлений, гостеприимство строится не на этом. Оно строится на искренних, честных, доброжелательных отношениях между теми, кто приезжает, и теми, кто их принимает. Это абсолютный ключ. Но чтобы это понять, нужно было пройти длинную дорогу.