Александр Шкаленков: «Задача любого руководителя – уметь работать с людьми»

"Гранд Отель Эмеральд" был построен в год 300-летия Петербурга. Осенью 2008-го гостиница отметит свой первый юбилей – пятилетие. Среднегодовая его заполняемость составляет приблизительно 70%.

Это одна из первых гостиниц в центре города, отстроенных с нуля, а не разместившихся в реконструированном старом фонде. Это самый небольшой из Гранд-отелей Северной столицы – в нем 90 номеров. (59 стандартных, 17 повышенной комфортности, 10 полулюксов, 2 представительских люкса, 1 президентский, 1 королевский). Это, пожалуй, единственный из пятизвездочных отелей города, не принадлежащий никакой международной цепочке.

Здание отеля должно было вписаться в архитектуру Суворовского проспекта, поэтому для него выбрали модерн, а для номеров и других интерьеров отеля - ампир, чтобы соответствовать представлению гостей о гостинице высокого уровня и даже несколько удивить их роскошью.

Один из представительских люксов «Гранд Отеля Эмеральд»

Этот зал отеля используется и для банкетов, и для конференций

- Александр Николаевич, как же все-таки случилось, что вы пришли в отельный бизнес?

- Никогда не думал, что буду управлять отелем. Я родился в Иркутске. И тогда жизненные цели были несколько другие. Я предполагал, что буду заниматься либо наукой, либо преподавательской деятельностью. Окончил географический факультет, то есть по образованию я географ. Образование у меня очень хорошее - я учился в Иркутском университете. Кстати, его организовал Колчак во время гражданской войны, у вуза богатая история. А, кроме того, в Иркутске был и остается академический институт географии. Когда я учился в университете, у нас преподавали профессора с именем и даже академики, к нам приезжали люди из-за границы защищать кандидатские и докторские, и они читали нам курсы лекций. После окончания университета я пошел работать преподавателем, а через год уехал в Ленинград, в Финэк, на кафедру политической экономии в качестве стажера, а потом – аспиранта. В 1986 году я защитил кандидатскую диссертацию и вернулся в Иркутск старшим преподавателем, потом – доцентом. Преподавал в политехническом институте.

- То есть тогда вы не думали остаться в Ленинграде-Петербурге?

- Нет. Я и сейчас здесь потому, что однажды «все смешалось в доме Облонских». Я вернулся в Иркутск, стал работать в ряде вузов, порой одновременно, читая разные курсы - от политэкономии до истории географических открытий. Потом пошел работать в школу МВД – надел погоны. В 1994 году я решил все поменять, снова приехал в Санкт-Петербург в аспирантуру и одновременно устроился здесь работать в банк, сначала – в один, потом - в другой. Последняя должность в банке - управляющий филиалом. Потом перешел на одно из предприятий финансовым директором, потом стал директором. Позже мне предложили возглавить отель.

- Неожиданный поворот событий. Есть разница между отельным бизнесом и банком?

- По сути, нет никакой разницы: технологии разные, а в остальном… Задача любого руководителя – уметь работать с людьми. Специфика есть у любого бизнеса, но работу-то делают конкретные люди, и их надо сплотить, организовать. Я вырос в университетской среде, а работа на кафедре предполагала, что и академик, и лаборант в принципе - равные коллеги. Я вообще категорически против авторитарного руководства. И по идее, залог успеха именно в том, чтобы основную массу сотрудников составляли добросовестные люди. Если это не так – вопрос к руководителю: почему у него персонал работает плохо или почему хорошие сотрудники уходят?

- Создавая условия для работы, надо ее и контролировать. А чтобы контролировать, наверное, все-таки пришлось разобраться в отельном бизнесе?

- Каждый из нас хотя бы иногда останавливался в отелях, и поэтому имеет собственное представление о том, что такое хороший отель. Я тоже такое представление имею. Может быть, я и не знаю, какие телодвижения должен делать швейцар или официант, встречая гостей, какой должна быть сервировка в том или ином случае. Но для этого у нас есть специалисты, которые решают и контролируют эти вопросы.

Моя задача состоит в том, чтобы работник не был автоматом, чтобы он думал, принимал решения. Если видишь недостаток, исправь сам. Потом можно сказать, кто был не прав, чье это упущение, но гость не должен заметить недостатка. Если есть идеи по поводу оптимизации процесса, поделись. Человеческие отношения должны быть в коллективе, чтобы каждый хотел работать, тогда и бизнес будет приносить доход. Когда я сюда пришел, в организации не было ни плана, ни мотивационного проекта.

- С какими трудностями еще пришлось столкнуться?

- В гостиничном бизнесе работать несколько сложно, потому что он объединяет и ресторан, и сам отель, и службу организации мероприятий. В некоторых случаях их интересы сталкиваются. Допустим, у нас окна некоторых номеров выходят во внутренний дворик, где расположено кафе «Версаль». В нем городские компании и частные лица любят организовывать банкеты, свадьбы и конференции. И проблема заключается в том, чтобы шум не мешал гостям отеля отдыхать. Как угодить и тем, и другим, чтобы и те, и другие захотели прийти к нам снова? В низкий сезон мы решаем проблему, заселяя гостей в номера по внешнему периметру. В другое время ограничиваем время банкетов до 23 часов.
Кроме того, например, вы хорошо пожили в отеле, вас вкусно кормили, но то ли охранник, то ли швейцар вас не должным образом встретил – и все впечатление смазано. Это еще одна особенность гостиничного бизнеса – здесь нет мелочей.

И еще проблема в том, что эта услуга продается сейчас, в конкретный момент времени. Если сегодня не продали номер – ничего не заработали. На производстве несколько проще: там работаешь на склад. Поэтому контроль, безусловно, должен быть, но при создании нормальных условий труда.

- По внешнему облику здания стиль отеля – модерн, по внутреннему наполнению – ампир. Чем вызван такой диссонанс?

- Я бы не назвал это диссонансом. Вас же не удивляет, когда в здании XIX века вы видите современный интерьер. В этом даже есть своя изюминка. А объясняется все просто: здание должно было вписаться в архитектуру Суворовского проспекта, поэтому для него выбрали модерн, а для номеров и других интерьеров отеля - ампир, чтобы соответствовать представлению гостей о гостинице высокого уровня и даже несколько удивить их роскошью.

- "Гранд Отель Эмеральд", насколько мне известно, единственный отель «5 звезд» в Питере, который является несетевым. Это, по-вашему, достоинство или недостаток?

- Если в сетевых проектах в любой стране стандартный номер выглядит именно так, а в люксе картина висит именно здесь, то у нас этого нет, и я считаю, что в этом наш плюс. Конечно, сетевой брэнд в какой-то момент начинает работать на себя. Человек, приезжая, скажем, в Петербург из страны, где он привык останавливаться в «Кемпински», конечно, и здесь поселится в «Кемпински» – для него это гарантия определенного уровня сервиса. Есть сила привычки. Нам же приходится завоевывать сердца гостей, которые о нас только-только узнали в сети Интернет или от туроператора. Впрочем, и у нас уже есть приверженцы - недавно мы ввели в действие карты постоянного гостя.

Если продолжать сравнивать нас с сетевыми пятизвездочными отелями, то у нас производительность труда по определению ниже, а удельные затраты выше. У нас же, как в каждом Гранд-отеле, должны быть SPA-комплекс, салон красоты, фитнес-центр, свое кондитерское производство, собственный парк машин и т. д. Допустим, фитнес-центр и салон красоты с удовольствием посещают петербуржцы, кондитерское производство постоянно задействовано благодаря заказам банкетов в наших трех ресторанах. То есть некоторые службы приносят доход, обслуживая не только постояльцев, но в общем и целом, персонала много на довольно скромное число гостей. Впрочем, для гостей это хорошо – к ним больше внимания.