Ада Егорова: «Управление отелем – женская работа»

Бутик-отель по-французски

– Ада, а какова концепция отеля бренда Mercure?

– Это небольшая нестандартизированная гостиница, формат которой можно определить как бутик-отель. Каждый Mercure имеет индивидуальный дизайн. Наш отель находится в реконструированном историческом здании. Одно из первых упоминаний о нем относится к началу XIX века, когда дом был городской усадьбой одной из дворянских семей. Я считаю, что нам очень повезло, что над интерьерами отеля работала талантливый французский дизайнер Изабель Жакарт. Ей удалось воплотить сочетание французского шика и элегантности с лучшими традициями русской культуры. Основной стиль интерьеров отеля – возрожденная классика с элементами модерна и арт-деко. Главная идея, передающая как стиль отеля, так и его атмосферу, – это ощущение домашнего уюта в стенах элегантного особняка, что прослеживается в таких деталях дизайна, как стильные люстры в лобби, ресторане отеля и в номерах. Ощущение уюта и комфорта добавляют мягкие ковры с живописным рисунком, оригинальная мебель, текстиль и бра над дверью каждого номера.

– Какие категории номеров представлены в отеле?

– Помимо номеров «Стандарт» у нас 18 комнат категории «Привилегия» и 4 номера «Люкс». «Привилегия» по размеру чуть больше номера «Стандарт». Кроме того, проживание в этом номере предполагает дополнительный сервис: капсульные кофемашины Nespresso, халат и тапочки, расширенный набор косметики в ванной, свежие газеты на нескольких языках. В номерах «Люкс» две комнаты (спальня и гостиная с раскладным диваном). Такой вариант удобен для семьи, поскольку в номере можно разместить до 4 человек. Особенность некоторых наших «Люксов» – ванная, размещенная непосредственно в спальне. Это необычная, но модная сегодня тенденция.

Поскольку комнаты вписывались в исторический особняк, номера одной категории различаются по площади, имеют разную конфигурацию и количество окон. Поэтому практически каждый номер в гостинице индивидуален.

– Обратила внимание на оформление ванных комнат в духе минимализма: много «воздуха», сантехника, которая кажется совсем незаметной. Довольно выигрышно отсутствие тумбы под раковиной.

– При этом здесь есть выдвигающаяся мягкая кушетка. Что касается выбора сантехники, действительно, было важно сохранить легкость пространства.

– Если брать общественные зоны, на мой взгляд, дизайнерски удачно решена небольшая лобби-зона с камином на первом этаже отеля, совмещенная с мини-библиотекой.

– Можно сказать, что это – визитная карточка отелей Mercure. Причем камин настоящий, работает на экотопливе. Он создает дополнительный уют в холодное время года. Рядом оснащена удобная рабочая зона с компьютером. Правда, большинство гостей предпочитают работать со своими ноутбуками: Wi-Fi-Интернет доступен на всей территории гостиницы бесплатно.

– Mercure Arbat позиционируется в категории «четыре плюс»?

– Да, но, на мой взгляд, нашему отелю больше подошел бы пятизвездочный бренд MGallery компании Accor. Это молодой концепт, созданный несколько лет назад для бутик-отелей, которые плохо вписываются в концепцию бренда Sofitel («пять звезд люкс»). Однако планы собственника по открытию нестандартизированного бутик-отеля близ Арбата совпали с намерением компании Accor создать в России цепочку гостиниц Mercure. Поэтому стратегически важным было запустить в Москве первый Mercure, который станет качественным ориентиром для инвесторов.

– Кто же ваш гость?

– Сама концепция бутик-отеля предполагает, что мы ориентированы на индивидуальных гостей, в основном – на бизнес-туристов.

– То есть вы придерживаетесь стратегии не принимать туристические группы?

– Да, это так, как ни страшно об этом заявлять. Конечно, есть соблазн в низкий сезон заполнить отель за счет туристов по минимальным ценам, как это делает большинство отелей нашего сегмента. Но это ломает основную идею Mercure Arbat, который гость выбирает за камерную обстановку и особую домашнюю атмосферу. Открыв двери для туристических групп, мы рискуем потерять тот контингент, ради которого наш отель и создавался. Впрочем, зарекаться, что нам удастся придерживаться этой стратегии всегда, пока не буду.

– Mercure – французский бренд. Каково сегодня число французов среди ваших гостей?

– Максимальное – 17%. Россияне только на втором месте, хотя в большинстве отелей других брендов компании Accor в России доля россиян достигает 60-65%. На третьем месте у нас гости из Германии, далее – из Англии и Италии. Вообще европейцы сегодня хорошо знают отели Mercure. Это один из лидеров в Германии, Италии. В одной только Великобритании за последние два года открылось более 40 гостиниц Mercure.

– Насколько я знаю, в России планируется открыть еще около 10 гостиниц бренда Mercure.

– Только в этом году гостиницы бренда будут открыты в Липецке и в Сочи на Красной Поляне. Владельцы нашего отеля планируют открыть еще одну гостиницу бренда в Москве на Бауманской. Еще два объекта откроются в Сочи, один – в Нижнем Новгороде. Несколько проектов – на этапе рассмотрения. Думаю, к 2014 году у компании будет уже порядка 10 отелей Mercure в России. Планы у Accor весьма амбициозные.

– Владельцы отеля – известная ресторанная группа «Ромашка менеджмент». Ставили ли они изначально задачу подобрать концепцию ресторана при отеле, способную конкурировать с городскими ресторанами?

– Мы достаточно трезво оцениваем сложившуюся ситуацию: ресторану при отеле сегодня трудно заманить к себе гостя из города. Почему-то считается, что в ресторане при гостинице всегда дороже, а качество оставляет желать лучшего, поскольку ставка делается на поток. Мы по мере возможности пытаемся сломать этот стереотип, предложив вкусную французскую и русскую кухню. Концепцию меню ресторана разрабатывал известный французский специалист Серж Ферри, а кухню возглавил его ученик – петербургский кулинар Александр Сорокин.

Важная особенность нашего ресторанного предложения – концепция «Великие вина Mercure». Вина, представленные в специальной карте, отобраны более чем из 600 сортов. Они классифицированы согласно вкусу и аромату на 4 категории: «Свежие и утонченные», «Фруктовые и легкие», «Сбалансированные и элегантные» и «Густые и пряные». Такой способ представления вин был разработан специально для Mercure. Мы выступаем как эксперты, помогая гостю разобраться в многообразии ассортимента. Но главное – большинство из этих вин можно заказать в объеме бокала или дегустационной порции. Это нам позволяет сделать специальное оборудование для хранения и розлива вин, в котором открытая бутылка хранится под вакуумом в течение месяца без потери качества напитка.

– Кто сегодня является основными конкурентами Mercure Arbat на московском гостиничном рынке?

– Как ни странно, я не могу назвать аналоги нашего отеля. Скажем, в Москве есть пара замечательных бутик-отелей, но это независимые гостиницы, не входящие в международные цепочки. Мы же строим стратегию позиционирования и продвижения на известности бренда Mercure в Европе, а основные продажи делаем через систему бронирования группы Accor. Наверное, наиболее близкие конкуренты – отели, имеющие схожее местоположение в центре Москвы на небольшом удалении от Красной площади. Хотя большинство из них имеют свыше 200 номеров, а это означает иной подход к продажам, поскольку ставка делается на группового туриста и корпоративные контракты.

Ставка на команду

– Ада, в какой мере успех предоткрытия зависит от генерального менеджера? Его ключевая роль, вероятно, в формировании команды?

– Лично для меня как для руководителя главное – это создание настоящей команды, состоящей из единомышленников. Набирая персонал, я обращала внимание не столько на опыт (он важен лишь на отдельных менеджерских позициях), сколько на отношение к работе. Я сама человек неравнодушный к делу и хочу, чтобы рядом со мной были люди, которые любят то, что делают. Чтобы в человеке была какая-то искорка, чтобы ему было интересно расти и развиваться. Если он сам по себе замкнут и не склонен получать удовольствие от общения с людьми, научить его оказывать первоклассный сервис невозможно. Кстати, гости единодушно отмечают, что в отеле отличная команда, способная предвосхищать желания и оказывать больше внимания, чем ожидает клиент. Именно эту концепцию сервиса мы брали за основу, открывая гостиницу, и именно она способна обеспечить нам высокую конкурентоспособность на московском рынке. Если гость к нам возвращается, мы бы хотели, чтобы сотрудники его узнавали, по-особому приветствовали, окружали вниманием. И здесь очень важно обеспечить постоянство штата отеля, без чего сложно гарантировать правильный подход к постоянному гостю.

– Какое количество персонала работает в отеле?

– У нас в штате 60 человек на 109 номеров.

– Набирая персонал, Вы лично отсматривали всех соискателей?

– Да, я сама общалась с претендентами, так как это моя задача – создать правильную атмосферу в отеле. Кстати, когда гостиница небольшая, гораздо проще собрать коллектив, который будет как одна семья. Скажем, мы дружно помогаем той службе, которая, возможно, оказалась в сложной ситуации из-за того, что заболели сразу несколько сотрудников. Например, у нас не является чем-то из ряда вон выходящим, когда руководители отделов при необходимости убирают в ресторане посуду после завтрака. В больших гостиницах часто бывает, что сотрудник встает в позу: «я не должен этого делать» или «это не входит в мои функциональные обязанности». В своем коллективе я такого отношения к общему делу не допускаю.

– Тренд взаимозаменяемости персонала пришел в Россию из Европы?

– Я с этим впервые столкнулась в Accor. В компании против раздувания штата отелей. В период высокой загрузки отели сети стараются активнее использовать аутсорсинг. Если эта стратегия работает, гостинице проще пройти через кризисные времена и избежать сокращения персонала. Например, во время последнего кризиса в российских гостиницах Accor практически не было сокращений.

– Если говорить о вашем отеле, какие виды работ сегодня отдаете на аутсорсинг?

– Это уборка номеров, из которых выехали гости (комнаты, где они еще живут, убирают наши сотрудники). Также это работа грузчиков, разнорабочих, мойщиков посуды, поваров, которые делают на кухне заготовки. К сожалению, на аутсорсинг нельзя отдать многое. Так, мы не доверяем приходящим сотрудникам те участки, которые предполагают контакт с гостем, а также зоны, где есть материальная ответственность.

– А что еще помимо набора команды является наиболее сложным на этапе предоткрытия?

– Генеральный менеджер брендового отеля должен быть хорошим переговорщиком. Он всегда находится между западной управляющей компанией, которая требует от владельца отеля максимального соблюдения своих стандартов, и инвестором, имеющим свой взгляд на многие вопросы. Задача управляющего – донести до владельца, почему мы в целях экономии не можем отказаться от той или иной процедуры, которая принята во всем мире в отелях этого бренда. Также приходится разъяснять моменты, связанные с ценовой стратегией, оптимизацией прибыли, и многое другое.

«Ответственности я не боялась никогда»

– Ада, насколько я знаю, высшее образование Вы получили, что называется, по профилю – в сфере туризма и гостиничного бизнеса.

– Я родом из Сочи – туристического города, где исторически основной бизнес – это обслуживание работающих здесь гостиниц и санаториев. Когда оканчивала школу, в городе открылся первый Сочинский государственный университет туризма и курортного дела. Естественно, вопрос, куда идти учиться, для меня практически не стоял. Помимо управленческого экономического образования в вузе давали еще и два иностранных языка. По завершении обучения я попала по конкурсу в только что открывшуюся гостиницу Radisson SAS Lazurnaya в отдел продаж. Для меня самой это было достаточно неожиданным, поскольку пределом мечтания студентки были должность администратора службы приема и размещения или портье.

– Можно сказать, повезло: Radisson SAS Lazurnaya – один из первых брендовых отелей в России.

– На тот момент – один из лучших. Это была отличная школа, и, наверное, именно там мне и была привита любовь к гостиничному бизнесу. Хотя работать приходилось много. Гости, которые приезжали в Сочи, с завистью отмечали: как вам повезло, что вы находитесь в таком курортном раю. На самом деле мы трудились в поте лица в застегнутых на все пуговицы черных костюмах, пока все отдыхали. Об отдыхе и не мечтали.

– Вы сами приняли решение перебраться из Сочи в Москву?

– Отработав 5 лет в «Лазурной», я уже с трудом представляла свое дальнейшее развитие в Сочи, а Москва открывала новые перспективы. Так я приняла предложение перейти в гостиницу Renaissance Moscow. Но именно в компании Accor произошло мое взросление и становление как руководителя. В 2002 году я пришла на открытие гостиницы Novotel Moscow Centre, где и началась моя карьера в компании. Именно в Accor мне дали не просто возможность попробовать себя в качестве генерального менеджера, но предоставили шанс открыть новую гостиницу на новой для себя позиции. В этом смысле опыт открытия «Ibis Москва Павелецкая» для меня бесценен. Не каждому опытному генеральному менеджеру довелось когда-нибудь открывать отель. А мне, можно сказать, повезло с первого раза.

– После сочинского университета Вам довелось пройти программу профессионального развития в американском Корнелльском университете, а позднее – обучаться в Академии Accor. Какая из этих трех школ дала больше?

– Трудно сказать… Наверное, на каждом этапе моего профессионального роста обучение в каждой из этих школ было своевременным и дало свои плоды. Думаю, что без одной из этих ступенек я бы лишилась чего-то важного. Но именно последняя школа компании Accor была ориентирована на подготовку генеральных менеджеров.

– Ада, в компании Accor Вы уже 10 лет. Что так надолго привязало Вас к ней?

– Accor – один из крупнейших гостиничных операторов в мире, самая динамично развивающаяся компания в России, и я рада, что в ее успехе есть и мой небольшой вклад. Я не боюсь изменений и всегда стремлюсь к какому-то развитию. Но в случае с компанией Accor ценно то, что мне дали попробовать себя на разных позициях, не побоялись доверить открытие отеля. Конечно, всегда есть какие-то интересные предложения, но я по-прежнему в Accor во многом потому, что компания верит в меня, а я верю в компанию.

– Что было самым сложным, когда Вас назначили генеральным менеджером гостиницы «Ibis Москва Павелецкая»?

– В тот момент меня все спрашивали: не страшно брать на себя такую ответственность? На самом деле ответственности я не боялась никогда. Больше страшил объем незнания, так как новая работа требовала более высокого профессионализма. И чем больше я узнавала, тем отчетливее понимала, как много еще пока не знаю. Был еще один момент, который меня смущал. До этого я была одним из членов большого коллектива, а здесь мне нужно было вдруг стать лидером и повести всех за собой, причем так, чтобы никто не решил, что я «надела корону», и не воспринял мою требовательность как гордыню.

– Сложно было выстраивать отношения с бывшими коллегами?

– Удивительно, но оказалось, что нет. Я достаточно требовательный руководитель, но всегда стараюсь дать своим сотрудникам как можно больше инструментов для решения вопросов. Стараюсь не диктовать, как поступить в сложной ситуации. Чтобы человек учился принимать решения, развивался и рос. Многие из тех, с кем я работала, сегодня уже занимают руководящие позиции, и мне приятно осознавать, что я тоже приложила к этому руку.

– Мужчины-отельеры часто отмечают, что управление гостиницей – неженское дело, поскольку отнимает слишком много сил и времени, требует очень серьезной самоотдачи.

– Естественно, на работе приходится проводить много времени: оставаться вечером, работать в выходные. Но в этом режим отельера не сильно отличается от режима управленца в любой другой сфере. Весь вопрос в том, получаешь ты от своей работы удовольствие или делаешь ее из-под палки. Вообще, мне кажется, отельный бизнес – та редкая область, куда женщина-руководитель вписывается очень органично. Мы часто рассматриваем отель как временный дом для нашего гостя, а кто, как не женщина, создает в доме уют! Думаю, что даже по атмосфере отеля можно понять, что им руководит именно женщина.

– Сегодня Вы один из немногих российских отельеров, управляющих отелем международного бренда. Это серьезная вершина. А каким видите свое дальнейшее развитие в профессии?

– Мне очень нравится выражение Вуди Аллена: если хочешь насмешить Бога, то надо рассказать ему о своих планах. Я очень люблю то, чем занимаюсь сегодня, ценю людей, с которыми работаю, и наслаждаюсь каждым днем своей жизни. Не хочу загадывать, чем буду заниматься завтра и что меня ждет. Я просто верю – все самое интересное еще впереди.

Беседовала Юлия Яковлева

Об отеле

Mercure Arbat Moscow – первый российский бутик-отель бренда Mercure, принадлежащего ACCOR Group. Глобальная сеть Mercure в настоящее время объединяет свыше 700 отелей более чем в 50 странах мира.

Mercure Arbat Moscow открылся в январе этого года в историческом центре Москвы на Смоленской площади по соседству с пешеходной улицей Арбат. Позиционируется в категории «четыре плюс». Номерной фонд гостиницы включает 109 номеров, в том числе 18 комнат категории «Привилегия» и 4 номера «Люкс». Три номера предназначены для людей с ограниченными возможностями. В отеле расположены: ресторан французской и русской кухни La Promenade, лобби-бар, переговорная на 14 мест, небольшой оздоровительный центр, включающий тренажерный зал и сауну.

Об отельере

Ада Егорова родом из Сочи. Высшее образование получила в Сочинском государственном университете туризма и курортного дела (1990 – 1995 гг.). Сразу по завершении учебы прошла по конкурсу в отдел продаж нового отеля Radisson SAS Lazurnaya, где проработала пять лет. В 2000-м приняла предложение переехать в Москву, где некоторое время работала в гостинице Renaissance Moscow.

В компанию Accor Group Ада пришла в 2002 году. Она была приглашена в команду предоткрытия новой гостиницы Novotel Moscow Centre в качестве директора по продажам и маркетингу. В 2009 году Аде доверили открывать новый отель Ibis Moscow Paveletskaya уже в роли генерального управляющего. Эта должность впервые в компании Accor доверена российскому менеджеру. В июле 2011 года Ада Егорова оставляет Ibis и в качестве генерального менеджера подключается к работе по открытию первого бутик-отеля Mercure Arbat Moscow в России.